Leadership beim Veränderungsmanagement unter Berücksichtigung des Gesundheitskonzeptes von A. Antonovsky

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Ausgangslage und Hintergrund
1.1 Aufbau der Master Thesis
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Theorie, Methode und Empirik

2 Die Bedeutung von Leadership beim Veränderungsmanagement
2.1 Begriffsdefinition Leadership
2.1.1 Die Problematik der Leadership-Bezeichnung
2.1.2 Realitätsferne Annahmen des Leaders
2.1.3 Authentisches Leadership
2.1.4 Die drei elementaren Säulen des Leadership
2.2 Unterschiede zwischen Leadership und Management
2.2.1 Vereinfachte Polarisierung der beiden Führungsformen
2.2.2 Die sinnvolle Kombination der beiden Führungsformen
2.2.3 Die Quintessenz bei der Berücksichtigung beider Formen
2.2.4 Die Klärung der sechs Leadership-Fragen
2.2.5 C.O.S.T.-Leadership-Modell
2.3 Darwinismus und Opportunismus bei Leadership
2.3.1 Darwiportunismus als Megatrend im Wettbewerbsmarkt
2.3.2 Die Darwiportunismus-Matrix
2.3.3 Leadership im Wechselspiel zwischen den Polen
2.4 Selbstführung und Stressbewältigung des Leaders
2.4.1 Leadership-Verantwortung und stoische Führungsprinzipien
2.4.2 Die Problematik des Charismas
2.5 Leadership-Notwendigkeit in sozialen Institutionen
2.5.1 Der Kunde als Fokus der Leadership-Strategie
2.5.2 Leadership bei Erstellung der Vision, Mission und Leitbildes
2.6 Leadership bei der Gestaltung der Organisationskultur
2.6.1 Definition der Organisationskultur
2.6.2 Die lernende Organisationskultur

3 Veränderungsmanagement beim Leadership-Ansatz
3.1 Notwendigkeit von Veränderungen
3.1.1 Was kann Leadership bei Veränderungen leisten?
3.1.2 Sozial nachhaltiges Veränderungsmanagement
3.2 Die Balance des Wandels ohne negative Auswirkungen
3.2.1 Die „harte“ Theorie E (Economic Value)
3.2.2 Die Bedeutung der SWOT-Analyse bei Veränderung nach Theorie E
3.2.3 Die „weiche“ Theorie O (Organisationsveränderung)
3.2.4 Die Kombination der Veränderungstheorie E und Theorie O
3.2.5 Praxisbeispiel der Kombination von Theorie E und O
3.2.6 Veränderungsmanagement mit der Balanced Scorecard
3.2.7 Unterstützende Maßnahmen bei den Transformationen
3.2.8 Die Schritte zur Erneuerung einer Organisation
3.2.9 Betriebliche Gesundheitsförderung beim Veränderungsmanagement

4 Gesundheitskonzept von ANTONOVSKY
4.1 Bestandteile des Gesundheitskonzeptes
4.1.1 Gesundheits-Krankheits-Kontinuum
4.1.2 Gesundheit als Resultat aus Ressourcen und Risiken
4.1.3 Beschreibung der Risiken
4.1.4 Beschreibung der Ressourcen (Kohärenzgefühl)
4.2 Optionen zur Implementation von salutogenen Aspekten
4.2.1 Kritische Würdigung des Denkansatzes
4.2.2 Zusammenfassung des Gesundheitskonzepts

5 Leadership-Praxistransfer beim Veränderungsmanagement bei BGF
5.1 Vorstellung und Zielsetzung des Interventionsprojektes
5.2 Ablauf und Planung des Projektes
5.3 Controlling der Projektimplementation
5.3.1 Einrichtung einer Homepage
5.3.2 Einführung von Mitarbeiterzielvereinbarungen
5.3.3 Erstellung des abteilungsspezifischen Fortbildungskalenders
5.4 Positive Nebeneffekte der Projektarbeit
5.5 Problemfelder der Projektarbeit
5.6 Zusammenfassung der Projektarbeit

6 Studie zur Projektevaluation der BGF
6.1 Studiendesign
6.1.1 Operationalisierung
6.1.2 Studienwirkungsfelder
6.1.3 Methodenwahl
6.1.4 Gütekriterien
6.1.5 Aufbau des Erhebungsinstrumentes
6.1.6 Feldorganisation
6.1.7 Festlegung der Untersuchungsdesigns
6.1.8 Vorstellung und Durchführung des „Zwei-Phasen-Pretesting“
6.1.9 Analyse und Auswertung des Pretest
6.2 Gesamterhebung des Intensivpflegepersonals
6.2.1 Ergebnisse der Untersuchungsebenen
6.2.2 Durchschnittswerte der Untersuchungsebenen
6.2.3 Diskussion der Ergebnisse
6.2.4 Erkenntnisgewinn für die Praxis
6.3 Kritische Reflexion der Evaluationsstudie

7 Zusammenfassung und Fazit

8 Ausblick auf das weitere Vorgehen

Literaturverzeichnis

Anlagen

Anmerkung: In der vorliegenden Arbeit wird aus Vereinfachungsgründen vorzugsweise die männliche Formulierung verwendet

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Leadership- Management Kontrastierung

Abbildung 2: Kernpunkte des Managements und Leadership

Abbildung 3: Führungsformen nach Hinterhuber

Abbildung 4: Die Einheit von Management und Leadership

Abbildung 5: C.O.S.T.-Leadership-Modell

Abbildung 6: Ziel-Vierfelder-Matrix (Darwinismus/Opportunismus)

Abbildung 7: Die beiden Dimensionen der unternehmerischen Vision

Abbildung 8: Der Prozess der Organisationsentwicklung

Abbildung 9: Das SIM-Modell

Abbildung 10: Zeitalter des Wandels

Abbildung 11: Benchmarkvergleich im Klinikbereich

Abbildung 12: Betriebsanalyse

Abbildung 13: Relative Entwicklung der Anzahl der Ärzte, Pflegekräfte, Fallzahlen und

Belegungstage in der BRD von 1991 bis 2004

Abbildung 14: Relative Entwicklung der Behandlungsfälle pro Mitarbeiter und Jahr in der

BRD von 1991 bis 2004

Abbildung 15: Achsenverlauf der Gesundheit

Abbildung 16: Projektzielsetzung

Abbildung 17: Bewertungsschema des Fragebogens

Abbildung 18: Darstellung der Perspektivenauswertung

Abbildung 19: Zuordnung des Anhaltswertes in der Likert-Skala

Abbildung 20: Säulendiagramm der Ebenenbewertung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Realitätsferne Annahmen des Leader-Management-Vergleichs

Tabelle 2: Vergleich der SWOT-Analysen unterschiedlicher Trägerschaften

Tabelle 3: Die Kombination der Theorie E und O

Tabelle 4: Die Balance Scorecard im Klinikbereich

Tabelle 5: Grundlegende Annahmen des pathogenetischen und salutogenetischen

Modells

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Die besten Arbeitgeber im Gesundheitsmarkt

Anlage 2: Projektauftrag

Anlage 3: Projektmatrix

Anlage 4: Genehmigung der Evaluationsstudie durch den Personalrat

Anlage 5: Leistungsvergleich der beiden Pretestarten

Anlage 6: Fragebogen zur Projektevaluation

Anlage 7: Bewertung der personalen Perspektive zur Persönlichkeitssentwicklung

Anlage 8: Bewertung der personalen Perspektive zur Persönlichkeitssentwicklung

Anlage 9: Bewertung der intrapersonalen Perspektive zur Teamentwicklung

Anlage 10: Ergebnisse der Gesamtauswertung

Anlage 11: Zeit- und Kostenaufstellung der Evaluationsstudie

Anlage 12: Bewertung der Homepage

1 Ausgangslage und Hintergrund

Die bundesdeutsche Krankenhauslandschaft befindet sich in einem schwierigen Wettbewerbsumfeld und ist einem enormen Kosten- und Leistungsdruck unterworfen. Je nach Berechnungen werden in den nächsten zehn Jahren 25% der Krankenhäuser vom Markt verschwinden. Durch den technologischen und medizinischen Fortschritt und aufgrund zunehmender Effizienz wird die durchschnittliche Verweildauer der Patienten im Krankenhaus von 11,9 Tagen auf 6,2 Tage im Jahr 2020 sinken.¹

Vor allem auf die Pflege, der größten Berufsgruppe im Krankenhaus, kommen neue Herausforderungen zu. Bedingt durch die Einführung des DRG-Vergütungssystems hat sich schon jetzt die Verweildauer drastisch reduziert. Dieses Entgeltsystem stellt das Pflegemanagement vor die Aufgabe, die Kosten zu minimieren, ohne die Qualität der Pflege zu vernachlässigen. Parallel finden Privatisierungen, Personalabbau und Leistungsverdichtungen statt. Der Qualifizierungsbedarf und der Administrations-aufwand in der Pflege steigt stetig, im Gegenzug dazu sinken jedoch die Arbeits-zufriedenheit und der Handlungsspielraum der Pflegekräfte. Zudem müssen in Zukunft immer mehr ältere, multimorbide und demente Patienten von durchschnittlich immer älterem Pflegepersonal versorgt werden.

Der DAK-Report 2005 belegt erneut beängstigende Zustände: 25% der Pflegekräfte und sogar 40% der Pflegeführungskräfte leisten durchschnittlich mehr als 10 Überstunden im Monat, Pausen können kaum eingehalten werden. Zwar sind die Krankenstände der Pflegekräfte gegenüber dem Vorjahr 2004 um 0,3% auf 3,2% krankheitsbedingter Ausfallquote gesunken, dies könnte allerdings auch mit der Sorge um den Verlust des Arbeitsplatzes durch übermäßige Fehlzeiten im Zusammenhang stehen. Damit liegt die Erkrankungsrate von Pflegekräften weiterhin deutlich über dem Gesamtwert aller DAK-Versicherten.

Die psychischen Erkrankungen bei Mitarbeitern des Pflegepersonals im Vergleich zum Gesundheitsreport 2003, haben insbesondere bei Frauen weiter an Bedeutung gewonnen. Der Arbeitsunfähigkeitsanteil psychischer Erkrankungen bei Frauen liegt zurzeit bei 11,6%, bei Männern bei 8,4%.²

Die wichtigste Schlussfolgerung des Gesundheitsreportes 2005 lautet daher, dass die Pflegenden wesentlich stärker in die Prozesse des Strukturwandels und der Gestaltung der Arbeitsprozesse einbezogen werden müssen.³

Insbesondere das leitende Pflegepersonal wird zukünftig vorrangig über soziale und betriebswirtschaftliche, damit weniger fachlich-inhaltliche Kompetenzen verfügen und diese vermitteln müssen, um den notwendigen Strukturwandel zu gewährleisten. Dies ist aber relativ schwierig, da starre, eingefahrene und „historisch-gewachsene“ Leitungsstrukturen im Krankenhaus, derartige Bemühungen konterkarieren.

Akquisitionen wie beispielsweise aktuell im Rhönklinikum gewinnen an Bedeutung. Es entstehen riesige Konzerne, die in starker Konkurrenz zu anderen Einrichtungen stehen. Die meisten Akquisitionen führen jedoch nicht zur gewünschten Wertsteigerung, denn die Integration dieser sozialen Institutionen dauert doch länger an wie vergleichsweise die Übernahme einer Fabrik mit deren entsprechenden Fertigungsstraßen.

Gerade aber in einem solchen Wandel ist ein leistungsfähiges Veränderungs-management unabdingbar. Dies ist allerdings bei der Zusammenlegung von Kliniken mit deren doch sehr unterschiedlichen Unternehmenskulturen nicht so einfach zu vollziehen. Oft gelingt lediglich eine Stellenplanadaption (Downsizing), der Erhalt der Teamkultur, sowie die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, die jedoch essenziell für die Arbeitsqualität ist, bleibt aus. Zudem fehlt meist ein gemeinsam entwickeltes Leitbild, eine einheitliche Mission und eine Sinn gebende, akzeptierte Vision. Praxisbeispiele für Veränderungsprozesse fehlen meist, es gilt der Grundsatz „Trial and Error“. Doch die Zeiten in denen Führungskräfte (un)bewusst Fehlentscheidungen in Kauf nehmen konnten, sind durch den enormen Kostendruck endgültig vorbei. Der Ruf nach neuen Managementmethoden (insbesondere Leadership mit starken Persönlichkeiten) wird auch in der pflegerischen Profession immer lauter. Aus den USA gelangen verschiedene Leadership-Konzepte, die in Profitorganisationen schon seit längerem steigende Beachtung fanden auch in die bundesdeutsche Krankenhauslandschaft. Sogenannte weiche Faktoren wie Anerkennung, Partizipation und Menschenwürde gewinnen besonders in sozialen Institutionen, zunehmende Beachtung.

Es bildeten sich zweijährige MBA Leadership-Studiengänge, die sich ausschließlich mit dem Thema Leadership (z.B. Berlin, Heilbronn) befassen, um diese Tendenz zu berücksichtigen. Diese aktuelle Bedeutung von Leadership im Kontext des Wandels wird besonders herausgearbeitet.

1.1 Aufbau der Master Thesis

Im ersten, einführenden Teil wird die aktuelle Situation im Krankenhaussektor, insbesondere der Arbeitssituation von Pflegekräften aufgezeigt.

Im zweiten Teil wird die Bedeutung von Leadership beim Veränderungsmanagement beschrieben. Hier erfolgt eine grundsätzliche Gegenüberstellung von Leadership und Management und der Vergleich, was Leadership in Ergänzung zum Management zu leisten vermag.

Der dritte Teil zeigt die Notwendigkeit der Veränderungen im Krankenhausbereich auf, die Bedeutung von Leadership, der extreme Wandel in diesem Marktsektor und dessen Erfolgsfaktoren im Wettbewerb werden herausgearbeitet.

Im vierten Teil wird auf ein theoretisches Konstrukt als Leitvision bei Leadership eingegangen. Das Gesundheitskonzept von ANTONOVSKY wird hierbei kurz dargestellt, dabei spielt das Grundverständnis der Gesundheit als ein Resultat aus Ressourcen und Risiken eine entscheidende Rolle beim Gesundheitsmanagement. Anschließend wird im fünften Anteil ein Praxistransfer eines Gesundheitsmanagement-konzeptes als Investition für die Zukunft aufgezeigt, welches anlässlich einer Projektarbeit auf einer Intensivstation (ICU) des Klinikums Giessen und Marburg implementiert wurde.

Der sechste Teil beschreibt zusammenfassend die nachfolgende Evaluation dieser Projektarbeit, um den Praxiserfolg zu sichern und aufzuzeigen.

Diese Arbeit ist ausgehend von Theorien und notwendigen Begrifflichkeiten bis hin zur Evaluation aus der Praxis für die Praxis, an die pflegerische Profession und deren Führungsstrukturen gerichtet. Dabei soll eine visionäre Sichtweise in Form von Leadership als Denkanstoß für weitere Projekte aufgezeigt werden.

1.2 Ziel der Arbeit

Zielsetzung der Arbeit ist, Leadership als eine besondere Ergänzungsform von Management darzustellen. Dabei wird ein sinnhaftes Konstrukt zur Unterstützung beim Veränderungsmanagement herangezogen. Der Autor, ein unmittelbar von der rasanten Entwicklung betroffener Mitarbeiter der Profession Pflege, schildert den Weg von der Theorieableitung bis zur Praxisevaluation, um eine weitere Verbreitung und Anwendung für Praktiker und Leader vorzustellen.

1.3 Theorie, Methode und Empirik

In dieser Arbeit wird dem transformativen Leadership besondere Bedeutung gewidmet. Unter transformativem Ansatz versteht man einen Paradigmenwechsel durch Verlassen traditioneller Denkschemata und Grundeinstellungen. Die aktive Mitarbeiterbeteiligung bei der Gestaltung von Arbeitsabläufen, verknüpft mit einer wertbezogenen Neuorientierung soll durch eine Selbstverpflichtung bei den Organisationsmitgliedern im Arbeitsbereich einer ICU erreicht werden. Dies soll im Kontrast zu der transaktionalen Führung mit deren klassischer Zielvorgabe des Managements dargestellt werden. Dort erfolgt meist lediglich eine extrinsische Motivation der Mitarbeitenden durch Bonus/Malus-Regelungen bei der Zielerreichung. Der Fragestellung in wie weit transformatives Leadership verknüpft mit einer sinnstiftenden Leitvision, Wandlungsprozesse sozial verträglich und nachhaltig gestalten kann, wird nachgegangen. Als gesundheitsfördernde Vision wird das Leitkonzept von ANTONOVSKY für die Ableitung der Organisationsmission herangezogen. Als Praxisbeispiel für das transformative Leadership wird eine Projektarbeit zur Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) aufbereitet und deskriptiv in Kurzfassung dargestellt. Diese fand unter Berücksichtigung dreier verschiedener Interventionsebenen auf einer ICU statt. Die Überprüfung der Wirksamkeit wurde nach erfolgtem Praxistransfer vorgenommen. Die empirischen Auswertungen derselben dienen der weiteren Zielfokussierung.

2 Die Bedeutung von Leadership beim
Veränderungsmanagement

2.1 Begriffsdefinition Leadership

In jüngster Zeit wird „Leadership“ in Managementdiskussionen zunehmend populär. Eine rasche Verbreitung dieses Begriffes und starkes Interesse an ihm wird deutlich. Ursächlich dafür sind empirische Ergebnisse, wonach nur 10% der Manager eines Unternehmens zielgerichtet handeln. Den anderen 90% der Führungskräfte fehlt die Energie, der Fokus, oder sie sind „busy Manager“ und damit nicht in der Lage zielgerichtet zu handeln.4

Oft jedoch wird der Leadership-Begriff nur als Synonym für Führung benutzt.

„Leader“ wird aus dem Englischen mit Leiter oder Führer übersetzt. Maßgeblich hat 1990 Professor KOTTER von der Universität Harvard mit seinem Werk „A Force for Chance: How Leadership differs from Management“ den Leadership-Begriff geprägt. Mit „Leadership“ wird der Führungsstil oder die Person der Führungskraft wiedergegeben.

„Leadership heißt, neue Möglichkeiten zu entdecken und umzusetzen oder umsetzen zu lassen, sowie die unternehmerischen Veränderungsprozesse so zu gestalten, dass Werte für die Kunden geschaffen und dadurch auch die übrigen Partner der Unternehmung zufrieden gestellt werden.“⁵

„Leadership zielt damit eher auf das visionäre Denken ab, Managementwissen hingegen von der Pflege auf das Tun.“⁶ Damit wird klar, dass z.B. ein Pflegemanager nicht nur administrative Leitungsaufgaben erledigt, sondern auch Visionen für Gestaltungsaufgaben und Anforderungen der Zukunft entwickeln sollte.

Leadership wird als Verhaltensergebnis persönlicher und charakterlicher Verhaltensweisen definiert. Damit ist der ganzheitliche und zukunftsorientierte, nach Visionen geleiteter Wandel gemeint und nicht nur ein Abarbeiten einer „to do list“.

2.1.1 Die Problematik der Leadership-Bezeichnung

Im deutschen Sprachgebrauch wird im Hinblick auf die NS-Vergangenheit bewusst der Wortlaut „Führer“ vermieden. Das deutsche Wort „Führung“ wird dagegen im Englischen mit „Management“, „Administration“ oder „executive“ übersetzt. Die Bedenklichkeit der Bezeichnung Leadership wird offenkundig, wenn der Vergleich mit Management oder mit einem bestimmten Persönlichkeitstypus erfolgt.⁷

In immer mehr Organisationen wird statt des Managements der Leadership-Ansatz präferiert. Dies scheint dadurch begründet zu sein, dass der rasante Wettbewerb die vorhandenen Managementstrukturen vor einige fast unlösbare Probleme stellt. Die (gewachsene) Managementstruktur mit ihrer teilweisen anachronistischen Gütequalität hatte sich jedoch in stabilen Marktverhältnissen gebildet (früheres Kostendeckungs-prinzip). Seit der Einführung des Gesundheitsstrukturgesetzes (1993) und den verschiedenen weiteren staatlichen Regulierungsversuchen bis zum heutigen DRG-System (Diagnosis Related Groups) haben sich diese Anforderungen jedoch rapide gewandelt. Langfristige visionäre und vor allem sinnstiftende Führung gewinnt heute an Bedeutung.

2.1.2 Realitätsferne Annahmen des Leaders

Oft erfolgt in der aktuellen Literatur ein realitätsferner Vergleich von Leader und Management. Um die Bedeutung eines „Leaders“ zu akzentuieren, werden sämtliche Managementeigenschaften denunziert. Mit bemerkenswerter Nonchalance erfolgt ein Vergleich vermeintlicher Persönlichkeitsmerkmale und Sichtweisen des Managements, welche die Kernkompetenzen des Managers deutlich herabsetzen. Die folgende Darstellung lehnt sich an MALIK an: Meist wird schlechtes Management mit gutem Leadership verglichen. Primär sollte jedoch hinterfragt werden, was gutes Management leistet, und was dann darüber hinaus gutes Leadership leisten kann.⁸

Dabei sind die Theorien, die einzelne „Führer“ postulieren, prospektiv zu überprüfen, damit nicht Fehler der Vergangenheit wiederholt werden. Auch sollten die logischen Schlussfolgerungen bzgl. ihrer Authentizität hin nachweisbar sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Malik (2005), S. 287

Tabelle 1: Realitätsferne Annahmen des Leader-Management-Vergleichs

In dieser Gegenüberstellung (s. Tabelle 1). fällt auf, dass hier absolute Persönlichkeits-merkmale und Sichtweisen akzentuiert werden. Zudem ist Leadership von der jeweiligen objektiven Situation und der erforderlichen Handlungsstrategie abhängig. Im Vergleich mit Management werden hier jedoch konstituierende Merkmale aufgezeigt, die sogar innerhalb entsprechender Assessment-Center von einzelnen Personalmanagern abgeprüft werden.

Diese aktuellen und modernen „Leadership-Testformen“ würden auch die wirklichen Führer der Vergangenheit wie Henry Dunant oder Florence Nightingale nicht bestehen, die nicht aufgrund des Seins, sondern durch ihr beispielhaftes Handeln, Expertise und Verantwortung wahre Leader waren.⁹

2.1.3 Authentisches Leadership

Authentisches Leadership dagegen zeigt sich in der Akzeptanz der eigenen Bedeutungslosigkeit im Vergleich zur Aufgabenstellung. Leader erkennen (rechtzeitig) ihre Sterblichkeit und Bedeutungslosigkeit, daher konzentrieren sie sich systematisch auf die wesentlichen Dinge und arbeiten daher konsequent an den entscheidenden Elementen wirklicher Führung.¹⁰ Dies zeigt sich deutlich in der Leadership-Denkweise: „Das Team und nicht der Leader alleine hat (benötigt) Erfolg!“- Dementsprechend werden die Teammitglieder auch behandelt, konstruktive Kritik kann ohne Repressalien geäußert werden. Im entscheidenden Moment bringen Leader Zivilcourage und Mut auf, sie sind sogar bereit, um der Sache willen ihre eigene Karriere und Position aufzugeben. Weiterhin wird durch ihr aktives Zuhören und eine adressatengerechte Kommunikation Verständlichkeit gefördert. Wenn die erwarteten Resultate sich nicht einstellen, wird ohne Alibis, Ausreden oder Schuldzuweisung der Misserfolg und die Verantwortung übernommen. Mit dem Team wird gemeinsam nach einer Lösung gesucht, dabei stellt sich der Leader kompromisslos der Aufgabenstellung. Offensichtlich werden authentische Leader weder für ihre Aufgabe geboren, noch werden sie zu dieser Funktion trainiert. Es sind die Verhaltensweisen, die durch deren langfristig-visionären Grundhaltung bestimmt werden.

2.1.4 Die drei elementaren Säulen des Leadership

Die primäre Aufgabe des Leadership ist, die Zukunft zu antizipieren und vorzubereiten, d. h. Szenarien zu konstruieren, auf die Strategien abgestimmt werden. Dabei tritt der Leader als Mentor und nicht wie beim Management als Team-Player auf. Nach HINTERHUBER sind folgende Aspekte zu berücksichtigen:¹¹

1. Wer führen will, muss ein Visionär sein. Dabei ist die überzeugende, dienende und richtungsweisende Grundhaltung entscheidend, die den Leader mit seinem Siegeswillen anspornt und die er durch Sinnvermittlung bei den Beteiligten erhält.
2. Der Leader muss ein „echtes“ Vorbild sein, innovatives Denken, Mut und beispielhafte Taten runden sein Profil ab. Dies gilt insbesondere unter dem Aspekt der Kohärenz, d.h. „nicht Wasser predigen und dann selbst Wein trinken“ oder aus dem amerikanischen Sprachjargon „Walk the talk“. Worte und Taten müssen absolut kongruent sein, es darf kein Widerspruch auftreten.
3. Leadership steigert nachhaltig den Unternehmenswert, damit wird Wohlstand für die strategischen Partner geschaffen. Dies geschieht primär durch kurzfristige Ergebnisse, die Langzeitperspektive wird jedoch mindestens genauso beachtet.

Diese drei Schlüsselelemente lassen sich nur durch einen Verbund von Eigenschaften und Verhaltensweisen erreichen. Problemlösungskompetenz, die Fähigkeit Mitarbeitende zu inspirieren, ja gerade zu begeistern, und die kognitive Kompetenz, die Zukunft zu antizipieren. Die Selbstentwicklungsfähigkeit und die Fähigkeit andere weiterzuentwickeln bis man selbst ersetzbar ist, fällt dabei einigen Führungskräften besonders schwer. Denn hier gilt nicht „Wissen ist Macht“, sondern „Wissen teilen ist Macht“.

2.2 Unterschiede zwischen Leadership und Management

2.2.1 Vereinfachte Polarisierung der beiden Führungsformen

Management bedeutet, Probleme mit dessen Instrumentarium auf kreative Weise zu lösen. In turbulenten Zeiten, insbesondere bei Veränderungen, ist Leadership jedoch bedeutend wichtiger als Management.¹² Ein Unternehmen benötigt beide Formen. „Leadership ist mit dem Beruf eines hoch qualifizierten Dirigenten oder Bauherrn, Management mit dem eines Kapellmeisters oder Baumeisters vergleichbar.“¹³

Doch was macht den Unterschied zwischen diesen beiden Führungsformen aus?

Die Leadership- Management Kontrastierung (Abbildung 1) erfolgt in Anlehnung an SCHMIDT:¹⁴

1. Managers do things right - leaders do the right things
2. Zu viele Unternehmen sind “overmanaged” jedoch “underleaded”
3. Leadership ist weit mehr als Management und oberhalb der Managementebene angesiedelt
4. Leadership ist illusionäres Wunschdenken
5. Leadership überfordert und verunsichert Manager durch unerreichbare Kataloge von Eigenschaften
6. Management ist erlernbar, Leadership nicht (Traits)

Quelle: Schmidt (2006), Chart 15

Abbildung 1 Leadership- Management Kontrastierung

DRUCKER und BENNIS formulieren den Unterschied zwischen Management und Leadership folgendermaßen: „Management ist, wenn man die Dinge richtig macht; „Leadership ist, wenn man die richtigen Dinge macht“- oder auch „ Management ist Effizienz beim Klettern auf der Erfolgsleiter; Leadership bestimmt, ob die Leiter an der richtigen Stelle steht.“

Der Fokus von Leadership liegt in der Menschenorientierung, dabei tritt der Leader als Coach und Vorbild auf. Vorbild bedeutet allerdings, dass ein „authentisches Vorleben“ von Einstellungen, Handeln und Wertorientierung erforderlich ist. Durch eine sinnvolle Visionsdeklaration werden Energien und Orientierungspunkte bei den Mitarbeitenden mobilisiert. Weiterhin wird in der vermeintlichen Problemsituation durch Aufzeigen von Chancen und Herausforderungen die Sichtweise der Mitarbeitenden umgekehrt. Dazu gehört auch die Inspiration zu Eigeninitiative, Eigenverantwortung und Kreativität.

Nach SCHMIDT lassen sich die Kernpunkte des Managements und des Leadership (s. Abb. 2) folgendermaßen zusammenfassen.¹⁵

Management:

- Erfolg
- Ziel
- Fachliche Verantwortg.
- Macht/Karriere
- Beharrlichkeit
- Motivieren
- Shareholder value
- Opportunismus

Quelle: Schmidt (2006), Chart 23

Leadership:

- Sinn
- Vision
- Persönliche Verantwortg.
- Dienen/übergeordneter Sinn
- Gelassenheit
- Fördern
- Stakeholder
- Loyalität

Abbildung 2: Kernpunkte des Managements und Leadership

vgl. Schmidt (2006), Chart 22

Für den vorgesehenen Praxistransfer (Veränderungsmanagement) im dritten Teil der Arbeit ist die differenzierte Darstellung (Abb. 3) der Führungsformen nach HINTERHUBER erforderlich.¹⁶

Die vereinbarten (Jahres-)Ziele kreativ und innovativ erreichen, bestehendes Optimieren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hinterhuber (2005), S. 21

Abbildung 3: Führungsformen nach Hinterhuber

Der Manager sollte aber nicht als der rationale, emotionsloser Technokrat, der Leader hingegen als guter Übermensch gesehen werden. Diese reduktionistische, polare Sichtweise sollte besser durch eine vermehrte Kombination beider Führungsformen ersetzt werden.¹⁷

2.2.2 Die sinnvolle Kombination der beiden Führungsformen

Leadership wird in Anlehnung an BRUCH als der professionelle Umgang mit weichen Faktoren im Management verstanden, die die Controlling- oder Marketingstrategien im Management eines Unternehmens sinnvoll ergänzen.¹⁸ Dies bedeutet, dass es nicht sinnvoll ist, entweder Management oder Leadership zu favorisieren. In einem Unternehmen sind für Erhalt des Unternehmenswertes beide Formen notwendig.

YUKL definiert Leadership entsprechend als „the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collectiv efforts to accomplish shared abjectives.”¹⁹

Entsprechend dieser Auffassung wird Leadership nicht nur vom Top-Management, sondern auf allen Hierarchieebenen prozesshaft wahrgenommen. Dabei gilt es beide

Formen Leadership und Management, insbesondere bei Veränderungsnotwendigkeiten, miteinander zu kombinieren (s. Abb. 4). Leadership und Management ergänzen sich wie Yin (weiches Leadership) und Yang (hartes Management), denn nur kombiniert ist eine dauerhafte Wertschöpfung möglich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die Einheit von Management und Leadership

Das besonders Auffällige in dieser Darstellung ist, dass das Management innerhalb eines Paradigmas agiert, Leadership dagegen neue Paradigmen schafft. Es gleicht dem „Blick über den Tellerrand“ um neue Chancen und Herausforderungen zu erkennen. Management befasst sich also demnach eher mit etwas Bestehenden und dessen Optimierung. Dadurch ist Management leichter zu erlernen als Leadership. Es wird deutlich, dass Leadership von der natürlichen Begabung eines Menschen abhängt, von seinem Wissen und Erfahrung und seiner Fähigkeit neue Prozesse daraus zu entwickeln. Dazu ist jedoch auch die Leader-Grundeinstellung von Respekt und Ehrfurcht gegenüber dem Menschen erforderlich. Führungskräfte müssen dieses Grundverständnis verinnerlicht haben und für dessen Entwicklung zunächst große Energien aufbringen.

2.2.3 Die Quintessenz bei der Berücksichtigung beider Formen

Gerade im Health Care Management, bei dem Dienstleistungen am Klienten erbracht werden, ist die Bedeutung von Leadership in Ergänzung zum Management mit seinen

„harten“ Aspekten von enormer Bedeutung. Dabei sind traditionelle Managementtechniken insbesondere in turbulenten Zeiten deutlich zu ineffektiv. Da Leadership immer eine innere Verpflichtung gegenüber dem Unternehmen und dessen Stakeholder beinhaltet, wird der Umgang mit den Mitarbeitern auch deutlich anderweitig gestaltet sein. Hier geht es schließlich nicht um Produktion von Materialien und kurzfristige Gewinnsteigerungen, die mit harten Managementmethoden umgesetzt werden, sondern um eine aktive Gestaltung von gesundheitsförderlichen Arbeitsbedingungen, die jeder Mitarbeiter vor Ort selbst mitgestalten muss. Der zufriedene Mitarbeiter gibt seine Erfahrung durch entsprechende Managementtechniken im Umgang mit den Menschen gleichermaßen an die ihm anvertrauten Klienten weiter. Eine unzureichende Führungsleistung schlägt sich im Gegenzug auf das Motivationsverhalten der Mitarbeiter und früher oder später auf die Jahresergebnisse nieder.

„The world of the 90s and beyond will not belong to managers or those who can make the numbers dance. The world will belong to passionate, driven leaders- people who not only have enormous amounts of energy but who can energize those whom they lead.”²⁰

2.2.4 Die Klärung der sechs Leadership-Fragen

Für die im praktischen Teil folgende Projektarbeit und der damit verbundenen Personalauswahl, ist die Definition der sechs Leadership-Fragen in Anlehnung an HINTERHUBER erforderlich.

„Wer anderen das Fragen überlässt und sich nicht bemüht das Problem zu lösen, kann nicht agieren, sondern nur reagieren; er oder sie betreibt Management, nicht Leadership“²¹. Bei jedem visionären Projekt sind daher folgende Fragen primär zu klären:

1. Die Verständnisfrage: Jede Kommunikation muss mit den beteiligten Personen hinsichtlich des Themenschwerpunktes und der Verständlichkeit geklärt werden. Die Kommunikation sollte an den Empfängerhorizont ausgerichtet werden, d.h. adressatengerecht gestaltet sein. Dabei führt die Person, die die entsprechende Tagesordnung festlegt, die Diskussion.
2. Die Zielvereinbarungsfrage: Hier ist es wichtig, dass alle Beteiligten sich für ein gemeinsames Ziel engagieren, sonst ist es wertlos, das Gespräch überhaupt weiterzuführen. Die Leadership-Fragestellung unterscheidet sich deutlich von der Managementfragestellung, denn die Leadership-Zielvereinbarung ist eine proaktive Zielvereinbarung. Nachfolgendes Handeln, im Sinne von: „Wir wollen die Zukunft (gemeinsam) neu erfinden und wir sagen, wie wir die Zukunft wollen!“ resultiert daraus. Dagegen würde im Managementbereich die Frage lauten: „Was ist das Problem, und wie wollen wir es lösen?“
3. Die Sinnfrage: Nur wer Sinn bietet, kann das Ziel formulieren, Leistung von seinen Mitarbeitern fordern und diese dauerhaft motivieren. Die Sinnhaftigkeit einer Aufgabenstellung und Tätigkeit ist für eine dauerhafte Motivation unabdingbar.
4. Die Machbarkeitsfrage: Je höher der Freiheitsgrad der Teammitarbeiter, desto wichtiger sind einheitliche Führungswerte, Unternehmenskultur und Kommunikation. Damit wird das Ziel der Selbstverwirklichung in der Arbeit erreicht. Das Leadership-Verhalten zeigt sich dadurch, daß Rahmenbedingungen (Mitarbeiter, Zeit, Geld) für initiatives und kreatives Vorgehen der Führungskräfte im gegenseitigen Einvernehmen abgestimmt wird. Oft wird von Führungskräften von den Problemen direkt zu den Aktionsplänen (z.B. Zielvereinbarung) gegangen, diese Vorgehensweise schafft allerdings in der Regel mehr neue Probleme, als die Lösung der bereits vorhandenen.
5. Die Kreativfrage: Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitenden Einblicke in ihre strategischen Absichten und Überlegungen geben, dann laden sie diese gleichsam zur geistigen Mitarbeit und Mitverantwortung ein. In Bezug zum Leadership würde die Frage lauten: “Wie sehen Sie das Vorgehen und was schlagen Sie vor?“- Und nicht: „Wir sollten ...so vorgehen!“
6. Die Bestätigungsfrage (Das Commitment): Damit das Engagement und Commitmentment des Mitarbeitenden gesichert wird, sollten Fragen wie:“ Machen Sie mit?, kann ich auf Sie zählen?, sehen Sie das Vorgehen auch so? oder werden wir mit dieser Strategie das Ziel erreichen?“ gestellt werden. Es nützen dem Management keine Statements in der Form „Ich zähle auf Sie!“- denn schließlich ist es der Mitarbeiter, der sich mit dem Ziel identifizieren muss, damit er eine herausragende Leistung erbringen kann. Die Organisationsbindung und Verpflichtung in Form einer Verantwortungsübernahme steigert nachweislich die Leistungsbereitschaft

2.2.5 C.O.S.T.-Leadership-Modell

In Anlehnung an SEEWALD²² kann für das sozial nachhaltige Changemanagement das C.O.S.T.-Leadership-Modell (Care,Options,Speed,Transform) herangezogen werden.

Die folgenden vier Basisprinzipien leisten hierbei Unterstützung und können mit dem analogen Aufbau einer Pyramide in 4 Stufen verglichen werden.

1. Take goodCare of your people: Leadership aufzeigen und vorleben ist entscheidend. Die Förderung des positiven Problemlösungslernens mit der nachfolgenden Kompetenzsteigerung ist die Grundaufgabe der Institution. Wertschätzung und Respekt gegenüber internen/externen Kunden und Mitarbeitern, bis hin zu den Anteilseignern ist unbedingt erforderlich.
2. OfferOptions: Flexible Problemlösungskompetenz, Qualifikationssteigerung und das Aufzeigen von Alternativen stellt das Ziel dieser Stufe dar.
3. Speed up consciously: Zeitressourcen sind angemessen zu verwenden. Dabei sind Prozessabläufe und Entscheidungsfindung zeitlich anzupassen. Die Bedeutung der Zeitqualität sollte jeder Mitarbeiter verstehen und in seinem Tätigkeitsfeld berücksichtigen.
4. Nuture global and interdisciplinaryTransformation: Wertschöpfungsprozesse (materiell wie ebenso immateriell) sollten dem Unternehmenserfolg dienen. Darin besteht letztlich die soziale Verantwortung des Einzelnen.

In der Pyramidendarstellung (Abb. 5) wird deutlich, dass bei einem sozial nachhaltigen Veränderungsmanagement, die „weichen“ Faktoren der Mitarbeiterbedürfnisse primär beachtet werden sollten. Darauf bauen sämtliche Transformationsprozesse und die anschließende Wertschöpfung mit ihren „harten“ Faktoren, den (Erfolgs-) Zahlen auf. Die Mitarbeiterschaft gibt letztendlich den entscheidenden Ausschlag für den Erfolg der Veränderungsprozesse.

Quelle. Seewald (2006), S. 82

Abbildung 5: C.O.S.T.-Leadership-Modell

Der Markt wird enger und das Management muss nach neuen Lösungen suchen, um die Mitarbeiter dauerhaft zu motivieren. Der Wertewandel unserer Gesellschaft hat sich zu einer deutlichen Orientierung nach einer ausgeglichen „Work-Life-Balance“ geändert. Erwerbstätige suchen mehr Lebensgenuss und Sinn, fordern mehr Freiräume, Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten und Beteiligung bei der Arbeit.23 Mitarbeiter werden heute nicht nur anders gefordert, sondern auch anders belastet. Sie möchten daher auch mit einer Sinnorientierung nach gesundheitsfördernden Rahmenbedingungen geführt werden.

2.3 Darwinismus und Opportunismus bei Leadership

2.3.1 Darwiportunismus als Megatrend im Wettbewerbsmarkt

In den meisten Organisationen können zwei Trends beobachtet werden, die zusammengefasst als Darwiportunismus von SCHOLZ bezeichnet werden.²⁴

Der erste Trend ist ein zunehmender Darwinismus. Nach Darwins „Survival of the fittest“ sind durch straff vorgegebene Strukturen, die Überlebenschancen nur für denjenigen Mitarbeiter gegeben, der dieses Kriterium erfüllt. Nur die stärksten „Spieler“ überleben! Aggressive (Änderungs)-kündigungspolitik bei nachlassender Konjunktur, Privatisierungen, Fusionen, Rationalisierung und interner Wettbewerb im Unternehmen bringt die Beschäftigten bis an die Belastungsgrenze. Dies trifft wie einleitend aufgezeigt die schon bereits hoch belastete, pflegerische Profession besonders hart. Die Schwächeren sind nicht mehr gefragt oder können nicht mehr „mitgeschleift werden“, eine „Aussortierung“ erfolgt umgehend. Schließlich fragt sich doch jeder Personalchef nach dem Nutzen des einzelnen Mitarbeiters und welche Kosten oder Werteverzehrfaktor für das Unternehmen durch ihn entstehen. Innerhalb der Organisationen erfassen Instrumente wie etwa Leistungsbeurteilungen die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Dies hat dann wiederum Auswirkungen auf pekuniärer Ebene in Form von Gehalt oder sogenannten „Incentives“ (Belohnung), die zur optimalen Leistungserbringung anregen sollen. Im Wettbewerb zählt eben nur Leistung, dies gilt für alle Unternehmen, die dem Marktprinzip unterliegen. Durch die neue Gesetzgebung (DRG) sind auch Krankenhausorganisationen dem aus dieser Abrechnungsänderung resultierenden verschärften Wettbewerb unterworfen.

Der zweite Trend, der in Organisationen immer stärker wahrgenommen wird, ist der Opportunismus. Mitarbeiter denken primär an sich selbst, ihre individuelle optimale Lebensgestaltung und ihren Aufwärtstrend im Lebenslauf. Dafür nehmen die Opportunisten für ihre persönlichen Verbesserungschancen auch erhebliche Nachteile für das Unternehmen billigend in Kauf. Bei dieser egoistischen Grundeinstellung ist nur der eigene Marktwert von Bedeutung. Loyalität, so wie sie in den früheren Jahren in den Betrieben üblich war, ist in dieser Form nicht mehr zu finden. Für Unternehmen bedeutet dies eine Abnahme der Bindungsintensität von Mitarbeitern und damit einen Verlust von hoch qualifizierten Mitarbeitern.

"Darwiportunismus" ist die künftige Basis für einen neuen sozialen Kontrakt im Arbeitsleben. Diese neue Bezeichnung resultiert aus dem immer häufigeren Auftreten der Phänomene Darwinismus und Opportunismus in Organisationen. Dies ist nur das logische Resultat der Verhaltensänderung von Mitarbeitern im Megatrend der von verschärftem Wettbewerb und Konkurrenzkämpfen veränderten Organisations-strukturen. Instrumente wie Leistungsbeurteilungen aggravieren zusätzlich diese Situation. Es besteht kein Anlass, diesen Trend zu bedauern oder gegenseitige Schuldvorwürfe zu formulieren, denn dies ist das unvermeidliche Resultat unserer veränderten Gesellschaft. Zu lange wurde durch Wirtschaftlichkeitsdefizite und Ressourcenverschleuderung das Ausmaß der Verhältnismäßigkeit überschritten. Eine Stammplatzgarantie gibt es in der heutigen Arbeitswelt nicht mehr - weder für Mitarbeiter noch für Unternehmen. Unternehmen wie Mitarbeiter, Politiker und Interessensverbände müssen sich auf diesen Paradigmenwechsel einstellen. Dies ist die Ausgangslage der zwingend erforderlichen Umgestaltung der Krankenhausorganisationen.

2.3.2 Die Darwiportunismus-Matrix

Darwinismus und Opportunismus sind nicht immer gleich ausgeprägt. In der heutigen Arbeitswelt mit ihren unterschiedlichsten Situationen und Konstellationen ist es möglich, dass ein niedrig ausgeprägter Opportunismus auf einen extrem hoch ausgeprägten Darwinismus trifft. Diese Führungskonstellationen sind auch heute noch in verschiedenen Organisationen zu finden, doch muss der Führungsstil auf diese Umstände adaptiert werden. SCHOLZ beschreibt hierzu vier verschiedene Führungssituationen:²⁵

1. In der „guten alten Zeit“, der „Old Economy“ waren Loyalität und Sicherheit des Arbeitsplatzes weit verbreitet. Die Mitarbeitenden und Vorgesetzten konnten sich aufeinander verlassen, die Arbeitsabläufe verliefen produktiv, weitgehend ohne Wettbewerbsdruck.
2. Im „Kindergarten“, bekannt aus der „New Economy“, standen Mitarbeiterwünsche im Vordergrund aller Bemühungen.
3. Der „Feudalismus“, der mit klaren Lenkungsmechanismen und Strukturen ausgestattet war, hatte das Ziel darwinistische Tendenzen des Unternehmens umzusetzen. Der Mitarbeiter wurde nicht in die Lage versetzt, seinen eigenen Opportunismus „auszuleben“.
4. Mit „Darwinismus pur“ wird das Zusammenspiel aus extremem Darwinismus und Opportunismus beschrieben. Loyalität ist seitens der Mitarbeiter wie auch der Unternehmensführung nicht zu finden. Zusammenarbeit ist jedoch, nach (Ziel-) Vereinbarung, für einen zeitlich befristeten Korridor möglich. Dieser Kompromiss basiert auf offen diskutierten wechselseitigen Erwartungen.

Kollektiver Darwinismus und individueller Opportunismus beeinflussen sich, wie in der eine Vierfelder-Matrix (s. Abb. 6) verdichtet dargestellt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Scholz (2006), S. 277 ff.

Abbildung 6: Ziel-Vierfelder-Matrix (Darwinismus/Opportunismus)

Der (individuelle) Opportunismus beinhaltet zwei Extremvarianten; Mitarbeiter verhalten sich im Blickfeld ihrer eigenen Interessen ohne Rücksicht auf den Organisationserfolg strikt opportunistisch. Dieses Verhalten kann auch nur gering ausgeprägt sein, wenn die Personen wirklich loyal im Sinne einer Corporate Identity der Organisation verbunden sind oder keine Alternative zur Erwerbstätigkeit in ihrer Umgebung finden. Letzteres ist der ungünstigste Fall, denn diese Mitarbeiter verbleiben trotz innerlicher Kündigung und daraus resultierender ungenügender Leistung im System, weitere Kollegen werden von diesem Verhalten „mitgezogen“.

Der (kollektive) Darwinismus findet sich in Organisationen ebenfalls in zwei Ausprägungen. Entweder ist die Organisation aufgrund des verschärften Wettbewerbs dazu gezwungen einen extrem ausgeprägten Darwinismus zu praktizieren, oder aber die Ausprägung des Darwinismus ist gering, indem die Organisation leistungsunabhängige Arbeitsplatzsicherheit garantiert. Diese Form des schwach ausgeprägten Darwinismus war lange in öffentlichen Einrichtungen zu beobachten. Jede Organisation ist mit einem bestimmten Darwiportunismusgrad ausgestattet. Wenn dies nicht klar artikuliert wird und formulierte Strategien des Führungsstabs nicht der gelebten Realität entsprechen, ist mit enormen Problemen zu rechnen. In diesem sogenannten „Worst Case“ ist ein Scheitern jeglicher Veränderungsmanagement-prozesse vorprogrammiert. Das wäre zum Beispiel der Fall, wenn die bestehende Organisationskultur auf die New Economy (Kindergarten) Matrixzelle geeicht ist, jedoch die Strategiepostulierung in der Matrixzelle „Darwiportunismus pur“ angesiedelt ist. Dies führt dazu, dass eine stimmige, in eine Richtung verlaufende Zielsetzung, auch aufgrund fehlender Akzeptanz bei den Mitarbeitern nicht gelingen kann.

2.3.3 Leadership im Wechselspiel zwischen den Polen

Es ist deutlich geworden, dass die Gesellschaft und damit auch die Organisationen sich gegenwärtig in Richtung „Feudalismus“ und „Darwiportunismus pur“ bewegen.

Wenn aber über Leadership-Ansätze nachgedacht wird, sollte dieser Trend berücksichtigt werden. Dabei gilt es den Darwiportunismusgrad der Organisation zu evaluieren, um daraus dann die organisationsspezifische Leadership-Strategie abzuleiten. Dazu werden folgende vier situative Führungsstile zur Vorgehensweise vorgeschlagen:²⁶

1. Leadership in der „Guten alten Zeit“ zielt letztlich auf Stabilität und weitgehendes Heraushalten. Hier werden Worte wie „Wechselseitige Loyalität“ und „Gemeinschaft“ zu Recht groß geschrieben und auch umgesetzt. Leadership hat die Aufgabe Ordnung zu schaffen und diese aufrechtzuerhalten, damit allen Mitarbeitern entsprechende Sicherheit gewährleistet werden kann. Leader agieren im Sinne einer zurückgezogenen Autorität mit einer entsprechend hohen Selbstverantwortung. Viele Entscheidungen werden jedoch den Mitarbeitenden abgenommen, was jedoch für diese auch akzeptabel ist.
2. Leadership im „Kindergarten“ bedeutet Schaffen von Freiraum und zielt letztlich auf Kreativität. Dort ist der Freiraum zur Selbstverwirklichung der Mitarbeiter unabdingbar, denn nur damit kann der sog. Kindergarten mit der erwünschten Kreativität erzielt werden. Probleme werden beziehungsorientiert gelöst, damit die Prozesse reibungslos verlaufen. Arbeitsautonomie soll auch Spaß machen, dabei wird kein darwinistischer Druck ausgeübt.
3. Leadership im „Feudalismus“ beinhaltet Leistungskontrolle und zielt letztlich auf Effizienz. Führungskräfte haben zu diesem Zielerreichungszweck oft Kontrollsysteme zur Leistungsüberwachung installiert. Der hierarchische Status, verbunden mit einer sehr ausgeprägten Aufgabenfokussierung ist für Leader elementar. Durch die Verlagerung von möglichst vielen Aktivitäten und Arbeitsverdichtung auf Mitarbeitende soll Kapital eingespart werden, das dem Unternehmen Wettbewerbsfähigkeit am Markt garantiert. Bei jeder Entscheidung steht immer der Kostenaspekt im Vordergrund.
4. Leadership im „Darwiportunismus pur“ bedeutet Visionsvorgabe und zielt letztlich auf Effektivität und das Ziel, „Nummer 1“ und damit Marktführer zu sein. Die Personalarbeit basiert auf den Regeln eines offenen, konstruktiven Verhandlungsprozesses. Mitarbeiter sind den Chancen, die sich ihnen bieten, und den darwinistischen Kräften ausgesetzt. Aber auch die Unternehmensleitung registriert die opportunistischen autonomen Spielräume der Mitarbeiter. Diese Spielräume können durch eine positiv belegte Vision in Richtung des Unternehmensinteresses gelenkt werden. Dabei ist weniger die Effizienz sondern vielmehr die Effektivität zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele von Bedeutung. Das Erfolgskonzept im „Darwiportunismus pur“ besteht aus der konsequenten Negierung einer Stammplatzgarantie. Erfolge aus der Vergangenheit zählen hierbei nicht mehr, die aktuelle Leistung ist gefragt. Wenn alle Organisationsmitglieder diese Regel kennen und akzeptieren, wird das Unternehmen höchst erfolgreich sein.

Leadership in einer darwiportunistischen Arbeitswelt stellt Anforderungen an Führungskräfte und deren Verhaltensweisen, die weit über die bisherigen Herausforderungen hinausgehen. Die darwiportunistische Regel heißt: Amortisationsdauer = 0. Das hat Auswirkungen auf Personalentwicklungsmaß-nahmen und Karriereplanung, denn angesichts der beidseitigen Bindungslosigkeit in diesem veränderten Umfeld machen Laufbahn- und Karriereplanungen kaum noch Sinn. Unternehmensstrategisch bedeutet dies die Fokussierung auf die Kernkompetenzen! Der Mitarbeiter, der eine entsprechende Kernkompetenz aufweisen kann, wird sich jedoch ständig nach anderen Optionen umsehen. Die Organisation dagegen wird alle Mechanismen nutzen, um Variation und Selektion zu realisieren. Es wird schwierig, Mitarbeiter zu Höchstleistungen anzuspornen. Dafür bleiben nur noch Investitionen in Job-Entertainment wie Projektarbeiten, angenehme Arbeitsbedingungen und monetäre Anreize übrig. Etablierte Managementkurse sind hier eindeutig unterdimensioniert um dieser Leitungsherausforderung angemessen zu begegnen. Denn nur Führungskräfte, die dieses systemische mehrdimensionale Verständnis besitzen, können es auch umsetzen. Es gilt eine „Leistungskultur ohne Stammplatzgarantie“ zu forcieren, jedoch in adäquatem Rahmen und unter Berücksichtigung einer akzeptablen Organisationskultur. Dabei sollte nicht eine „Ellenbogenmentalität“ gefördert werden, sondern eine lernende Teamkultur, die ein einheitliches Ziel, nämlich die Sicherung des Unternehmenserfolges und der damit verbundenen Arbeitsplatzsicherheit hat. Leader sollten sich proaktiv dieser Herausforderung stellen, um nicht selbst Opfer der darwinistischen Selektion zu werden. Auch die Berücksichtigung der alterungsbedingten Minderleistungsfähigkeit sollte sozial verträglich berücksichtigt und umgesetzt werden.

2.4 Selbstführung und Stressbewältigung des Leaders

Wie bereits in der Einleitung aufgezeigt, sind insbesondere Führungskräfte der Profession Pflege einer enorm hohen Beanspruchung ausgesetzt. Über psychische oder psychovegetative Störungen leiden je nach Untersuchung etwa 85% der Führungskräfte im mittleren Lebensalter. Doch gerade diese sollten durch ihre Leaderfunktion als Coach und Vorbild anderen zur Leistungssteigerung verhelfen. Doch das geschieht aufgrund der „Burn-Out-Problematik“ nur im ungenügendem Maße. Zusammenfassend lässt sich in Anlehnung an ROSENSTIEHL folgende Situation beschreiben.²⁷

Führungskräfte zahlen für ihren beruflichen Erfolg einen extrem hohen Preis. Eine Wochenarbeitszeit von 60 Stunden ist eher die Regel als die Ausnahme. Bereits im mittleren Management beträgt die persönliche Freizeit 2-4 Stunden, das Wochenende ist hierbei bereits mitberechnet. Diese Situation wird beklagt, jedoch wird diese als unabänderlich angesehen, oder der als zu entrichtender „üblicher“ Preis für den Berufserfolg akzeptiert. Soziale Hilfssysteme wie Familie, Freunde, etc.

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¹ Studie „ Gesundheitsversorgung 2020“ ERNST&YOUNG 2006 Chart 41

² Vgl. DAK Report (2005), S. 3 f.

³ Vgl. DAK Report (2005), S.7 ff.

⁴ vgl. Bruch (2006), S. 5

⁵ Hinterhuber (2005), S. 16

⁶ Rosenthal (2006), C 1350

⁷ vgl. Malik (2005), S. 59

⁸ vgl. Malik in Hinterhuber (2005), S. 287

⁹ vgl. Malik in Hinterhuber (2005), S. 290

¹⁰ vgl. Malik in Hinterhuber (2005), S. 291 ff.

¹¹ vgl. Hinterhuber (2005), S. 21 f.

¹² Vgl. Hinterhuber (2005), S. 16

¹³ Hinterhuber (2005), S. 16

¹⁴ Schmidt (2006), Chart 20

¹⁶ vgl. Hinterhuber (2005), S. 21

¹⁷ vgl. Schmidt (2006), Chart 24

¹⁸ vgl. Bruch (2006), S. 4

¹⁹ Yukl (2006), S. 8

²⁰ Welch in Hinterhuber (2004), S. 15

²¹ Hinterhuber (2005), S. 24

²² Vgl. Seewald (2006) S. 83 f

²³ Vgl. Mißler (2004), S. 7

²⁴ Vgl. Bruch (2006), S. 275 ff.

²⁵ Vgl. Scholz (2006), S. 277

²⁶ Vgl. Scholz (2006), S. 280 f.

²⁷ Vgl. Rosenstiehl (2003), S. 100