Operatives Controlling in Kfz-gewerblichen Werkstätten auf Basis einer Balanced Scorecard


Diplomarbeit, 2009
108 Seiten, Note: 2

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG
1.2 FORSCHUNGSFRAGEN
1.3 ZIELSETZUNG
1.4 WISSENSCHAFTLICHE METHODIK UND AUFBAU DER ARBEIT

2 CONTROLLING
2.1 DEFINITION
2.2 AUFGABEN DES CONTROLLINGS
2.2.1 Koordinationsaufgaben
2.2.2 Planungsaufgaben
2.2.3 Informationsaufgaben
2.2.4 Steuerungsaufgaben
2.2.5 Analyse- / Kontrollaufgaben
2.3 ORGANISATORISCHE EINGLIEDERUNG DES CONTROLLINGS
2.3.1 Controlling als Linie
2.3.2 Controlling als Stabstelle
2.3.3 Kombination von zentralem und dezentralem Controlling
2.3.4 Dotted line Controlling
2.4 STRATEGISCHES CONTROLLING VS. OPERATIVES CONTROLLING

3 STRATEGISCHES CONTROLLING
3.1.1 Aufgaben des strategischen Controllings
3.1.2 Werkzeuge für strategisches Controlling

4 OPERATIVES CONTROLLING
4.1 EINLEITUNG
4.1.1 Aufgaben des operativen Controllings
4.2 CONTROLLING BEDARF
4.3 CONTROLLINGBARRIEREN

5 BALANCED SCORECARD
5.1 ALLGEMEINES
5.2 EXKURS: DEFINITION SMART ZIELE
5.3 DIE 4 PERSPEKTIVEN EINER BSC
5.3.1 Finanzperspektive
5.3.2 Prozessperspektive
5.3.3 Kundenperspektive
5.3.4 Mitarbeiterperspektive
5.4 AUFBAU EINES BALANCED SCORECARDSYSTEMS
5.4.1 Phase 1: Rahmenbedingungen schaffen
5.4.2 Phase 2: Strategie abklären
5.4.3 Phase 3: Balanced Scorecard entwickeln
5.4.4 Phase 4: Unternehmen anhand der Strategie ausrichten
5.4.5 Phase 5: Regelmäßiger Einsatz der BSC
5.5 BALANCED SCORECARD VS. BESTEHENDE INSTRUMENTE
5.6 BALANCED SCORECARD BARRIEREN

6 OPERATIVES CONTROLLING IN KFZ-WERKSTÄTTEN
6.1 DIE EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG
6.2 STICHPROBENBESCHREIBUNG
6.3 ERGEBNISSE
6.3.1 Controllingaufgaben
6.3.2 Controlling Definitionen
6.3.3 Werkzeuge in Anwendung
6.3.4 Erhebung der Kennzahlen
6.3.5 Kriterien zur Bearbeitung der Kennzahlen
6.3.6 Erfolgsfaktoren
6.4 ERLÄUTERUNG DER AUSWERTUNG
6.4.1 Korrelation
6.4.2 Varianzanalyse
6.4.3 Chi2-Test
6.4.4 Clusteranalyse
6.4.5 Diskriminanzanalyse

7 ENTWICKLUNG UND UMSETZUNG EINES CONTROLLINGMODELLS FÜR KFZ-BETRIEBE
7.1 ANWENDUNG DER BALANCED SCORECARD
7.2 ENTWICKLUNG DER BALANCED SCORECARD
7.2.1 Ermittlung des Stundenpotenzials pro Mechaniker
7.2.2 Finanzperspektive
7.2.3 Kundenperspektive
7.2.4 Mitarbeiterperspektive
7.2.5 Prozessperspektive
7.2.6 Balanced Scorecard auf einen Blick
7.3 ERFOLGSFAKTOREN DER IMPLEMENTIERUNG EINER BALANCED SCORECARD

8 ZUSAMMENFASSENDE ÜBERLEGUNGEN ZUR NOTWENDIGKEIT VON CONTROLLING IN KFZ-WERKSTÄTTEN
8.1 AUSWERTUNG DER HYPOTHESEN
8.2 ZUSAMMENFASSUNG
8.3 KRITISCHE REFLEXION

ANHANG

FRAGEBOGEN

LITERATURVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: REGELKREIS DES CONTROLLING

ABBILDUNG 2: CONTROLLING ALS LINIE

ABBILDUNG 3: CONTROLLING ALS STABSTELLE

ABBILDUNG 4: DOTTED LINE CONTROLLING

ABBILDUNG 5: UNTERSCHIED STRATEGISCHE – OPERATIVES CONTROLLING

ABBILDUNG 6: STRATEGISCHES DIENSTLEISTUNGEN DES/DER CONTROLLERS/CONTROLLERIN

ABBILDUNG 7: BEISPIEL EINER BALANCED SCORECARD

ABBILDUNG 8: DIE 5 PHASEN DES HORVÁTH & PARTNERS-MODELLS

ABBILDUNG 9: VERTRAGSVERHÄLTNISSE MIT GENERALIMPORTEUR

ABBILDUNG 10: HÖHE DES TEILEUMSATZES

ABBILDUNG 11: ART DER WERKSTÄTTE

ABBILDUNG 12: MITARBEITER IM PRODUKTIVEN BEREICH

ABBILDUNG 13: EINSATZ UND HÄUFIGKEIT UNTERSCHIEDLICHER CONTROLLINGAUFGABEN IM BETRIEB

ABBILDUNG 14: WELCHE KENNZAHLEN WERDEN EINGESETZT

ABBILDUNG 15:SUBKATEGORIEN DER LEISTUNGSKENNZAHLEN

ABBILDUNG 16: WERKZEUGE IN VERWENDUNG

ABBILDUNG 17: DURCH WEN WERDEN DIE KENNZAHLEN ERMITTELT, MEHRFACHNENNUNGEN MÖGLICH

ABBILDUNG 18: BESTE ZIELERSTELLUNGSMÖGLICHKEIT

ABBILDUNG 19: DEFINITION VON BALANCED SCORECARD

ABBILDUNG 20: PASSENDE DEFINITION FÜR BALANCED SCORECARD, GETRENNT NACH VORHANDEN SEIN EINER EIGENEN CONTROLLINGABTEILUNG

ABBILDUNG 21: ANGEWANDTE CONTROLLINGAUFGABEN (MINDESTENS 1 MAL IM MONAT) GETRENNT DANACH, OB EINE PASSENDE DEFINITION VON BALANCED SCORECARD GEGEBEN WIRD

ABBILDUNG 22: ERFOLGSFAKTOREN

ABBILDUNG 23: INDIZES „HARD FACTS“ UND „SOFT FACTS“ GETRENNT NACH VORHANDENSEIN EINER EIGENEN CONTROLLINGABTEILUNG

ABBILDUNG 24: DECKUNGSBEITRAGSRECHNUNG

ABBILDUNG 25: ENTWURF DER BALANCED SCORECARD

Tabellenverzeichnis

TABELLE 1: RECHTSFORMEN DER BEFRAGTEN FIRMEN

TABELLE 2:KORRELATIONEN VON TEILEUMSATZ UND ANZAHL DES PRODUKTIVEN PERSONALS MIT DER HÄUFIGKEIT DER NUTZUNG DER EINZELNEN CONTROLLINGAUFGABEN

TABELLE 3: HÄUFIG DURCHGEFÜHRTE CONTROLLINGAUFGABEN (MIN. 1X PRO MONAT) GETRENNT NACH VORHANDENSEIN EINER EIGENEN CONTROLLINGABTEILUNG

TABELLE 4: WELCHE KENNZAHLEN WERDEN IM BETRIEB VERWENDET, GETRENNT DANACH, OB EIN EIGENER CONTROLLER VORHANDEN IST

TABELLE 5: WELCHE KENNZAHLEN WERDEN IM BETRIEB VERWENDET, GETRENNT NACH TEILEUMSATZ

TABELLE 6: WELCHE KENNZAHLEN WERDEN IM BETRIEB VERWENDET, GETRENNT NACH ANZAHL DES PRODUKTIVEN PERSONALS

TABELLE 7: DEFINITIONEN VON CONTROLLING

TABELLE 8: DEFINITIONEN VON CONTROLLING GETRENNT NACH VORHANDENSEIN EINER EIGENEN CONTROLLINGKRAFT

TABELLE 9: DEFINITIONEN VON CONTROLLING GETRENNT NACH TEILEUMSATZ

TABELLE 10: DEFINITIONEN VON CONTROLLING GETRENNT NACH ANZAHL DES PRODUKTIVEN PERSONALS

TABELLE 11: CONTROLLINGAUFGABEN (MINDESTENS 1X IM MONAT), GETRENNT NACH DEFINITION VON CONTROLLING

TABELLE 12: ART DER KENNZAHLEN, GETRENNT NACH DEFINITION VON CONTROLLING

TABELLE 13: PASSENDE DEFINITION VON BALANCED SCORECARD, GETRENNT NACH TEILUMSATZ

TABELLE 14: PASSENDE DEFINITION FÜR BALANCED SCORECARD, GETRENNT NACH ANZAHL DES PRODUKTIVEN PERSONALS

TABELLE 15: ANGEWANDTE KENZAHLEN, GETRENNT DANACH, OB EINE PASSENDE DEFINITION VON BALANCED SCORECARD GEGEBEN WIRD

TABELLE 16: KRITERIEN ZUR BEARBEITUNG DER KENNZAHLEN

TABELLE 17: KORRELATIONEN VON KRITERIEN DER BEARBEITUNG DER KENNZAHLEN UND DER HÖHE DES TEILEUMSATZES SOWIE DER ANZAHL DER PRODUKTIVEN MITARBEITER

TABELLE 18: KRITERIEN DER BEARBEITUNG DER KENNZAHLEN, GETRENNT NACH VORHANDEN SEIN EINER EIGENEN CONTROLLINGABTEILUNG

TABELLE 19: KRITERIEN DER BEARBEITUNG DER KENNZAHLEN, GETRENNT NACH DEFINITION DES CONTROLLINGS

TABELLE 20: KRITERIEN DER BEARBEITUNG DER KENNZAHLEN, GETRENNT NACH DEFINITION DER BALANCED SCORECARD

TABELLE 21: ZUSAMMENHANG ZWISCHEN NUTZUNGSHÄUFIGKEIT DER CONTROLLINGAUFGABEN MIT DEN INDIZES DER ERFOLGSFAKTOREN „HARD FACTS“ UND „SOFT FACTS“

TABELLE 22: DIE INDIZES DER ERFOLGSFAKTOREN „HARD FACTS“ UND „SOFT FACTS“ GETRENNT NACH BENENNUNG DER PASSENDEN DEFINITION VON BALANCED SCORECARD

TABELLE 23: KORRELATION DER INDIZES DER ERFOLGSFAKTOREN „HARD FACTS“ UND „SOFT FACTS“ MIT BEWERTUNG DER KRITERIEN BEI DER BEARBEITUNG DER KENNZAHLEN

TABELLE 24: ERMITTLUNG DES STUNDENPOTENZIALS

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In einer stark globalisierenden Welt und mit rasant wachsenden Märkten wie Russland, China, Indien ist die Wettbewerbssituation für die gesamte Automobilbranche in Österreich deutlich angespannter. Daher ist es von entscheidender Bedeutung geworden, kosteneffizient zu arbeiten, um auch in Zukunft weiterhin liquide und profitabel zu sein.

Weiters verzeichnen Klein- und Mittelbetriebe (in Folge mit KMU abgekürzt) in Österreich in den letzten Jahren in diesem Sektor ein stagnierendes Wirtschaftwachstum (vgl. www.statistik.at 2008), welches sich auf einen gesättigten Markt zurückführen lässt. Um dennoch die zwei wesentlichen Eigenschaften, Liquidität und Profitabilität, weiterhin garantieren zu können, ist es erforderlich, Kennzahlen anzuwenden bzw. zu entwickeln, die diese Eigenschaften messbar machen.

Somit ist Controlling zu einem wesentlichen Faktor in einem Unternehmen geworden.

- Doch was ist unter dem Begriff Controlling zu verstehen?
- Wann ist ein Betrieb mit einem funktionierenden Controlling ausgestattet?
- Inwieweit ist Controlling bereits in der österreichischen Kfz-Branche vorhanden bzw. findet es schon Anwendung?

All diese Fragen und deren Beantwortung bilden die Ausgangssituation für eine wissenschaftliche Untersuchung. Im Speziellen wird dabei der Fokus auf Klein- und Mittelbetriebe der Kfz-Branche gelegt und ein geeignetes Controllingmodell entwickelt. Dieses soll aufgrund der besonderen Gegebenheiten der Betriebe, unter Beachtung eines sinnvollen Kosten- Nutzen-Zeitaufwand-Verhältnisses, erfolgen.

In einem Bericht der KMU Forschung Austria sind 23% aller KMUs in einem katastrophalen betriebswirtschaftlichen Zustand mit dringendem Handlungsbedarf (vgl. KMU Forschung Austria 2008, S.2). Gründe dafür sind oftmals die fehlende Zeit oder das fehlende Geld, um sich extern beraten zu lassen, sowie der fehlende betriebswirtschaftliche Hindergrund der verantwortlichen Personen.

1.2 Forschungsfragen

Oben genannte Fragestellungen sind von entscheidender Bedeutung für diese Diplomarbeit und drücken sich explizit durch folgende Forschungsfragen aus:

- Welche Controllingmodule gelangen derzeit zum Einsatz?
- In welchem Ausma1 werden derzeit Controllingmodule in Kfz-Werkstätten eingesetzt?
- Wie könnte ein auf BSC basierendes Modell zu nutzbringenderem Einsatz dieser Module aussehen?
- In welchen Kennzahlen reflektieren sich die kritischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens in der Kfz-Branche?

1.3 Zielsetzung

Die Basis für ein in der Fahrzeugindustrie erfolgreiches Dienstleistungsunternehmen ist der zufriedene Kunde. Im Autohandel gibt es ein Sprichwort, welches die Notwendigkeit eines guten Service verdeutlicht: „Das erste Fahrzeug verkauft der Autoverkäufer, aber das zweite Auto verkauft die Werkstätte“.

Um eine überdurchschnittlich gute Servicequalität anbieten zu können, müssen Investitionen in Infrastruktur und Personal vorgenommen werden, deren Finanzierung sichergestellt werden muss. Diesem Erfordernis ist mit modernen Managementmethoden zu entsprechen, die an die jeweilige Betriebsgrö1e angepasst, einen langfristig und erfolgreichen Bestand der Betriebe absichern helfen.

Die Diplomarbeit fokussiert dabei den Bereich Controlling und beabsichtigt, einen Beitrag zu leisten, um den für das „Werkstättenmanagement“ Verantwortlichen, ein brauchbares Instrumentarium des operativen Controllings näher zu bringen.

Das Ziel der Arbeit ist es, den Aufgabenbereich des operativen Controllings wissenschaftlich fundiert zu erörtern und unter Einbeziehung von Expertisen und Erfahrungen aus der Praxis ein zielgerichtetes Controllingmodell anhand einer Balanced Scorecard, speziell für die österreichischen Kfz-Werkstätten, zu erarbeiten.

1.4 Wissenschaftliche Methodik und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit teilt sich in drei Hauptbereiche. Begonnen werden soll mit dem theoretischen Teil, welcher dem Leser erforderliches Wissen erläutern, respektive vorhandenes Wissen wieder auffrischen soll. Der empirische Teil erhebt mittels quantitativer Umfrage die aktuell herrschende Situation in der Praxis und zieht Schlüsse daraus. Im dritten und letzten Teil werden die gesammelten Erkenntnisse in eine Art Leitfaden gepackt, um dem Leser eine Werkzeug in die Hand zu geben, welches in die Praxis umgesetzt werden kann.

Nachfolgend soll auf die drei Hauptbereiche im Detail eingegangen werden, um eine Orientierungshilfe zu geben:

Dem theoretischen Teil geht eine detaillierte Literaturrecherche zuvor, gefolgt von einem Literaturstudium. Der Bereich selbst wird in zwei Schwerpunkte geteilt. Auf der einen Seite Theorie zu dem Thema Controlling, welches unterteilt ist in die Grundbegriffe des Controlling, strategisches und operatives Controlling und dessen Unterschiede und auf der anderen Seite das Thema Balanced Scorecard.

Unter diesem Punkt wird speziell auf die Grundbegriffe, die 4 Perspektiven, den Aufbau und mögliche Barrieren eingegangen.

Im nachfolgenden, empirischen Teil, werden die aufgestellten Forschungsfragen mit Hilfe der Ergebnisse der quantitativen Erhebung beantwortet. Die dazugehörigen Hypothesen werden auf ihre Gültigkeit überprüft. Die quantitative Erhebung erfolgte mittels eines Online-Fragebogens. Zielgruppe der Befragung waren Geschäftsführer und/oder Geschäftsinhaber von Kfz-Betrieben. In der Umfrage wurden einerseits demographische Daten erhoben, um dem Leser ein Bild der Befragten zu verschaffen, anderseits wurden derzeitig angewandte Praktiken und eventuelle Verbesserungsmöglichkeiten erhoben.

Im letzen Teil sollen die gewonnen Erkenntnisse verwertet und ein Leitfaden für Kfz-Betriebe erstellt werden. Die Basis für den Leitfaden stellt eine Balanced Scorecard dar, die alle gewonnen „Best Practices“, sowie Inhalte diverser Fachliteratur eingearbeitet hat.

2 Controlling

2.1 Definition

Für den Begriff Controlling gibt es eine Vielzahl an verschiedenen Definitionen in der deutschsprachigen Literatur. Dies liegt wahrscheinlich daran, dass es keinen deutschen Begriff gibt, welcher auf den Ursprung des Begriffes „to control“ zurück zuführen ist. Einer der Ersten, der versucht hat den Begriff zu definieren war Jackson (1949, S. 25):

„[...] the basic function of the controller is to take accounting out of its strait jacket so that it can be used by practical management".

Es gibt aber auch ältere Synonyme wie z.B. ‚Comptroller’. Die französischen Wörter ‚compte’ (Rechnung) bzw. ‚compter’ (rechnen, zählen) und ‚controleur’ (Kontrolleur, Prüfer) verschmolzen zum ‚Comptroller’ (Rechnungsüberprüfer, Controller).

Wichtig ist jedoch, dass man den Begriff Controlling nicht nur einfach als Kontrolleur übersetzt. So ist der Controller vielmehr auch ein Lenker, Steuerer, Planer und Regler. Weiters ist zu beachten, dass die Position des Controllings als eine Hilfsstelle für die Geschäftsführung fungiert, als so genannte Stabstelle. Es müssen exakte Ziele festgelegt worden sein, die in der operativen Planung ihren Niederschlag finden. Mit der Kontrolle der Planabweichungen durch Ermittlung und Analyse schafft man die Grundlage für nunmehr zu treffende Entscheidungen über einzuleitende Korrekturmaßnahmen.

Wenn es aber jemandem gelungen ist, Controlling in einem Dreizeiler treffend zu formulieren, dann Horváth ( 2003, S. 141) :

„Controlling ist – funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt".

2.2 Aufgaben des Controllings

Die Aufgaben des Controllings lassen sich hauptsächlich in folgende Teilaufgaben gliedern:

- Koordinationsaufgaben
- Planungsaufgaben
- Informationsaufgaben
- Steuerungsaufgaben
- Kontrollaufgaben

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Regelkreis des Controlling

Quelle: Fiedler 2008, S. 6

Ein Controllingsystem kann nur erfolgreich sein, wenn ein Unternehmen alle 4 Funktionen auch anwendet, d.h. wenn auf der einen Seite die Einzelfunktionen ausgeführt werden auf der anderen Seite ein ständiger Informationsfluss vorhanden ist.

2.2.1 Koordinationsaufgaben

Wie aus der Definition von Horváth abzuleiten ist, ist die Koordinationsaufgabe die wesentlichste Aufgabe des Controllings. In den letzten 25 Jahren hat sich der koordinationsorientierte Ansatz zunehmend durchgesetzt. Der Schwerpunkt liegt zum einen in der generellen Zielausrichtung und zum anderen in der Koordination des Kontroll- und Planungssystems mit dem Informationssystem. Jedes Mal, wenn Entscheidungen von einander abhängig sind – und das trifft in Unternehmen häufig zu – tritt Koordinationsbedarf auf (vgl. Horváth 2003, S. 166 - 168). Der Schwerpunkt dieser Aufgabe liegt darin, dass die Gesamtheit der Entscheidungen so gut wie möglich zur Zielerreichung beiträgt. Demgemäß fasst Peermöller( 2005, S. 36) Controlling folgendermaßen zusammen:

„Die Aufgabe des Controllings besteht in der Unterstützung der Unternehmensführung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle durch eine koordinierende Informationsversorgung.

Jedoch findet man in der Literatur auch andere Definitionen von Aufgaben des Controllings. Controlling ist für viele weit mehr. Oftmals wird dem Controller eine immense Bedeutung zugemessen, da er das Unternehmen lenken kann und somit maßgeblich am Erfolg des Unternehmens beteiligt ist (vgl. Weber, et al. 2008, S. 7).

2.2.2 Planungsaufgaben

Planung bedeutet die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns, zukünftiger Ereignisse und Zustände, um die Ziele so gut wie möglich zu erreichen (vgl. Wild 1982, S.13f).

In Kooperation mit der Führungsetage führen die Teilziele der einzelnen Bereiche zu einem ganzheitlichen und abgestimmten Zielsystem zusammen. Das Zielsystem bildet den Ausgangspunkt für die eigentliche Planung, in der Maßnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung festgelegt werden. Der Controller ist für die Ausgestaltung des Planungssystems und für die Plankoordination verantwortlich, während die inhaltliche Planung durch die Führungskräfte der Bereiche erfolgt.

Schröder (2003, S.28f) nennt 4 wesentliche Anforderungen, die erforderlich sind um von erfolgreicher Planung sprechen zu können:

- Es muss sich um operationale Ziele handeln
- Vereinbarkeit der Einzelziele mit dem Unternehmensziel
- Realistische Zielvorgaben, die den Entscheidungsträger anspornen
- Partizipative Zielformulierung

Somit sollte der Controller hier auch eine Gestaltungsfunktion und in die Zielfindung bzw. in die Zielberichtigung eingebunden sein, da er so am effektivsten und effizientesten für das Unternehmen ist.

2.2.3 Informationsaufgaben

Um den eingeschlagenen Weg auch zielsicher verfolgen zu können, muss die Planung vom Soll um das vergleichbare Ist ergänzt werden. Nur aus dem Vergleich zwischen Plan und Ist wird die Steuerung in Bezug auf die Zielerreichung ermöglicht und nur so lassen sich Kurskorrekturen vornehmen (vgl. Schröder 2003, S.29).

„Das Informationssystem ist das Kernstück eines Controllingsystems. Es signalisiert die tatsächliche Entwicklung und zeigt auf, welche Abweichungen in der Realität gegenüber der Planung entstanden sind“ (Schröder 2003, S.29).

Folgende Grundsätze sind bei der Konzipierung eines Informationssystems für den Controller und seinen Funktionsbereiche zu beachten (vgl. Schröder 2003, S.30):

- Dem Entscheidungsträger sind nur jene Informationen zu liefern, über die er auch entscheiden kann.
- Die Informationen müssen entscheidungs- und problemorientiert aufbereitet sein.
- Alle Entscheidungsträger müssen die Möglichkeit haben, Informationen zu bekommen, für die seine Ziele formuliert wurden.

2.2.4 Steuerungsaufgaben

Steuerungsaufgaben schließen das aktive Eingreifen in den Betrieb sowie das Einleiten von Maßnahmen und das Beobachten der Auswirkungen anhand der eingeleiteten Maßnahmen mit ein. Somit unterscheidet sich diese Aufgabe von allen anderen bedeutend, da die Steuerungsaufgabe die einzige ist, welche zukunftsorientiert nach vorne blickt, um das Unternehmen wieder auf den richtigen Kurs zu bringen.

Eine weitere Aufgabe ist auch die Erstellung von Prognosen, um schon vorzeitig Abweichungen zum Sollkurs feststellen zu können. Die wichtigsten Vorrausschaurechnungen sind Plan G & V, Planbilanz und der Finanzplan.

2.2.5 Analyse- / Kontrollaufgaben

Alle bisher genannten Aufgaben würden Controlling nicht nützlich machen, gäbe es nicht auch die Analyse- / Kontrollaufgabe. Diese Aufgabe beschäftigt sich mit der Ermittlung des Grades der Planerreichung, der Erkennung von Abweichungen und dem Festlegen von Gegensteuerungsmaßnahmen. In der Ursachen- und Abweichungsanalyse geht es nicht darum, Schuldige zu finden, welche für das Gap zwischen Soll und Ist verantwortlich sind, sondern konstruktive Lösungen und Vermeidungsstrategien zu entwickeln.

Wie zu Beginn schon erwähnt, bedeutet Controlling nicht nur Kontrolle, dies ist nur ein Teilbereich, der in zwei Arten unterteilt werden kann (vgl. Horváth 2003, S.175):

- ergebnisorientierte Kontrollen und
- verfahrensorientierte Kontrollen

Die ergebnisorientierten Kontrollen sind nur dann möglich, wenn im Vorfeld klare messbare Ziele formuliert wurden. Somit kommt es zu einem Soll / Ist Vergleich, wobei es nicht von Bedeutung ist, weshalb es zu diesem Ergebnis gekommen ist.

Bei der verfahrensorientierten Kontrolle vergleicht man ausschließlich Prozesse, z.B.: Wie wurden die Prozesse definiert und wie wurden sie umgesetzt? Daraus resultiert, dass diese Kontrolle zwar auch ohne messbare Ziele möglich, aber auch deutlich aufwändiger als die ergebnisorientierte Kontrolle ist (vgl. Peermöller 2005, S. 42f).

2.3 Organisatorische Eingliederung des Controllings

Grundsätzlich spricht man von folgenden Möglichkeiten, um Controlling in einem Betrieb einzuordnen (vgl. Schermann 2008, S. 20):

- Controlling als Linie
- Controlling als Stabstelle
- Kombination von zentralem und dezentralem Controlling
- Dotted line Controlling

2.3.1 Controlling als Linie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Controlling als Linie

Quelle: In Anlehnung an Schermann 2008, S. 20

Die Eingliederung des Controllings als Linie bringt folgende Vor- und Nachteile mit

sich (vgl. Schermann 2008, S.20f):

Vorteile:

+) Kompakte Führung möglich
+) Einheitliches Auftreten
+) Gute Kommunikation

Nachteile:

-) Oftmals räumlich weit von der Geschäftsleitung entfernt
-) Der beratende Charakter kommt hier nicht so gut zur Geltung

2.3.2 Controlling als Stabstelle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Controlling als Stabstelle

Quelle: In Anlehnung an Schermann 2008, S. 21

Diese Art der Einordnung ist in der Praxis am häufigsten anzutreffen. Wesentliche Vor- / Nachteile sind (vgl. Schermann 2008, S.21):

Vorteile:

+) Der Stellenwert der Abteilung wird aufgrund der Ansiedelung deutlich größer
+) Der beratende Charakter wird in dieser Form nochmals unterstrichen

Nachteile:

-) Die Kompaktheit und Einheitlichkeit des Rechnungswesen geht verloren
-) Die Nähe zu anderen Abteilungen ist nicht gegeben
-) Der Ruf als "Kontrolleur" wird in der Firma stärker

2.3.3 Kombination von zentralem und dezentralem Controlling

Durch die Kombination von zentralem und dezentralem Controlling können einige Nachteile der einzelnen Varianten gelindert werden. In der Praxis ist dann häufig ein Teil direkt der Finanzbuchhaltung zentral zugeordnet und der andere Teil findet sich dezentral bei den Bereichsleitern wieder. Das dezentrale Controlling beschäftigt sich mit der abteilungsweiten Überwachung und Steuerung der Prozesse (vgl. Schermann 2008, S. 21f).

Vorteile:

+) Die Nähe zu dem jeweiligen Ressort ist gegeben
+) Der dezentrale Controller wird meistens als Mitglied der Abteilung empfunden

Nachteile:

-) Der Controller könnte auch als störend empfunden werden
-) Ist das dezentrale Controlling nicht dem zentralen Controlling unterstellt, kann es

hier oft zu Konflikten kommen. Dies kann zu unterschiedlichen Controllingsystemen

in einem Unternehmen führen (vgl. Schermann 2008, S. 23).

2.3.4 Dotted line Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Dotted line Controlling

Quelle: In Anlehnung an Schermann 2008, S. 23

Bei dieser Art der Eingliederung teilt man das Weisungsrecht in fachliches und disziplinarisches Weisungsrecht. Das dezentrale Controlling wird dabei fachlich dem

Zentralcontrolling zugeteilt und disziplinarisch dem Bereichsleiter, oder umgekehrt. Beide Varianten können einen Interessenkonflikt hervorrufen und werden deshalb als problematisch eingestuft.

Fazit ist, es gibt keine optimale Eingliederung des Controllings in ein Unternehmen. Jedoch hat man mit der dotted-line-Variante die Chance, die meisten Vorteile zu nutzen und die Nachteile so gut wie möglich auszuschalten (vgl. Schermann 2008, S. 23).

Es ist wichtig, bei der Eingliederung des Controllings die Firmengröße zu berücksichtigen. In einem Kleinbetrieb wird eine Einordnung des Controlling als dotted-line-Variante auf Grund der geringen Wege keinen Sinn machen.

2.4 Strategisches Controlling vs. Operatives Controlling

Vorab sei festgehalten, dass man das strategische Controlling nicht immer exakt vom operativen Controlling trennen kann. Im Wesentlichen befasst sich das strategische Controlling mit dem Aufbau neuer Erfolgspotenziale und der Sicherung bzw. dem Ausbau bestehender Erfolgspotenziale, während man beim operativen Controlling die Nutzung der vorhandenen Erfolgspotenziale als Hauptaufgabe sieht (vgl. Schroeter 2002, S. 41f).

Vereinfacht formuliert soll das strategische Controlling Chancen/Wettbewerbsvorteile erzeugen und das operative soll sie nutzen. Controlling aufgrund eines Zeithorizontes in operatives bzw. strategisches Controlling zu trennen sollte jedoch vermieden werden. Beide Arten können sowohl kurzfristige als auch langfristige Tätigkeiten haben.

Die Anwendung von Controlling kann nur soviel Erfolg haben wie das strategische Controlling Chancen hervorbringt bzw. das operative Controlling ist nur dann effizient, wenn die Chancen verwertet werden. Somit sind beide Arten von Controlling von einander abhängig (vgl. Prei f3 ler 2007, S. 19).

Die unten angeführte Tabelle soll nochmals die Zusammenhänge zwischen strategischem und operativem Controlling verdeutlichen. Eine strikte Trennung der beiden Bereiche würde das Scheitern des Controllings bedeuten. Prei f3 ler (2007, S. 22) hat dies treffend formuliert:

„Gerade die Integration des operativen und strategischen Controlling kennzeichnet das “richtige” Controlling. Es entstehen Regelkreise mit unterschiedlichen Horizonten und ein Frühwarnsystem bei Jahresplanung, bei Mittelfristplanung und Langfristplanung“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Unterschied strategische – operatives Controlling

Quelle: Preißler 2007, S. 20

3 Strategisches Controlling

Nachdem Controlling nun grundlegend erklärt worden ist sollen die zwei wesentlichen Controllingarten (strategisches und operatives Controlling) näher betrachtet werden.

Das wichtigste Ziel für das strategische Controlling ist die nachhaltige Sicherung der Unternehmensexistenz. Basierend auf dieser Zielsetzung werden Subziele wie Gewinn, Erfolg und Liquidität abgeleitet. Um die nachhaltige Sicherung der Unternehmensexistenz zu gewähren, ist es notwendig, die Veränderungen des Unternehmensumfeldes wahrzunehmen und rasch darauf zu reagieren. Externe Chancen und Risiken müssen erkannt werden und mit den eigenen Stärken und Schwächen verglichen werden. Aus den abgeleiteten Erkenntnissen müssen Erfolgspotenziale definiert werden (vgl. Baum et al. 2007, S. 5f).

Weiters beinhaltet das strategische Controlling die Bestimmung, ausdrückliche Formulierung von Leitbildern, Zielsetzung, Strategien, Prämissen und Maßnahmen. Durch das strategische Controlling wird klar, dass erarbeitete Konzepte für den Unternehmenserfolg nicht ausreichen, sondern die Realisierung der Konzepte den Erfolg herbeiführt (vgl. Piontek 2005, S. 19).

3.1.1 Aufgaben des strategischen Controllings

- Permanente, zukunftsorientierte Chancen-Risiko-Abwägung
- Mitarbeit am strategischen Leitbild des Unternehmens
- Mitarbeit und Beratung bei der langfristigen Zielsetzung
- Mitarbeit bei der Erarbeitung von langfristigen Strategien
- Langfristige und nachhaltige Existenzsicherung der Unternehmung
- Koordination mit der strategischen Planung
- Steuerung der Erfolgspotenziale
- Verdeutlichung der Zusammenarbeit zwischen operativem und strategischem Controlling
- Analysen der Stärken und Schwächen des Unternehmens
- Strategische Soll-Ist-Vergleiche (Preißler 2007, S. 22f)

3.1.2 Werkzeuge für strategisches Controlling

- Portfolioanalyse (BCG-Matrix)
- Produktlebenszyklus
- Marktattraktivitäts-Wettbewerbsportfolioanalyse
- Die 5 Wettbewerbskräfte nach Porter
- Gapanalyse
- Wertekette nach Porter
- 7-S-Modell nach McKinsey
- Ansoffmatrix
- Strategisches Dreieck nach Ohmae
- Branchenstrukturmodell

Die strategischen Leistungen bzw. der Strategiefindungsprozess für einen Controller/in lässt sich wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Strategisches Dienstleistungen des/der Controllers/Controllerin

Quelle: Schermann 2008, S.27

4 Operatives Controlling

4.1 Einleitung

Die Hauptaufgabe bei der Führung eines Kfz-Betriebes ist sein erfolgreiches Fortbestehen. Als Inhaber eines Unternehmens hat man Verpflichtungen gegenüber Mitarbeitern, Kapitalgebern, Lieferanten sowie gegenüber der Umwelt, dem Staat und der Gesellschaft. Es ist daher erforderlich, eine kontinuierliche Leistung zu erbringen (vgl. Schneemann 1999, S.11).

4.1.1 Aufgaben des operativen Controllings

- Mitarbeit bei der Zielvereinbarung
- Informationsversorgung der einzelnen Ebenen des Unternehmens
- Dateninterpretation
- Planungshilfen, Mitarbeit bei der Festlegung von Gesamt- und Teilzielen / Budgetierung
- Erarbeitung eines Planungshandbuches
- Entscheidungshilfen
- Abweichungsanalysen
- Prognosen und Simulationen
- Permanente Soll-Ist-Vergleiche
- Aufbau eines Berichtsystems
- Betriebswirtschaftliche Sonderaufgaben
- Steuernd eingreifen, wenn Zielsetzung gefährdet erscheint
- Operativen Ergebnissen, Entscheidungen und Einflussgrößen deutlich und transparent machen
- Sicherstellung der Übereinstimmung von operativer Planung und strategischer Planung (Preißler 2007, S.22)

4.2 Controlling Bedarf

Der häufigste Grund, weshalb Klein und Mittelbetriebe (KMU) insolvent werden, sind mangelnde Kenntnisse in der Unternehmensführung. Sieht man sich die Mängel im Detail an, lassen sich diese in drei Bereiche aufteilen, mangelnde Führungskenntnisse, mangelnde Qualifikation und mangelnder Informationsstand der Geschäftsführung. Nahezu immer liegt die Ursache von Schwierigkeiten der KMUs in der mangelnden Fähigkeit, sich die notwendigen Informationen über das eigene Unternehmen zu beschaffen bzw. diese Informationen richtig zu bewerten. Oftmals passiert dies unbewusst, da es als nicht erforderlich erachtet bzw. kein notwendiger Bedarf gesehen wird. Oft wird auch aus ökonomischen Überlegungen heraus einfach auf ein systematisches Informationswesen verzichtet (vgl. Legenhausen 1998, S.34f).

Um langfristig erfolgreich am Markt zu bestehen, ist es notwendig, ein funktionierendes Controlling zu haben, da dies bedeutende Informationen für die Führung eines Unternehmens bereitstellt.

Macharzina/Wolf haben die Anzeichen für Betriebe, die sich in Krisensituationen befinden, zusammengefasst:

- Wenn ein Unternehmen existenzsichernde Ziele nicht erreicht bzw. wenn die Erreichung gefährdet ist, wie z.B.: Liquiditätsprobleme.
- Die verbleibende Reaktionszeit beim Erkennen von Problemen bis zu dem Zeitpunkt, in dem eine Entscheidung getroffen sein muss, ist deutlich kürzer.
- Das Unternehmen wird durch Veränderungen am Markt überrascht.
- Der Gefährdungsausgang ist nicht abzuschätzen bzw. besonders unsicher. (vgl. Macharzina/Wolf 2005, S. 669)

Bei Verwendung von Controllinginstrumenten kann die Gefahr, von existenzbedrohenden Situationen überrascht zu werden, deutlich verkleinert werden. Was sich wiederum positiv auf die zur Verfügung stehende Reaktionszeit auswirkt, da man dadurch mehr Zeit und die Chance erhält, eine Krise bereits zu Beginn zu erkennen und sie deshalb schon im Anfangsstadium zu beseitigen.

Der wesentlichste Faktor im Umgang mit einer Krise ist das Erkennen einer Krise. Wenn eine Krise nicht als solche erkannt wird, können auch keine Maßnahmen getroffen werden, um die Krise zu bereinigen. Jedoch dürfte genau dieser Faktor – das Erkennen einer Krise – für KMUs in der Praxis sehr schwierig sein, da die Wahrnehmung einer Krise sehr subjektiv ist. Wenn man sich bei der Erkennung von Krisen auf objektive Bewertungen verlässt, kann es oft schon zu spät sein (vgl. Macharzina/ Wolf 2005, S. 672 - 675).

Die Fähigkeiten eines erfolgreichen Managers liegen in der Interpretation der Analysen bzw. der Soll-Ist-Vergleiche. Darum benötigt man auch Werkzeuge, welche die Ist-Situation analysieren, um Krisen rechtzeitig erkennen zu können. Wichtig dabei ist der Satz: Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung unmöglich (vgl. Wild 1982, S. 44)!

Seitz ( 2002, S. 35) hat den Controllingbedarf anhand drei verschiedener Faktoren, welche dem Prinzip von Porter1 gleichkommen, festgelegt:

Controllingbedarf durch externe Faktoren:

- Fehlende Marktmacht auf Produkt- und Faktormärkten
- Konkurrenz zu Großunternehmen
- Geringer politischer Einfluss
- Oftmals hohe Kundenabhängigkeit
- Stagnation der industriellen Nachfrage in Westeuropa
- Trendbrüche und verkürzte Produktlebenszyklen
- Beschränkung auf einen regionalen Absatzmarkt

Controllingbedarf durch interne Faktoren:

- Fehlende Adaptionsfähigkeit bei Veränderung externer Faktoren bzw. bei Wachstums- und Konsolidierungsphasen
- Geringe Diversifikation
- Geringe Kapitalausstattung
- Unterentwickelte und/oder mangelhafte Informationssysteme
- Mangelhafte und/oder fehlende Frühwarnsysteme
- Relativ starres Produktionsprogramm
- Unterentwickeltes Rechnungswesen im Sinne von einer fortschrittlichen Managementrechnung
- Unterentwickelte und/oder fehlende Planungssysteme

Controllingbedarf aus der Unternehmensführung:

- Informationsdefizite der Führung
- Intuitive und/oder reaktive Führung
- Mangelnde Delegationsbereitschaft
- Mangelndes Know-how bei betriebswirtschaftlichen Methoden
- Mangelndes Problembewusstsein intuitiver/reaktiver Führung
- Teilnahme der Führung am operativen Betriebsgeschehen und dadurch Vernachlässigung primärer Führungsaufgaben
- Überlastung der Führung

4.3 Controllingbarrieren

Controlling erstmals in einem Betrieb zu implementieren, bzw. ein existierendes Controllingsystem weiter zu entwickeln, stellt für die meisten Unternehmen anfänglich eine große Hürde dar. Es sind zwar nicht alle Mitarbeiter daran beteiligt, aber schließlich ist von einer solchen Einführung das komplette Unternehmen betroffen (vgl. Ihring 1986, S.101 - 104).

Einer der häufigsten Gründe, warum es zu Schwierigkeiten bei der Einführung kommen kann, ist nach Ihring die Bedrohung eines sich im Laufe der Zeit gebildeten Machtgleichgewichtes in der Organisation. Mitarbeiter, welche sich über längere Zeit eine bessere Stellung im Betrieb erarbeitet haben, werden versuchen, diese mit allen Mitteln zu erhalten, wenn sie der Meinung sind, diese zu verlieren (vgl. Ihring 1986, S. 103 - 105).

Maser weitet diese Ansicht sogar noch aus und bezieht hier den Unternehmer selbst mit ein. Oftmals hat der Inhaber Angst, dass durch die Einführung von Controlling seine Meinung an Bedeutung verliert. Ein weiterer Ansatz im Controlling ist es, notwendige Entscheidungen gelegentlich in der Gruppe zu diskutieren. Dadurch kommt der Unternehmer in die Situation, sich für sein Handeln rechtfertigen zu müssen. Patriarchalisch veranlagte Personen haben jedoch häufig ein Problem mit dieser Vorgangsweise (vgl. Maser 1998, S. 35f).

Zu den möglichen Barrieren durch Veränderungen zählen auch:

- Das Aneignen neuer Fähigkeiten (dadurch überfordert)
- Zusätzliche Aufgaben (dadurch überbelastet)
- Die Gefährdung des Arbeitsplatzes
- Die Auflösung bestehender Gruppenbildungen
- Wenn das Ansehen in der Gruppe verringert wird

Die bloße Vermutung dieser Veränderung reicht oft aus, um Widerstände bei den Mitarbeitern auszulösen. Es werden drei verschiedenen Arten von Widerständen in der Literatur aufgeführt: rationaler, politischer und emotionaler Widerstand. Rationaler Widerstand ist häufig von Vorteil, da man aufgrund von Argumenten eine gute Veränderung noch weiter verbessern kann. Politscher Widerstand wird - wie oben beschrieben - von eventuellem Machtverlust hervorgerufen, emotionaler Widerstand jedoch bedeutet meistens Angst vor Veränderungen. Die beiden letzen Arten des Widerstandes sind in der Praxis äußerst unangenehm, da sie von den Führungskräften sehr schwer wahrzunehmen sind, da die Motive für den Widerstand nicht ausgesprochen werden (vgl. Assfalg u.a. 1999, S. 10f).

Um derartige Widerstände zu lösen, ist es für das Management wichtig, diese zu realisieren und darauf entsprechend zu reagieren. Verständnis und Informationsaustausch sind die zwei erfolgversprechendsten Lösungen. Nach der Aussage von Maslow: Störungen haben Vorrang und müssen immer beseitigt werden!

[...]


1 Michael E. Porter’s 5 forces sind ein Werkzeug um sein Unternehmen in Hinblick auf die Stellung am Marktgefüge zu analysieren.

Ende der Leseprobe aus 108 Seiten

Details

Titel
Operatives Controlling in Kfz-gewerblichen Werkstätten auf Basis einer Balanced Scorecard
Hochschule
Fachhochschule Technikum Wien
Note
2
Autor
Jahr
2009
Seiten
108
Katalognummer
V137734
ISBN (eBook)
9783640456284
ISBN (Buch)
9783640456314
Dateigröße
1481 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Operatives, Controlling, Kfz-gewerblichen, Werkstätten, Basis, Balanced, Scorecard
Arbeit zitieren
Markus Tatzer (Autor), 2009, Operatives Controlling in Kfz-gewerblichen Werkstätten auf Basis einer Balanced Scorecard, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/137734

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Operatives Controlling in Kfz-gewerblichen Werkstätten auf Basis einer Balanced Scorecard


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden