Change Management. Möglichkeiten der Kommunikation

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG

2 CHANGE MANAGEMENT
2.1 BEGRIFFSBESTIMMUNG
2.2 GRÜNDE UND URSACHEN FÜR DEN WANDEL
2.3 GRUNDLEGENDE VORAUSSETZUNGEN FÜR DAS VERÄNDERUNGSMANAGEMENT
2.4 PHASEN DES CHANGE MANAGEMENTS
2.4.1 Drei-Phasen-Modell nach Lewin
2.4.2 Sieben-Phasen-Modell nach Streich
2.5 ZWISCHENFAZIT

3 HINDERNISSE IM CHANGE MANAGEMENT
3.1 PSYCHOLOGISCHE HINDERNISSE
3.1.1 Eisberg-Modell
3.1.2 Das Drei-Zonen-Modell
3.1.3 Psychologischer Widerstand
3.1.3.1 Ursachen für den psychologischen Widerstand
3.1.3.2 Erscheinungsformen des Widerstands
3.1.3.3 Widerstandstypen
3.1.4 Zwischenfazit
3.2 ORGANISATIONALE HINDERNISSE
3.2.1 Begriff der Organisationsstruktur
3.2.2 Mögliche Widerstände durch die Organisationsstruktur
3.2.3 Zwischenfazit
3.3 DAS GESAMTE UNTERNEHMEN ALS HINDERNIS
3.4 ZWISCHENFAZIT

4 KOMMUNIKATION IM VERÄNDERUNGSPROZESS
4.1 BEGRIFFSBESTIMMUNG KOMMUNIKATION
4.2 KOMMUNIKATION IM SOZIALEN SYSTEM „UNTERNEHMEN“
4.3 ERFOLGSFAKTOR KOMMUNIKATION ÜBER KOMMUNIKATION
4.4 METHODEN DER REENTRY-KOMMUNIKATION
4.4.1 Die Frage
4.4.2 Der Kommunikations-Tacho
4.4.3 Das Kommunikations-Radar
4.4.4 Dynamic Facilitation
4.5 ZWISCHENFAZIT

5 FAZIT DER ARBEIT

Abbildungsverzeichnis

ABB. 1: DREI-PHASEN MODELL NACH LEWIN

ABB. 2: SIEBEN PHASEN NACH STREICH

ABB. 3: DAS EISBERG-MODELL

ABB. 4: KOMFORTZONENMODELL

ABB. 5: FORMEN VON WIDERSTAND

ABB. 6: AKZEPTANZMATRIX

ABB. 7: EINLINIENSYSTEM

ABB. 8: MEHRLINIENSYSTEM

ABB. 9: STABLINIENORGANISATION

ABB. 10: SPARTENORGANISATION

ABB. 11: MATRIXORGANISATION

ABB. 12: KOMMUNIKATIONS-TACHO

ABB. 13: KOMMUNIKATIONS-RADAR

1 Einleitung

Eine essentielle Bedingung für erfolgreiches unternehmerisches Handeln ist das Zurechtkommen mit den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Herausforderungen der heutigen Zeit (vgl. Pfriem 2005, S. 29). Zu diesen Herausforderungen gehört, dass sich unternehmerisches Wirtschaften und betriebliches Management heute unter ganz anderen Voraussetzungen vollziehen als noch vor wenigen Jahren (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 21). Das Schlagwort der heutigen Zeit lautet: Globalisierung. Sie präsentiert die heutige Welt in anderen ökonomischen Verflechtungen und bringt einen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Strukturwandel mit sich (vgl. Pfriem 2005, S. 29). Dazu gehört auch, dass Faktoren wie die Kundennachfrage, das Marktwachstum, die Produktlebenszyklen oder das Tempo des technologischen Wandels nicht mehr konstant oder vorhersehbar sind. Aber nicht nur die Bedingungen am Markt oder der Wettbewerb haben sich geändert, sondern auch die Qualität der Veränderung selbst. Veränderung ist zu einer gewohnten Norm geworden, wodurch Innovationen vorangetrieben werden und sich die Produktlebenszyklen verkürzen, die Entwicklungs- und Einführungsphasen neuer Produkte einbezogen. Der ständige Wandel verlangt von den Unternehmen Flexibilität und schnelle Reaktionsfähigkeit (vgl. Simon 2000, S. 203 f.). Eben diese Bedingungen machen es notwendig, den Wandel nicht sich selbst zu überlassen, sondern eine gezielte Veränderung herbeizuführen. Das entscheidende Schlagwort ist in diesem Fall Change Management. Gerade für Unternehmen ist es wichtig dieses zu beherrschen, denn es stellt die unabdingbare Kompetenz eines Unternehmens dar, um im vorherrschenden Wettbewerb bestehen zu können (vgl. Böning & Fritschle 1997, S. 21). „Nur wer sich selbst verändert und das gezielte Veränderungsmanagement beherrscht, wird Zukunftschancen haben“ (Böning & Fritschle 1997, S. 21). Bewusste, von der Organisation geplante und initiierte Lernprozesse mit dem Ziel der Effizienzsteigerung, sind erforderlich, um sich den neuen Herausforderungen zu stellen (vgl. Kostka & Mönch 2006, S. 10 f.). Jedoch stellt sich die Frage, was das Change Management erfolgreich sein lässt. Bekannt ist, dass vor allem die Mitarbeiterbindung und die Identifikation mit dem Unternehmen einen unerlässlichen Wettbewerbsvorteil hervorrufen, der durch die Befriedigung grundlegender Bedürfnisse immer wieder erzeugt werden muss. Dazu gehört im besonderen Maße die Kommunikation des Wandels und die Vermittlung der konkreten Vorteile des Veränderungsvorhabens (vgl. Buchholz 2000, S.1). Die Kombination von Change Management und Kommunikation führt zum Thema der vorliegenden Arbeit, die Change Management – Möglichkeiten der Kommunikation

beleuchten soll. Bekannt ist, dass sich Veränderungsprozesse nicht immer reibungslos gestalten lassen. Vielfach trifft ein Veränderungsprozess auf Widerstände auf allen Ebenen des Unternehmens. Vor allem treten psychologische und organisationale Hindernisse auf. Können diese Barrieren mittels Kommunikation überwunden werden? Welche Art bzw. welche Instrumente der Kommunikation sind geeignet? Diese Fragen sind im Verlauf der Arbeit zu klären, und es gilt, die Zusammenhänge zwischen Change Management und Kommunikation aufzuzeigen.

Zunächst werden in Kapitel zwei die grundlegenden Eigenschaften des Change Managements beschrieben. Eine Begriffsbestimmung sowie Gründe und Ursachen für den Wandel zählen ebenso dazu, wie die Voraussetzungen für ein effektives Veränderungsmanagement und die Einteilung des Change-Prozesses in Phasen.

Kapitel drei befasst sich anschließend mit den Hindernissen, die im Change Management auftreten. Die Hindernisse lassen sich grob in psychologische Hindernisse der Menschen eines Unternehmens und in organisationale Hindernisse unterteilen.

Nachdem der Change-Prozess sehr ausführlich betrachtet wurde, soll sich der möglichen Verbesserung des Veränderungsvorhabens angenommen werden. Ein wesentlicher Aspekt im Change Management ist Kommunikation, die Inhalt des vierten Kapitels sein wird.

2 Change Management

Der Begriff des Change Managements ist sehr vielfältig und bedarf daher für diese Arbeit zunächst einer Konkretisierung. Daran anschlieF&end werden detailliert die Gründe und Ursachen für den Wandel dargestellt, die das Change Management notwendig machen. Des Weiteren muss das Unternehmen selbst seinen Beitrag zu einem Change-Prozess leisten. Dazu ist zu klären, welche Voraussetzungen seitens des Unternehmens für ein erfolgreiches Veränderungsprojekt erfüllt werden müssen. Letztlich lässt sich der Change-Prozess, zur besseren Strukturierung, in Phasen untergliedern.

2.1 Begriffsbestimmung

Der Begriff Change Management wird erst seit einigen Jahren gebraucht und stammt aus dem Angelsächsischen. Die deutsche Bezeichnung, die meist gleichbedeutend verwendet wird, lautet „Veränderungsmanagement“ (vgl. Kraus; Becker-Kolle & Fischer 2006, S. 14). Beide Begrifflichkeiten können inhaltlich weitgehend mit der Handhabung von Veränderungen in Organisationen gleichgesetzt werden (vgl. Rischar 2005, S.1), aber eine allgemein gültige Begriffsbestimmung von Change Management existiert in der Praxis nicht (vgl. Helmcke 2007, S. 201). So begreifen Stolzenberg & Heberle (2006) Veränderungsmanagement als die Planung und Durchführung aller Tätigkeiten, die die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter¹ auf die bevorstehende Situation vorbereiten und ihnen eine möglichst optimale Umsetzung der veränderten Anforderungen ermöglichen. Veränderungsmanagement lässt sich dabei in vier grundlegende Themen unterteilen: die Entwicklung und Umsetzung einer Vision, die Kommunikation mit den betroffenen Parteien, das Einbeziehen und Beteiligen der Betroffenen und die Qualifizierung der Betroffenen, wobei diese Kernthemen immer in den Phasen der fachlichen Veränderung einer Organisation: Planung, Umsetzung und Evaluation, berührt werden (vgl. Stolzenberg & Heberle 2006, S. 5 f.). Al-Ani und Gattermayer (2001) stützen sich indessen auf eine knappere Ausführung des Begriffes: „Change Management subsumiert alle MaF&nahmen, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind“ (Al-Ani & Gattermayer 2001, S. 14).

Die vorliegenden Arbeit soll sich auf die Definition des Gabler-Wirtschaftslexikons (1997) stützen, da sie die umfassendste und präziseste Variante einer Begriffsbestimmung darstellt: Veränderungsmanagement ist die „Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellen Verhaltens zu Stande kommt, und zwar unter gröF&tmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer. Die gewählte ganzheitliche Perspektive berücksichtigt die Wechselwirkungen zwischen Individuen, Gruppen, Organisationen, Technologie, Umwelt, Zeit sowie die Kommunikationsmuster, Wertestrukturen, Machtkonstellationen etc., die in der jeweiligen Organisation real existieren“ (Gabler-Wirtschaftslexikon 1997, S. 2897).

Der Ausdruck „Change“ wird in dieser Arbeit synonym zu den deutschen Ausdrücken „Veränderung“ und „Wandel“ gebraucht. Des Weiteren wird sich auf den geplanten Wandel, folglich eine von der Unternehmensleitung strategisch geplante Veränderung, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu optimieren, beschränkt.

An diese Definition des Change Management anschlieF&end, werden im kommenden Abschnitt die Gründe und Ursachen des Wandels beleuchtet, die die Notwendigkeit von Change Prozessen verständlich machen.

2.2 Gründe und Ursachen für den Wandel

„Die Welt hat sich radikal verändert“ (Doppler & Lauterburg 2005, S. 21). Das Tempo, mit dem sich die Veränderung im Unternehmensumfeld vollzieht, ist in den letzten Jahrzehnten stark gestiegen (vgl. Rischar 2005, S. 2), so dass unternehmerisches Wirtschaften und betriebliches Management unter ganz anderen Voraussetzungen stattfinden als noch vor wenigen Jahren (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 21). Für die einzelnen Unternehmen besteht die Herausforderung in der Bewältigung der zunehmenden Vielfalt und der Anpassung an die sich schnell ändernden Anforderungen und Aufgaben innerhalb und auF&erhalb des Unternehmens, die als Auslöser für den Wandel angesehen werden (vgl. Simon 2000, S. 183). Somit existieren unterschiedlichste Auslöser für den Wandel. Solche, die aus dem äuF&eren Umfeld und solche, die aus dem inneren Bereich eines Unternehmens stammen (vgl. Rischar 2005, S. 2). Die äuF&eren Einwirkungen lassen sich weiter untergliedern in technologische, gesamtwirtschaftliche, soziokulturelle und gesetzgeberische Aspekte (vgl. Rischar 2005, S. 2 f.).

Auf dem Gebiet der Technik befindet sich vor allem die Kommunikations- und Informationstechnologie in einem rasanten Wandel, was durch die groF&e Zahl der Hersteller und Anbieter, sowie die vielfältige und sich ständig erneuernde Produktpalette am Markt deutlich wird (vgl. Rischar 2005, S. 2). Ursächlich für die Radikalität und Schnelligkeit in der Entwicklung dieser Technologien sind unter anderem eine mittlerweile hoch entwickelte Materialforschung und die Nanotechnologie, die es ermöglichen, mit anhaltend kostengünstigeren und kleiner werdenden Informationsträgern immer gröF&ere Speichermöglichkeiten zu schaffen. Diese Fortschritte der Produktionstechnologie ermöglichen eine immerzu schnellere und preiswertere Produktion (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 22). Damit die Unternehmen am Markt konkurrenzfähig bleiben, sind sie somit gezwungen, diese neuen Technologien in ihre Arbeitssysteme zu integrieren (vgl. Rischar 2005, S. 2). Durch die kontinuierliche Optimierung der Informationstechnik wird zudem die weltweite Kommunikation gesteigert, was die Geschwindigkeit von Veränderungsprozessen und damit auch den Bedarf an kontinuierlich praktiziertem Change Management erhöht (vgl. Kostka & Mönch 2006, S. 10). Folglich bietet der technologische Wandel den Unternehmen zwar völlig neue Chancen, zwingt sie aber auch zu teilweise negativen Anpassungsleistungen (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 24).

Der gesamtwirtschaftliche Bereich ist durch die Globalisierung und den durch sie hervorgerufenen Konkurrenz- und Kostendruck stark von Veränderungen geprägt (vgl. Rischar 2005, S. 2). Doppler & Lauterburg (2005) verstehen die „[...] Globalisierung als angemessene Antwort auf die Chancen und Risiken unserer Zeit“ (Doppler & Lauterburg 2005, S. 26). Sie begründen diese Ansicht durch zwei Aspekte: zum einen durch die zuvor skizzierte Entwicklung der Informationstechnologie, die eine schnelle, kostengünstige und unmittelbare Kommunikation und Kooperation möglich macht. Zum anderen dürfen die Staatsgrenzen nicht gleichzeitig auch die Wirtschaftsgrenzen sein, wenn die Beteiligung am freien Spiel der wirtschaftlichen Kräfte möglichst hoch sein soll (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 26 f.). Am globalen Wirtschaftsmarkt unterliegen die wirtschaftlichen Arbeitsprozesse in mehrfacher Hinsicht einer rasant zunehmenden Vernetzung, da (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 27):

1. Institutionen und Unternehmen zunehmend global agieren,
2. die Organisationen vermehrt durch Kooperationen und Fusionen miteinander verflochten sind,
3. durch die Optimierung der Geschäftsprozesse auch innerhalb der Unternehmen die Grenzen zwischen den bisher getrennten Funktionsbereichen, wie z. B. Forschung, Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Logistik usw. entfallen und
4. die Hersteller verstärkt kooperative Netzwerke mit Kunden, Lieferanten und sogar mit Wettbewerbern schaffen.

Somit eröffnen diese Faktoren den Unternehmen am gesamtwirtschaftlichen Markt zahlreiche Möglichkeiten (vgl. Rischar 2005, S. 2).

Was den soziokulturellen Bereich betrifft, haben sich die Erwartungen und Lebensvorstellungen der Menschen geändert. Diese vielfältigen Ansichten reichen von der Wegwerf- oder Freizeitgesellschaft bis hin zur gesundheitsbewussten oder Anspruchsgesellschaft. Selbstverständlich hat dieser Wandel ebenfalls einen Einfluss auf das unternehmerische Handeln (vgl. Rischar 2005, S. 3). Dazu zählt auch, dass die Bedürfnisse der Kunden differenzierter geworden sind. Die Kunden erwarten beim Erwerb eines Produktes den dazugehörigen Service, so dass die Betreuung des Kunden ein wesentliches Verkaufsargument geworden ist. Eine intensive und nachhaltige Kundenbetreuung sowie das fortwährende Erforschen der aktuellen Kundenbedürfnisse und -ansprüche, sind somit unentbehrliche Erforderlichkeiten, um als Betrieb in der heutigen Zeit zu bestehen (vgl. Edtinger; Mayr & Wagner 2004, S. 10).

Der Staat als gesetzgeberische Instanz stellt seine Bürger und somit auch die Organisationen fortwährend vor neue Bedingungen (vgl. Rischar 2005, S. 3). Aufgrund der technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen muss er laufend neue Gesetze hervorbringen sowie Instanzen, die die Einhaltung dieser Gesetze überwachen (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 32.). Berührt davon sind vor allem die Verwaltungen, die fortwährend ihre Arbeitsabläufe umstellen müssen, was einen erheblichen Mehraufwand bedeutet. In unzähligen Bereichen können die staatlichen Funktionen lediglich durch immer höhere Steuern annähernd aufrechterhalten werden. Durch diese staatlichen Akte werden dementsprechend auch die Unternehmen in ihren Handlungen, sowohl rechtlich als auch finanziell, stark eingeschränkt (vgl. Rischar 2005, S. 3).

Im Gegensatz zu den äuF&eren Auslösern entstehen innere Auslöser in der Organisation selbst und werden vielfach durch die Verordnungen und Entscheidungen der Unternehmensleitung verursacht. Interne Unternehmensvorgänge wie ein Struktur- oder Personalwechsel (vgl. Rischar 2005, S. 1) oder Entscheidungen, wie z. B. die Ausgliederung eines Aufgabenbereiches, die Fusion mit einem anderen Unternehmen, die Aufgabe eines Produktes oder die Einführung eines leistungsbezogenen Entlohnungssystems, haben erfahrungsgemäF& Folgen für die gesamte Organisation und erfordern entsprechende Anpassungshandlungen (vgl. Rischar 2005, S. 3).

Auch die Veränderung der gesellschaftlichen Werte zeigt deutlich, dass die traditionelle Führung von Unternehmen überholt ist. Die vielschichtigen Einflussfaktoren in der Psychologie der hochkomplexen und modernen Mitarbeitergesellschaft zwingen Unternehmen, ihre Strukturen und Prozesse kontinuierlich anzupassen. Nachrückende Generationen von Mitarbeitern erwarten in gesteigertem MaF&e eine Kombination von Beteiligung an den betrieblichen Entscheidungsprozessen, Abwechslungsreichtum in den Tätigkeiten und SpaF& an der Arbeit (vgl. Edtinger; Mayr & Wagner 2004, S. 10).

Wie die Unternehmen auf die für einen Wandel ausschlaggebenden Einflussfaktoren reagieren, bleibt ungeklärt. Um den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts gewachsen zu sein, müssen die Unternehmen fundamentale Voraussetzungen erfüllen.

2.3 Grundlegende Voraussetzungen für das Veränderungsmanagement

Veränderungen und Weiterentwicklung sind in einem Unternehmen unumgänglich, da es sich vorausschauend an die in Abschnitt 2.2 geschilderten, sich ständig ändernden Marktgegebenheiten anpassen muss (vgl. Rischar 2005, S. 1). Wenn ein Unternehmen überleben will, muss es folgende Voraussetzungen erfüllen (vgl. Simon 2000, S. 183):

- Reduzierung der Wege, um Kunden- und Marktnähe zu sichern.
- Hohe Reaktionsfähigkeit und Flexibilität durch die Entsendung der operativen Entscheidungsbefugnisse an die Front.
- Erhöhung der Qualität und Leistungsfähigkeit durch Motivation, Zusammenarbeit und Kommunikation.
- Reduzierung der Kosten durch Straffen der Produktpalette, Optimierung des verwaltungsmäF&igen Überbaus und Vereinfachung von Abwicklungen.

Etwas detaillierter stellen Doppler und Lauterburg (2005) diese Voraussetzungen dar. Sie gliedern sie in verschiedene Handlungskategorien der Unternehmung (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 56 ff.; Simon 2000, S. 182 ff.):

1. Die Organisationsform

Der erste Faktor betrifft die Organisationsform des Unternehmens, wobei das Konzept der Netzwerk-Struktur sich als das Vorteilhafteste erwiesen hat. Eine flache Hierarchie, eine erhebliche Autonomie der einzelnen Organisationseinheiten, eine groF&e Vielfalt an lokal unterschiedlichen Organisationsformen und die Gesamtsteuerung über gemeinsame Ziele und Strategien sind nur einige von den vielen Vorteilen der Netzwerk-Organisation. „Sie bewältigt mit Abstand das höchste MaF& an Komplexität; sie gewährleistet eine rasche Reaktion auf Veränderungen im Umfeld; [...]; und sie ist insgesamt weniger stör- und krisenanfällig [...]“ (Doppler & Lauterburg 2005, S. 57), was die Gesamtproduktivität, die Regenerationsfähigkeit und damit auch die Überlebensfähigkeit der Organisation fördert (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 56 f.).

2. Denken in Prozessketten

Der Unternehmenswandel erfordert das Denken in Prozessen, nicht in Strukturen (vgl. Simon 2000, S. 189). Durch ihre flache Hierarchie ermöglicht die Netzwerk-Organisation, in Abgrenzung zur klassischen Linienorganisation, dass der organisatorische Denkprozess in sich schnell ändernden Prozessketten verläuft (vgl. Simon 2000, S. 183). Informationsströme werden infolgedessen entlang der Prozessketten, auf direktem Weg und ohne Umwege, dorthin gebracht, wo sie benötigt werden (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 58).

3. Hohes Maß an Kommunikation und Kooperation

Die Befähigung zur Teamarbeit ist ein wichtiger Erfolgsfaktor der Unternehmung. Aufgaben und Probleme sollten im Gesamtverbund gelöst werden, d. h. dass auf allen Stufen ökonomisch gedacht und im Gesamtinteresse agiert wird. In der Netzwerkorganisation bildet hierfür eine belebte und offene Kommunikation die Basis und ist eine Erfolg versprechende Alternative zur Hierarchie. Dementsprechend ist von allen Mitarbeitern und Führungskräften persönliches Engagement, Kommunikationsfähigkeit und Kooperationsbereitschaft gefordert (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 59 f.).

4. Hohe Motivation und Identifikation

Die Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit sowie eine motivierte Einstellung die Arbeit betreffend sind essentielle Faktoren, um einen Change Prozess initiieren zu können. Motivation entsteht durch abwechslungsreiche, anspruchsvolle und interessante Arbeit und auch durch das Abtreten von angemessenen Handlungsspielräumen, was durch die Entwicklung neuer Arbeitsformen gezielt organisiert werden kann. Demgegenüber kann die Identifikation mit dem Unternehmen nicht ad hoc bewirkt werden. Vielmehr handelt es sich dabei um einen Entwicklungsprozess, der auf eine starke und lebendige, auf Aufrichtigkeit, Offenheit und Vertrauen beruhende Unternehmenskultur aufbaut (vgl. Doppler & Lauterburg 2005, S. 60 f.).

5. Unternehmenskultur

„Jedes Unternehmen hat seine eigene, unverwechselbare Identität“ (Doppler & Lauterburg 2005, S. 64). Die Unternehmenskultur betreffend gibt es fünf Erfolg versprechende und essentielle Grundprinzipien, um im harten Wettbewerb bestehen zu können (vgl. Simon 2000, S. 184):

- Ideenreiche Unruhe: Veränderungsvorhaben lassen Unruhe im Unternehmen entstehen, die zur Bewältigung der zukünftigen Aufgaben in den komplexen Strukturen und Abläufen sogar notwendig ist.
- Konfliktfähigkeit: Das Gewohnte muss durch Neues ersetzt werden, was nicht ohne Konflikte und Spannungen stattfindet. Eine konstruktive Streitkultur ist zu entwickeln, d. h. Spannungsfelder früh zu erkennen und Konflikte zu thematisieren und konstruktiv auszutragen.
- Einheitsgefühl: Das Gefühl der Zusammengehörigkeit und der Beteiligung ist im Unternehmen wesentlich, um eine Veränderung durchzusetzen.
- Bedeutungsvermittlung: Den Mitarbeitern sollte ihre Bedeutung für das Unternehmen und der Sinn ihrer Arbeit aufgezeigt werden, so dass

persönliches Engagement für die Organisation seitens der Mitarbeiter zur Selbstverständlichkeit wird.

∞ Kommunikation: Informelle Kommunikation sollte in Zeiten der lebhaften Veränderung gefördert werden, da es der formalen Organisation nicht möglich ist, das MaF& an direkter und individueller Verständigung sicherzustellen.

Eine intakte, ausgeprägte Unternehmenskultur hat durchaus positive Effekte für eine Unternehmung (vgl. Schreyögg 2006, S. 473 ff.). Sie fördert die Loyalität und das Engagement der Mitarbeiter, was sich wiederum vorteilhaft auf die wirtschaftliche Lage des Unternehmens auswirkt, da die Unternehmensstrategie durch die gemeinsam geschaffenen Normen und Werte von allen Mitarbeitern motivierter verfolgt wird. Eine ausgeprägte Unternehmenskultur hat für die Mitarbeiter eine Orientierungsfunktion, sie verleiht ihnen ein Sicherheitsgefühl, so dass eine effektivere interne Kommunikation zustande kommt, was die Lösungsprozesse von Problemen vereinfacht und vorantreibt (vgl. Schreyögg 2006, S. 94 ff.).

Nachdem deutlich wird, wie Unternehmen dem Wandel positiv entgegentreten können, können die Handlungsoptionen noch weiter konkretisiert werden. Dazu lässt sich das Vorgehen in einem Change Prozess in Phasen einteilen.

2.4 Phasen des Change Managements

Erneuerungen und Umgestaltungen werden von den Menschen auf verschiedenste Weisen bzw. auf verschiedenen Ebenen, Richtungen und Geschwindigkeiten bewältigt. In zahlreichen kognitiven Schritten, durch Zustände eines stetigen Auf und Ab geprägt, werden die Möglichkeiten, das Für und Wider und die Folgen immer wieder durchdacht (vgl. Kraus, Becker-Kolle & Fischer 2006, S. 116). „Alle Arten von Veränderungen laufen in verschiedenen Phasen ab“ (Kraus, Becker-Kolle & Fischer 2006, S. 116). Daraus folgt, dass Change Prozesse ebenfalls durch spezifische Phasen gekennzeichnet sind (vgl. Streich 2006, S. 8). Diese Veränderungsphasen folgen erfahrungsgemäF& einem mehr oder weniger standardisierbaren Muster (vgl. Zingel 2004, S. 2).

Zur Strukturierung des Veränderungsprozesses gibt es in der wissenschaftlichen Literatur eine Vielzahl von Modellen, die das Veränderungsvorhaben in unterschiedliche Prozessphasen unterteilen (vgl. Zingel 2004, S. 2). Nachfolgend

werden die Ausführungen auf die in der Literatur am weitesten verbreiteten und bedeutendsten Modelle beschränkt. Diese sind das Drei-Phasen-Modell nach Lewin und das Sieben-Phasen-Modell nach Streich.

2.4.1 Drei-Phasen-Modell nach Lewin

Das Drei-Phasen-Modell (siehe Abb. 1) von Kurt Lewin (1963) ist das Fundament der meisten Veränderungsmanagement-Modelle (vgl. Zingel 2004, S. 2).

ABB. 1: DREI-PHASEN MODELL NACH LEWIN

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(4managers 2008, o. S.)

Dieses klassische Modell geht von drei Phasen im Change Prozess aus (vgl. Lewin 1963, S. 236 ff.):

1. Auftauen / unfreeze: In dieser Phase wird die Organisation zunächst aus dem Gleichgewicht gebracht, indem die Beteiligten auf die bevorstehende Veränderung vorbereitet werden. Nach und nach soll das Erfordernis einer Umgestaltung ins Bewusstsein treten, um eine Veränderungsbereitschaft bei den Beteiligten aufzubauen. Das Hauptziel besteht in dieser Phase demnach in der Stärkung der nach Veränderung strebenden Kräfte, um so ein Veränderungsbewusstsein herzuleiten und mögliche Widerstände abzubauen.
2. Bewegung / move: Wenn ein hinreichendes Pensum an Veränderungsbereit-schaft erreicht ist, werden in der Phase der Bewegung Lösungen geschaffen, neue Verhaltensweisen erprobt und das Problem in
Teilprojekten gelöst. Die Bewegungsphase hält solange an, bis das erwünschte neue Gleichgewicht erreicht ist.
3. Einfrieren / freeze: Die neuen Verhaltensweisen und das dadurch geschaffene neue Gleichgewicht sollen in der Einfrierungsphase stabilisiert werden. Vor allem die gefundenen Problemlösestrategien gilt es fest in die Unternehmensabläufe zu integrieren, um nicht in die alten Verhaltensmuster zurückzufallen. Nach erfolgreichem Abschluss der dritten Phase kann das Unternehmen das nächste Change-Projekt einleiten.
Das Modell von Lewin macht deutlich, dass es wichtig ist, eine Veränderungsbereitschaft der betroffenen Personen herbeizuführen. Offensichtlich ist jedoch, dass das Modell sehr allgemein gehalten ist und keine spezifischen Aussagen zu bestimmten Abschnitten bzw. unterschiedlichen Personen macht. Dazu gehört auch, dass das Modell mit drei Phasen recht oberflächlich erscheint und somit kaum Rückschlüsse auf die Praxis zulässt. Detaillierter geht hingegen Streich in seinem Modell vor, das den Veränderungsprozess in sieben Phasen unterteilt.

2.4.2 Sieben-Phasen-Modell nach Streich

Aus dem zuvor dargestellten Drei-Phasen-Modell von Lewin wird ersichtlich, dass „grundlegend gilt, dass jeder Veränderungsprozess von einer bestehenden Ausgangslage zu einer angestrebten, den Anforderungen besser gerecht werdenden Endlage führen soll“ (Rischar 2005, S. 5). Change Management-Prozesse führen gewöhnlich nicht unmittelbar, nicht beständig und nicht komplikationslos zu den angestrebten Verbesserungen, da ihnen eine Art psychologische Systematik bzw. Psychomechanik unterliegt, die sich in fast allen Veränderungsprozessen erkennen lässt (vgl. Böning & Fritschle 1997, S. 39 f.). Streich (1997) beschreibt diese Systematik durch das Sieben-Phasen-Modell (siehe Abb. 2), da er davon ausgeht, dass der Wandel in einem Unternehmen sieben kennzeichnende Entwicklungsphasen durchläuft (vgl. Vahs 2001, S. 283 ff.).

[...]

1 Aus Gründen der Lesbarkeit wird in dieser Arbeit die männliche Form verwendet. Zugleich wird aber immer auch die weibliche Form angesprochen.