Internationale Personalentwicklung unter besonderer Betrachtung kultureller Unterschiede zwischen Deutschland und den Philippinen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Problemstellung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen, Begriffe und Definitionen
2.1 Grundstrategien der Unternehmenskultur und des Personalmanagements in internationalen Unternehmen
2.2 Gegenstand und Ziele der Personalentwicklung
2.3 Internationale Personalentwicklung
2.3.1 Maßnahmen und Methoden der internationalen Personalentwicklung
2.3.2 Der Auslandseinsatz durch den Expatriate
2.3.3 Die Bedeutung von Kultur als Einflussfaktor auf das Verhalten
2.3.4 Interkulturelle Kompetenz als Gegenstand der internationalen Personalentwicklung
2.4 Theorien und Dimensionen zum Vergleich von Kulturen
2.4.1 Die Kulturdimensionen von Hall
2.4.2 Die Kulturdimensionen von Hofstede

3 Die Philippinen- ein lateinamerikanisches Land mitten in Asien
3.1 Kulturhistorische Entwicklung
3.2 Wirtschaftlicher Aufschwung
3.3 Wirtschaftsbeziehungen zu Deutschland
3.4 Unstabile Lage

4 Vergleich der Kulturen zwischen Deutschland und den Philippinen
4.1 Auswirkungen der Machtdistanz auf das Verhalten
4.2 Individualismus und Kollektivismus in der Organisation
4.3 Maskulinität und Femininität in der Organisation
4.4 Unsicherheitsvermeidung in der Gesellschaft
4.5 Auswirkungen der Langfrist-/ Kurzfristorientierung
4.6 Kritische Würdigung der Arbeit Hofstedes
4.7 Zusammenfassung des Kulturvergleichs

5 Ansatzpunkte für den Einsatz geeigneter Maßnahmen für die internationale Personalentwicklung
5.1 Interkulturelles Training
5.1.1 Vermittlung von Wissen auf der kognitiven Ebene
5.1.2 Der Einsatz von Rollenspielen auf der konativen Ebene
5.1.3 Die Motivation auf der affektiven Ebene
5.2 Interkulturelle Teams für die Projektarbeit
5.3 Look-and-see-trips als Schnupperreise im Gastland
5.4 Relocation Services als Starthilfe für den Einsatz im Ausland
5.5 Einsatz von Coaching- oder Mentorenprogrammen
5.6 Die Wiedereingliederung in die Heimat durch Rückkehrer Workshops

6 Kritische Betrachtung und Zusammenfassung der Arbeit

7 Ausblick

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zielregionen der FuE Verlagerungen ins Ausland

Abb. 2: Probleme während des Auslandsaufenthaltes

Abb. 3: Beispiele von Maßnahmen der internationalen Personal- entwicklung

Abb. 4: Konzept der interkulturellen Kompetenz

Abb. 5: “High- und low-context-Kulturen”

Abb. 6: Vergleich der Kulturstudien

Abb. 7: BIP Wachstum (real) für Deutschland und die Philippinen

Abb. 8: Verlauf BIP pro Kopf (in US $)

Abb. 9: Machtdistanz-Index

Abb. 10: Individualitäts-Index

Abb. 11: Maskulinitäts-Index

Abb. 12: Unsicherheitsvermeidungs-Index

Abb. 13: Langfristorientierungs-Index

Abb. 14: Zusammenfassende Darstellung der Dimensionen

Abb. 15: Systematisierung der IPE-Maßnahmen

1 Einleitung

1.1 Einführung

„Wir befinden uns an einem Scheideweg der Wirtschaftskrise“^[1], sagte US-Präsident Obama anlässlich des G-20 Gipfels Anfang April 2009 in London. Optimistisch beschreibt er in seiner Rede die „Cross Roads“ als Möglichkeit, aus Fehlern zu lernen und eine neue Generation zu beschreiten.^[2] Krise kann zum einen Gefahr bedeuten, zum anderen aber auch eine Gelegenheit oder Chance, etwas daraus zu lernen und gegebenenfalls eine neue Etappe zu beschreiten.^[3] Optimistisch betrachtet kann eine neue Etappe ein Weg zum Aufschwung sein. Durch die Entwicklung neuer Märkte können vor allem Unternehmen im Zeitalter der Globalisierung neue Absatzmärkte schaffen und die Internationalisierung stärken. Der Trend zur Internationalisierung von Geschäftstätigkeiten in der Unternehmenswelt nimmt seit Beginn des letzten Jahrzehnts stark zu.^[4] Die Begriffe Internationalisierung und Globalisierung werden häufig synonym für die Intensivierung des internationalen Wettbewerbs verwendet. Die dynamischen Änderungen der politischen-ökonomischen-technischen Rahmenbedingungen lassen die Bedeutung nationaler Grenzen geringer werden. Dabei ist im Rahmen der Globalisierung eine wachsende Anzahl von Auslandsentsendungen sowie internationalen Kooperationen und Projekten zu verzeichnen.^[5]

Gerade der asiatische Markt gewinnt zunehmend an Bedeutung und wird nicht mehr nur als die „verlängerte Werkbank“ Europas betrachtet, sondern vielmehr als strategischer Partner für Forschung und Entwicklung. Die im Jahr 2006 durchgeführte Studie des Fraunhofer Instituts zur Verlagerung von Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten ins Ausland bestätigt diese Tendenz. Mit 32 % aller Nennungen ist Asien die bevorzugte Region zur Verlagerung von Forschung und Entwicklung (FuE). Auf den nachfolgenden Rängen kommen die neuen EU-Länder (z. B. Polen, Tschechien, Slowakei) mit 22 %, sonstiges Osteuropa (z. B. Estland, Litauen) mit 21 % und die alten EU-Länder (z. B. Frankreich, Spanien, Portugal) mit 15 % (vgl. Abb. 1).^[6]

Abb. 1: Zielregionen der FuE Verlagerungen ins Ausland^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Als treibende Motive der Verlagerungstendenzen werden Kapazitätsengpässe am deutschen Standort, geringere Personalkosten, Kundennähe sowie hohe Wachstumsraten im Ausland genannt.^[8] Mit einer Wachstumsrate von 7,3 % im Jahr 2007 gehören die Philippinen zu den sich wirtschaftlich am stärksten entwickelnden Ländern in Südostasien.^[9] Deutschland ist, neben den USA und China, einer der wichtigsten Handelspartner des Archipels. Durch den Aufbau von Kapazitäten (Capacity building) in Entwicklungsländern wie zum Beispiel auf den Philippinen können Informationen und Erkenntnisse für die Einheimischen zugänglich gemacht und verbreitet werden. Die Organisationsentwicklung, die Partnerschaft mit dem Land und die Stärkung der Zivilgesellschaft bilden die wesentlichen Elemente.^[10]

Mit grenzüberschreitenden Tätigkeiten sind gleichzeitig auch neue Anforderungen an das Personalmanagement entstanden. Die veränderten Umweltbedingungen der Werte-, Organisations-, Markt-, Technologie- und Globalisierungsdynamik erfordern besondere Kenntnisse in der Personalarbeit. Das Know How der Mitarbeiter^[11] bildet die Schlüsselvoraussetzung für den Erfolg, die Umweltherausforderungen zu meistern.^[12] Der Bedarf an Expertise ist nicht mehr nur auf einzelne Manager eingrenzbar, sondern es werden zunehmend mehr Beschäftigte in entsprechende Aufgaben eingebunden. Damit erhöht sich die Notwendigkeit, Mitarbeiter hinsichtlich der Anforderungen zu schulen. Die Personalentwicklung als wichtiger Prädikator verfolgt das Ziel, Mitarbeiter aller hierarchischen Stufen für gegenwärtige und zukünftige Anforderungen zu qualifizieren.^[13] Die Aktualität und Wichtigkeit des Themas der internationalen Personalentwicklung verdeutlicht die Präsens auf verschiedenen Foren und Kongressen, wie zum Beispiel im Rahmen des Global Business Forums in Hannover im April 2009. Das Trendthema der Veranstaltung lautete „International Human Resources Development: Globalisierung richtig managen“.^[14] Soft Skills und interkulturelle Kompetenzen rücken in den Fokus der Betrachtung. Die Fähigkeiten, im interkulturellen Kontext zu agieren, sind notwendig.^[15] Jedoch stehen die Unternehmen vor komplexen Problemen, um erfolgreich im Ausland zu agieren.

1.2 Problemstellung

Im Zuge der Internationalisierung und Verlagerung von Standorten ins Ausland lässt sich feststellen, dass neben den positiven wirtschaftlichen Effekten (die Betrachtung wird auf deutsche Unternehmen begrenzt) auch negative Auswirkungen erkennbar sind. Neben Einbußen in der Flexibilität und der Lieferfähigkeit (72 %) haben die Unternehmen weiterhin Probleme, die Qualität ihrer Produkte im Ausland zu gewährleisten (62 %). Hinzu kommen hohe Koordinationskosten bei der Produktion (61 %). Die im Gastland vorgefundene Infrastruktur (15 %) und eine mangelnde Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal vor Ort (9 %) sind weitere Herausforderungen, denen sich die Unternehmen im Ausland stellen müssen.^[16] Als Folge dieser Problemfelder setzen Unternehmen weltweit immer mehr auf Auslandsdelegierte. Speziell bei Joint Ventures oder Neugründungen von Auslandsniederlassungen haben deutsche Fach- und Führungskräfte die Aufgabe, die Ziele der Unternehmen im Ausland zu verfolgen und sicherzustellen. Der Transfer von technischem und Management Know How sowie die Sicherstellung der Unternehmenspolitik sind wesentliche Aufgaben des Entsendeten.^[17] Allein für die 100 größten deutschen Unternehmen sind jedes Jahr ca. 60.000 deutsche Fachkräfte im Ausland tätig.^[18] Entsendungen von Mitarbeitern ins Ausland bergen für Unternehmen erhebliche Risiken in Bezug auf Erfolgsaussichten und entstehende Kosten. Als gescheitert wird eine Auslandsentsendung angesehen, wenn ein frühzeitiger Abbruch vorgenommen wird oder die Ziele unzureichend erfüllt wurden. Schätzungen der Abbruchquoten bei Auslandsentsendungen liegen abhängig von den Entsendungsländern zwischen 5 % und 40 %^[19] beziehungsweise bis zu 70 %.^[20] Besonders hoch liegen die Abbruchquoten in Entwicklungsländern wie z. B. den Philippinen. Entsandte Mitarbeiter sind häufig den dort vorgefundenen Anforderungen nicht gewachsen. Die kulturellen Unterschiede im beruflichen sowie im privaten Bereich werden hier als häufigstes Problemfeld genannt. (vgl. Abb. 2)

Abb. 2: Probleme während des Auslandsaufenthaltes^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Folgen der kulturellen Probleme sind oftmals:

- Verärgerung und Misstrauen gegenüber Vertretern der Gastkultur,
- Rückgang des Selbstvertrauens angesichts der erlebten Unfähigkeit, sich in der fremden Kultur zurechtzufinden,
- Verunsicherung im Hinblick auf die Gültigkeit der eigenkulturellen Grundannahmen (Werte und Normen),
- Verantwortlichmachen der fremdkulturellen Umwelt für das eigene Schicksal,
- bis hin zum Abbruch des Auslandsaufenthaltes.^[22]

Nicht nur die entsendeten Mitarbeiter sind von kulturellen Problemen betroffen, sondern auch deren mitgereisten Familienmitglieder. Die Familie als wichtiger Rückhalt und Motivationsfaktor für den Mitarbeiter ist ebenso der neuen Kultur ausgesetzt. Häufig bestehen Bedenken im Hinblick auf die Qualität der Ausbildung für die Kinder sowie die beruflichen Perspektiven für den Lebenspartner. Der im Jahr 2007 durchgeführten „Managing Mobility“-Umfrage zufolge sind familiäre Integrationsprobleme noch immer ein weiterer Hauptgrund für das vorzeitige Beenden eines Auslandseinsatzes.^[23] Wird der Auslandseinsatz abgebrochen, entstehen erhebliche Kosten für die Unternehmen. Nach WUNDERER und DICK belaufen sich die Kosten auf das drei- bis vierfache des Jahresgehaltes.^[24] Es kommt zu einer Spanne zwischen 200.000 US$ und 1,2 Mio. US$. Neben den direkten Kosten können erfolglose Entsendungen zu weiteren Nachteilen für das Unternehmen führen, wie etwa Verzögerung der Produktion, geschädigte Geschäftsbeziehungen, verlorenes Vertrauen der Mitarbeiter im Gastland bis hin zur Schließung der Auslandsniederlassung. Für den Mitarbeiter ist ein erfolglos verlaufender oder vorzeitig abgebrochener Auslandseinsatz oftmals mit Karrierenachteilen, Ansehensverlust im Kollegenkreis, Selbstwertkrise und familiären Problemen verbunden.^[25]

Die aufgeführte Problemstellung zeigt, dass es Unternehmen empfohlen wird, sich gründlich vorzubereiten, bevor sie Internationalisierungsabsichten realisieren. Ganz besonders das Personalmanagement ist davon in großem Ausmaß betroffen und kann frühzeitig mit entsprechenden Maßnahmen agieren, um nicht am Schluss nur noch reagieren zu können.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die internationale Personalentwicklung ist ein sehr bedeutender und zugleich vielseitiger Bereich des Personalmanagements. Aufgrund des Umfangs dieses Themas und des vorgeschriebenen Seitenrahmens für diese Arbeit ist es dem Autor daher nicht möglich, diesen Themenbereich vollkommen erschöpfend auszuarbeiten. Aus diesem Grund kann nicht jeder der erarbeiteten Punkte in seiner ganzen Komplexität dem wissenschaftlichen Stand entsprechend dargestellt werden. Ziel der Arbeit ist es, die gezeigte Problemstellung aufzugreifen und anhand eines kulturellen Vergleichs zwischen Deutschland und den Philippinen Handlungsmaßnahmen für die internationale Personalentwicklung abzuleiten.

In einem ersten Schritt wird ein Überblick über die theoretischen Grundlagen der Personalentwicklung gegeben. Dabei rückt die internationale Personalentwicklung in den Fokus der Ausführungen. Abgeschlossen werden die Grundlagen mit der Vorstellung ausgewählter Theorien und Dimensionen zum Vergleich von Kulturen. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Philippinen vorgestellt. Eine Einführung in die Geschichte der Philippinen und die Betrachtung der Wirtschaft sollen dem Leser einen Überblick des Landes und seiner (inter-)kulturellen Besonderheiten ermöglichen. Dabei werden die Wirtschaftsbeziehungen zu Deutschland erläutert. Anschließend folgt ein kultureller Vergleich zwischen Deutschland und den Philippinen. Mit Hilfe der wissenschaftlich fundierten Kulturstudien von HOFSTEDE sollen die Unterschiede der Kulturdimensionen herausgearbeitet werden. Anhand dieser Erkenntnisse soll mit eigenen Ansätzen gezeigt werden, mit welchen Maßnahmen die damit verbundene Personalentwicklung reagieren kann. Abschließend wird das ganze Modell einer kritischen Betrachtung unterzogen.

2 Grundlagen, Begriffe und Definitionen

2.1 Grundstrategien der Unternehmenskultur und des Personalmanagements

in internationalen Unternehmen

Die Internationalisierung der Unternehmen und des Personalmanagements wird nach DRUMM „.. als eine Anpassung der Strategie, Gegenstände und methodische Vorgehensweise an die ökonomischen, kulturellen und rechtlichen Bedingungen der Standorte von Auslandsgesellschaften …,“^[26] beschrieben. DRUMM empfiehlt in seinem Ansatz, dass Unternehmen individuell, abhängig vom Land und der Kultur, reagieren sollten.^[27] Um auftretende Probleme des Scheiterns von Unternehmen zu vermeiden, wird die Empfehlung plausibel, Auslandsaktivitäten auf Strategien aufzubauen. Je nach Ausrichtung der Unternehmenskultur lassen sich bei der Besetzung von Positionen im Ausland grundsätzlich vier Strategien unterscheiden. Die vier Strategien von PERLMUTTER sind:

- Ethnozentrische Strategie: Die Unternehmenskultur ist geprägt durch die Muttergesellschaft. Schlüsselpositionen in den ausländischen Niederlassungen werden ausschließlich mit Führungskräften aus dem Stammhaus besetzt.
- Polyzentrische Strategie: Diese Strategie basiert auf der Grundhaltung des Gastlandes. Eine unterschiedliche Unternehmenskultur im Tochterunternehmen wird zugelassen. Die Besetzung von Führungspositionen im Gastland erfolgt ausschließlich über Einheimische.
- Geozentrische Strategie: Es wird eine weltweite einheitliche Unternehmenskultur angestrebt, die nicht auf einer nationalen kulturellen Identität basiert. Führungspositionen werden unabhängig von der Nationalität der Person besetzt. Qualifikationen sind in erster Linie entscheidend.
- Synergetische Strategie: Kulturelle Unterschiede, die sich aus den nationalen Kulturen ergeben und die Unternehmenskultur im Stammland und Tochtergesellschaft prägen, werden als nützliche Ressourcen betrachtet. Führungspositionen im Stammhaus und in der Tochtergesellschaft werden im Austausch von beiden Nationen besetzt.^[28]

Auf Basis der vier Strategien von PERLMUTTER lassen sich wie beschrieben grundlegende Besetzungsstrategien für Unternehmen erkennen. Nach STAHL weist das Modell jedoch eine Schwäche auf. Die Strategiealternativen postulieren für alle Auslandsgesellschaften und Funktionsbereiche eine gleichgerichtete Personalstrategie. Untersuchungen zeigen jedoch, dass Unternehmen bei der Gestaltung ihrer Auslandsaktivitäten keinem konsistenten Handlungsmuster folgen. So kann zum Beispiel die internationale Personalpolitik von der kulturellen Distanz und dem Entwicklungsstand des Gastlandes abhängen.^[29] Bei Betrachtung der gängigen Fachliteratur lässt sich grundsätzlich erkennen, dass es keine Patentrezepte für die Umsetzung von Internationalisierungsstrategien der Unternehmen gibt.^[30] Es lässt sich jedoch ableiten, dass die einzelnen Strategien nicht voneinander unabhängig sind, wodurch in der betrieblichen Praxis Interdependenzen oder Mischformen bezüglich der gewählten Strategie auftreten können. So können beispielsweise Fachpositionen, welche ein besonderes technisches Know How verlangen, geozentrisch besetzt werden und Führungskräfte polyzentrisch.

Eine weiterführende und ergänzende Betrachtung der Thematik ermöglicht SCHOLZ mit der Entwicklung der drei Kulturstrategien. Während bei der monokulturellen Strategie eine Art „Kultur-Kolonialisierung“^[31] durchgesetzt wird, entwickeln die Tochtergesellschaften bei der multikulturellen Strategie ihre eigene Unternehmenskultur und passen diese ihrer Landeskultur an. Ergebnis kann sein, dass unterschiedliche Kulturen in der Tochter- und Muttergesellschaft gelebt werden. Bei der Mischkulturstrategie soll zwischen der Tochtergesellschaft und der Muttergesellschaft eine Kulturvermischung stattfinden. Im Gegensatz zur Monokultur wird die Kultur der Tochtergesellschaft zumindest in Teilen exportiert und es kommt zur einheitlichen Unternehmenskultur zwischen Tochtergesellschaften und Muttergesellschaft.^[32]

Abhängig von der Strategie der Organisation hat dies sehr unterschiedliche Auswirkungen auf das Personalmanagement. Zum Beispiel werden bei der multikulturellen Strategie häufig Führungspositionen im Ausland durch lokales Personal besetzt. Die Funktion der Beschaffung von geeigneten Arbeitskräften im Ausland ist eine wichtige Herausforderung für die Personalarbeit. Dem Prozess kommt eine hohe Verantwortung zu, da dort gemachte Fehler bzw. Fehlentscheidungen im Recruitment hohe Kosten für das Unternehmen verursachen können. Im Falle einer Mischkultur werden Führungskräfte aus beiden Nationen im Stammhaus und in der ausländischen Tochtergesellschaft eingesetzt.^[33] Die Personalentwicklung hat die Aufgabe, die Führungskräfte beidseitig auf die Anforderungen vorzubereiten. Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt auf der Personalentwicklung, dabei wird der Prozess der Personalbeschaffung nicht weiter betrachtet. Den Ausgangspunkt bildet die Besetzungsstrategie der Mischkultur, nach der die eingesetzten Fach- und Führungskräfte den Anforderungen entsprechend geschult und entwickelt werden müssen.

2.2 Gegenstand und Ziele der Personalentwicklung

Personalentwicklung ist eine noch verhältnismäßig junge akademische Wissenschaft. Eine systematische Erarbeitung der Thematik begann Mitte des 20. Jahrhunderts. Etwa um 1970 wurden in den USA die Begriffe Human Ressource Development bzw. Learning & Development geprägt.^[34] Personalentwicklung (PE) umfasst im Allgemeinen eine Reihe von Maßnahmen, die auf die Entwicklung und Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Bereitschaft der Mitarbeiter abzielen.^[35] Nach JUNG bildet der Gegenstand der PE „alle Mitarbeiter aller hierarchischen Stufen für die Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu qualifizieren.“^[36] Die betrieblichen Unternehmensziele stehen den Wünschen und Bedürfnissen der Mitarbeiter gegenüber. Der Mitarbeiter verfolgt in der Regel neben Weiterbildungszielen auch die Verwirklichung seiner beruflichen Pläne.^[37] Die Personalentwicklung wird in diesem Zusammenhang immer mehr als Shared Service Center verstanden, welches dem Mitarbeiter mit Rat zur Seite steht und ihn mit passenden PE-Maßnahmen und Angeboten versorgt. Die Sicherung des Arbeitsplatzes, aber auch der Aufstieg im Unternehmen sind wesentliche Motivationsfaktoren für Mitarbeiter.^[38] Neben der sozialwissenschaftlichen Sicht, der Persönlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung, steht die betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise zur Steigerung der Effizienz und Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des Personalfaktors. Beide Zielbereiche, die der unternehmensbezogenen und die der mitarbeiterbezogenen Ziele, müssen in Übereinstimmung gebracht werden.^[39] Bei Veränderungen der Organisationsziele und deren Strategie muss die Personalentwicklung reagieren. Die PE-Strategie wird Teil der Unternehmensstrategie. So werden bei steigender Internationalisierung der Unternehmen auch die Anforderungen an das Personal zunehmend auf internationale Tätigkeiten ausgerichtet. Neben der Qualifizierung des Personals durch die nationale Personalentwicklung gewinnt die internationale Personalentwicklung als Teilgebiet des internationalen Managements an Bedeutung. Bestehende Kompetenz- und Wissenslücken für den internationalen Aufgabenbereich sollen geschlossen werden.^[40]

2.3 Internationale Personalentwicklung

„Als internationale Personalentwicklung (IPE) gelten Konzepte und Maßnahmen, die die persönlichen Merkmale in Richtung internationaler und interkultureller Kompetenz sowie Denk- und Handlungsmuster erweitern.“^[41] Ziele der internationalen Personalentwicklung sind u. a. die Versorgung des Unternehmens mit qualifizierten Mitarbeitern und Führungskräften, Verbesserung der internationalen Kompetenz, Vorbereitung auf den Auslandseinsatz, Verbesserung der Zusammenarbeit von internationalen Teams und Erhöhung der Motivation. In der vorliegenden Arbeit wird die IPE als Unterstützungsfunktion für die Mitarbeiter gesehen. Sie hat die Aufgabe, die Mitarbeiter mit Fähigkeiten und Fertigkeiten auszustatten, damit diese lernen, besser mit anderen Kulturen umzugehen und sich darin adäquat zu bewegen. Demnach wird der Mitarbeiter nicht nur aufgabenbezogen, sondern auch landes- bzw. kulturbezogen vorbereitet. Es ist Aufgabe der IPE, gemeinsam mit dem Mitarbeiter eine Bedarfsanalyse durchzuführen und mögliche Problemfelder aufzudecken. Die Deckung zwischen Soll- und Ist-Zustand wird durch die Unterstützung entsprechender Maßnahmen geleistet. Bei den in der IPE angewendeten Methoden werden in erster Linie die Sozialkompetenzen und weniger die Fachkompetenz geschult.^[42]

2.3.1 Maßnahmen und Methoden der internationalen Personalentwicklung

In einem international tätigen Unternehmen können je nach Bedarf unterschiedliche Maßnahmen zur betrieblichen Bildung in Anspruch genommen werden. Sowohl die Methoden des „off the job“, außerhalb des Arbeitsplatzes oder „on the job“, innerhalb des Arbeitsplatzes, finden ihre Anwendung. Maßnahmen, welche außerhalb des Arbeitsplatzes durchgeführt werden, vermitteln oftmals Know How, welches intern nicht vorhanden ist. Die konzentrierte Vermittlung von Qualifikationen ohne Ablenken durch die Arbeitssituation ist ein wesentlicher Vorteil. Gleichwohl liegen die Kosten für externe Maßnahmen wie Konferenzen, Schulungen oder Trainings oftmals höher als die der Internen. Trainingsmaßnahmen, die am Arbeitsplatz ausgeführt werden, sind realitätsnah und entsprechen eher den Bedürfnissen von Mitarbeitern und Unternehmen. Der Einsatz von Projektarbeiten in internationalen Teams oder die Teilnahme an internationalen Traineeprogrammen sind häufig genutzte Möglichkeiten.^[43] Auch der Auslandseinsatz ist Teil des „on the job“ Trainings und ist ein wichtiger Bestandteil der Internationalisierung von Unternehmen. (vgl. Abb. 3)

Abb. 3: Beispiele von Maßnahmen der internationalen Personalentwicklung^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Einsatz der in Abb. 3 dargestellten „on-the-job“ oder „off-the-job“ Trainings verfolgt teilweise die Absicht, die Fach- oder Führungskräfte für die Delegation ins Ausland vorzubereiten. Im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit liegt der Fokus auf den Maßnahmen, welche sich auf die Unterstützung und die Entwicklung vor, während und nach dem Auslandseinsatz konzentrieren. Auf eine Auswahl dieser Methoden und Maßnahmen wird in Kapitel 5 eingegangen. Dabei kommen dem Auslandseinsatz unterschiedliche Bedeutungen zu. Welche Maßnahmen von Unternehmen ausgewählt werden, ist von verschiedenen Indikatoren abhängig. Diese können zum Beispiel Kostengründe, Zeitknappheit oder Komplexität der entsprechenden Maßnahme sein.

2.3.2 Der Auslandseinsatz durch den Expatriate

Der Auslandseinsatz als Maßnahme der Internationalisierungsstrategie^[45] kann als ein Modell zur Übertragung eigener Managementmuster gesehen werden und dient dem Aufbau und der Wahrung der Unternehmensidentität und Unternehmenspolitik. Es wird der Versuch unternommen, das Fehlen von einheimischen Führungskräften im Gastland zu kompensieren, um den Transfer des geforderten Know Hows zu sichern. Die Förderung der Kommunikation zwischen dem Stammhaus und der Tochtergesellschaft bildet dabei ein weiteres Entsendungsziel der Unternehmen.^[46]

Als Expatriate, (kurz Expat) wird eine Fach- und Führungskraft bezeichnet, welche unabhängig von ihrer Nationalität als Mitarbeiter im Ausland eingesetzt wird. Dabei handelt es sich um eine vertraglich befristete Versetzung ins Ausland, welche zumeist zwischen sechs Monaten und fünf Jahren liegt.^[47] Die Delegation des Expatriates dient dabei nicht ausschließlich der qualitativen Anpassung an die Anforderungen der Internationalisierung, sondern auch als Personalförderungsmaßnahme. Ein Auslandsaufenthalt kann den Mitarbeiter für den beruflichen Aufstieg befähigen und wird mitunter auch als Sprungbrett für die Karriere angesehen. Ein in vielen Ländern, insbesondere im südostasiatischen Raum, zu erwartender, höherer Lebensstandard als in Deutschland und spezielle Auslandsbezüge sind weitere Motivationsfaktoren.^[48] Nach Beendigung des Auslandsaufenthaltes kommt es zur Reintegration des Mitarbeiters. Der sogenannte Repatriate wird in die eigene Kultur und in das Stammhaus reintegriert.^[49] Kommt es zum Austausch (z. B. bei der Mischkulturstrategie) und eine ausländische Führungskraft wird befristet nach Deutschland entsendet, wird diese als Impatriate bezeichnet. In den aufgeführten Fällen ist es notwendig, die erforderliche Vorbereitung für die Auslandstätigkeit und die Reintegration zu treffen. Der Bedarf an interkultureller Kompetenz bildet einen wesentlichen Bestandteil der Diskussionen.^[50] Die Delegation ins Ausland ist die wohl herausforderndste Maßnahme, da hier die Fach- oder Führungskraft einem neuen Lebensraum und einem neuen Anforderungsbereich gegenüber steht. Allgemeine Offenheit gegenüber anderen Kulturen und je nach Tätigkeitsbereich unterschiedlich ausgeprägter Fremdsprachenkenntnisse reichen jedoch angesichts der durch die Globalisierung wachsenden Ansprüche an die Leitungsebene und Mitarbeiter nicht aus. Als Raster für neue Qualifikationsanforderungen im Bereich der internationalen Personalentwicklung führt REUTHER Kenntnisse ausländischer Rahmenbedingungen über Geschichte, Politik, Wirtschaft, Kultur, Verhaltensweisen und Lebensgewohnheiten sowie Bereitschaft zur kulturellen Anpassung an.^[51] Das Verständnis der Kultur eines Landes und deren wesentlicher Einfluss auf das Verhalten der Menschen gelten hierbei als wichtige Grundlage.

2.3.3 Die Bedeutung von Kultur als Einflussfaktor auf das Verhalten

Kultur wird sehr unterschiedlich verstanden. Dies zeigt sich sowohl in der Wissenschaft als auch im Alltagsgebrauch. So wird Kultur zum Beispiel gleichgesetzt mit Kunst, Theater, Literatur, Malerei oder einfach mit Verhaltensregeln. Ausgehend vom wissenschaftlichen Ansatz von GOODNOUGH wird Kultur verstanden als „… ein zwischen den Gesellschaftsmitgliedern geteiltes Wissen an Standards des Wahrnehmens, Glaubens, Bewertens und Handelns, das sich auf Weltbilder, Werte, soziale Normen und Handlungsmuster bezieht.“^[52] Dieses Orientierungssystem beeinflusst das Denken, Wahrnehmen, Werten und Handeln aller Mitglieder und definiert somit eine Zugehörigkeit zur Gesellschaft.^[53] Kultur leitet sich aus dem sozialen Umfeld ab und nicht aus den Genen. Folglich ist Kultur nicht vererbt, sondern erlernt. Handlungsmuster, Werte und Normen können nach der mentalen Programmierung durch soziale Verhaltensweisen angeeignet werden.^[54]

Kommt es zum Zusammentreffen von zweier oder mehrerer Kulturen, so kann es zu Problemen kommen. Hierbei müssen kulturelle Unterschiede in Verhaltens- und Handlungsweisen nicht schleierhaft bleiben, sondern können durch die Vermittlung von interkultureller Kompetenz in gewissem Ausmaß erlernbar und anwendbar sein. Die Vermittlung interkultureller Kompetenzen zum Erlangen von Handlungsmustern und Verhaltensweisen ist Gegenstand der internationalen Personalentwicklung.

2.3.4 Interkulturelle Kompetenz als Gegenstand der internationalen Personal entwicklung

In einem fremdkulturellen Umfeld ist das betriebliche und private Geschehen durch die Auseinandersetzung mit neuen Situationen gekennzeichnet. Oftmals besteht ein Mangel an Orientierung und Verständnis für die fremde Kultur. Die beim Aufeinandertreffen der verschiedenen Lebenswelten entstehenden Missverständnisse und Konflikte sind häufig das Ergebnis des Mangels an notwendigen Qualifikationen.^[55] Eine angemessene Planung und Vermittlung von erforderlichen Qualifikationen bildet die Voraussetzung für die Orientierung in der fremden Kultur. Der Umfrage von INSEAD als auch der Literaturanalyse von SCHERM, BARMEYER und BOLTEN zufolge, sind nur ca. ein Drittel der befragten Mitarbeiter mit den angebotenen Vorbereitungsmaßnahmen zufrieden. Zwei Drittel hingegen bewerteten die Maßnahmen als zu gering oder nicht ausreichend.^[56] Auf die Frage, welche Maßnahmen sich die Befragten als Vorbereitung auf internationale Kontakte wünschen, wurden als häufigste Nennung (27 %) Trainings zur Vermittlung interkultureller Kompetenzen verlangt.^[57] Dies unterstützt eine Studie von FRITZ und MÖLLENBERG, welche zeigt, dass international engagierte Großunternehmen interkulturelle Kompetenz als eine außerordentlich wichtige Schlüsselqualifikation ansehen.^[58]

„Interkulturelle Kompetenz ist die in einem Lernprozess erreichte Fähigkeit, im unmittelbaren Umgang mit Mitgliedern anderer Kulturen einen möglichst hohen Grad an Verständigung und Verstehen zu erzielen.“^[59] Die beiden Komponenten Effektivität und Angemessenheit stellen hierbei die Außenkriterien dar, an denen interkulturelle Kompetenz gemessen werden kann. Effektivität beschreibt in diesem Zusammenhang die Erreichung der Interaktionsziele des Akteurs. Die Achtung der Ziele des Interaktionspartners sowie die Befolgung der soziokulturellen Normen, die ihm wichtig sind, definiert die Angemessenheit.^[60] Die verschiedenen Faktoren, die diese Außenkriterien manifestieren, lassen sich in drei Strukturdimensionen unterteilen:

- Die konative Ebene umfasst die Flexibilität, sich an das Verhalten der Umgebung anpassen zu können. Speziell die Körpersprache gewinnt an Bedeutung, da sie die Grundlage für Interpretationen der Gefühlsregungen ist (nonverbale Kommunikation).^[61]

- Die kognitive Ebene beschreibt das erforderliche Wissen, das notwendig ist, um interkulturell kompetent zu agieren. Dazu gehören das Bewusstsein über die eigene Kultur und Kenntnisse über die fremde Kultur. Die Selbstreflexion und das daraus folgende „Selbst-Bewusstsein“^[62] ist eine wichtige Voraussetzung für die adäquate Einstufung von Interaktionssituationen.^[63] Verschiedene Kulturstudien bieten sich dazu als Informationsquelle an. Auf die Kulturdimensionen von Hofstede wird im Kapitel 4 näher eingegangen.

- Die affektive Ebene erklärt die Motivation der Akteure, sich interkulturell kompetent zu verhalten. Offenheit, Einfühlungsvermögen und Interesse sind unter anderem Charakteristika der Motivationsausprägungen.^[64]

[...]

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^[1] Obama, B. (2009), in: Pleitsch S. (2009): S. 1

^[2] Vgl. Pleitsch, S. (2009): S. 1f.

^[3] Vgl. Wenilang Y., Burkhard, A. (1995): S. 321, Erläuterung der zwei Bedeutungen des chinesischen _Schriftzeichen für Krise.

^[4] Vgl. Kutschker, M., Schmid S. (2008): S. 3

^[5] Vgl. Rhebein, B., Schwengel, H. (2008): S. 106

^[6] Vgl. Kinkel, S., Spomenka, M. (2008a): S. 4

^[7] Entnommen aus: Kinkel, S., Spomenka, M. (2008a): S. 4

^[8] Vgl. Rössler, A. (2004): S. 47, dazu Kinkel, S., Spomenka, M. (2008b): S. 7

^[9] Vgl. Tan, A. (2004): S. 234, dazu o.V. (2009a): S. 2

^[10] Vgl. Kinkel, S., Spomenka, M. (2008a): S. 10

^[11] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf eine Doppelung der Geschlechterbezeichnung
verzichtet (Mitarbeiter/ Mitarbeiterin) und einfach die männliche Bezeichnung gewählt.

^[12] Vgl. Scholz, C. (2000): S. 576

^[13] Vgl. Jung, H. (2003): S. 244

^[14] o.V. (2009e): S. 3

^[15] Vgl. Bergemann, N., Sourisseaux, A: (2001): S. 210

^[16] Vgl. Kinkel, S., Spomenka, M. (2008b): S. 11

^[17] Vgl. Pawlik, T. (2000): S. 11

^[18] Vgl. Kühlmann, M., Stahl, G. (2006): S. 674

^[19] Vgl. Daniels, J., Inisch, G. (1998): S.13

^[20] Vgl. Mendenhall, M., Gary, O. (2008): S.179

^[21] Entnommen aus: Dilenge, M. (2007): S. 34

^[22] Vgl. Pawlik, T. (2000): S. 55, dazu Kühlmann, M., Stahl, G. (2006): S. 674ff., dazu Graf, A. (2004): __S. 2, dazu Drumm, H. (2000): S. 722ff.

^[23] Vgl. Matthews, S. (2007): S. 30

^[24] Vgl. Wunderer, R., Dick, P. (2006): S. 105

^[25] Vgl. Kühlmann, M., Stahl, G. (2006): S. 674 ff., dazu Vgl. Mendenhall, M., Gary, O. (2008): S. 179

^[26] Drumm, H. (2000): S. 692

^[27] Vgl. Drumm, H. (2000): S. 692ff.

^[28] Vgl. Perlmutter, H. (1969): S. 9ff., dazu Oechsler, W. (2006): S. 542ff.

^[29] Vgl. Stahl, G. (1998): S. 17

^[30] Vgl. Drumm, H. (2000): S. 709ff., dazu Scholz, C. (2000): S. 95f., dazu Oechsler, W. (2006): S.
542ff.

^[31] Kultur-Kolonialisierung beschreibt die Übertragung der Unternehmenskultur des Stammhauses auf __die Auslandsniederlassung, wodurch die lokale Unternehmenskultur unterdrückt wird. Vgl. Scholz, __C. (2000): S. 98

^[32] Vgl. Scholz, C. (2000): S. 98ff.

^[33] Vgl. Bergemann, N., Sourisseaux, A. (2001): S. 190f.

^[34] Vgl. Becker, B., Gerhart, B. (1996): S. 949f.

^[35] Vgl. Pawlik, T., (2000): S. 106

^[36] Jung, H., (2003): S. 244

^[37] Vgl. Bröckermann, R. (2006): S. 45, dazu Jung, H. (2003): S. 244ff.

^[38] Vgl. Lindemann, W. (2007): S. 175

^[39] Vgl. Nicolai, C. (2006): S. 231ff.

^[40] Vgl. Wunderer, R., Dick, P. (2006): S. 56

^[41] Wolf, V. (2007): S. 8

^[42] Vgl. Bergemann, N., Sourisseaux, A. (2001): S. 342

^[43] Vgl. Olfert, K., (2005): S.383, dazu Jung, H., (2003): S. 244

^[44] In Anlehnung an: Nicolai, C. (2006): S. 254, dazu Scherm, E. (1995): S. 236ff.

^[45] Siehe dazu Pkt. 2.1 dieser Arbeit

^[46] Vgl. Pawlik, T. (2000): S. 11, dazu Stahl, G. (1998): S. 21

^[47] Vgl. Drumm, H. (2000): S. 721

^[48] Vgl. Pawlik, T. (2000): S. 11

^[49] Vgl. Scholz, J. (1995): S. 103

^[50] Vgl. Bergemann, N., Sourisseaux, A. (2001): S. 296ff., dazu Hummel, T., Zander, E. (2005): S. 104f.

^[51] Vgl. Reuther, U. (2006): S. 34

^[52] Vgl. Goodenough, W. (1971): S. 41

^[53] Vgl. Thomas, A. (1993): S. 380

^[54] Vgl. Hofstede, G. (1997a): S. 4f

^[55] Vgl. Martin, C. (2001): S. 30

^[56] Vgl. Scherm, E. (1995): S. 223, dazu Barmeyer, C., Bolten, J. (2003): S. 129

^[57] Vgl. Barmeyer, C., Bolten, J. (2003): S. 131

^[58] Vgl. Hummel, T., Zander, E. (2005): 91f.

^[59] Zülch, M. (2004): S. 20

^[60] Vgl. Müller, S., Gelbrich, K. (2001): S. 247ff.

^[61] Vgl. Schulz von Thun, F. (2003): S. 5ff.

^[62] In diesem Zusammenhang wird „Selbst-Bewusstsein“ als Wahrnehmung der eigenen kulturellen __Herkunft verstanden.

^[63] Vgl. Hofstede, G. (1997a): S. 12ff., dazu Harbig, A. (1994): S. 83f. dazu Zülch, M. (2004): S. 63

^[64] Vgl. Müller, S., Gelbrich K. (2001): S. 247ff.