HR Balanced Scorecard und HR Performance Management

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Personalcontrolling
2.1 Definition Controlling
2.1.1 Funktionen des Controllings im Unternehmen
2.1.2 Controlling-Instrumente im Überblick
2.2 Vom Controlling zum Personalcontrolling
2.2.1 Personalcontrolling aus der Sicht der kennzahlengetriebenen Unternehmenssteuerung
2.3 Personalwirtschaftliche Kennzahlen
2.3.1 Funktionen personalwirtschaftlicher Kennzahlen
2.3.2 Typen von personalwirtschaftlichen Kennzahlen
2.3.3 Idealtypischer Ablauf für die Bildung personalwirtschaftlicher Kennzahlen

3 Die HR-BSC als Kennzahlensystem für Personalcontrolling
3.1 Personalwirtschaftliche Kennzahlensysteme
3.2 Die Balanced Scorecard
3.2.1 Grundgedanke der Balanced Scorecard
3.2.2 Zusammensetzung der Balanced Scorecard
3.3 Die Human Resource Balanced Scorecard
3.3.1 Vier mögliche Perspektiven der Human Resource Balanced Scorecard
3.3.2 Chancen und Risiken Human Resource Balanced Scorecard

4. HR Performance Management als HR Controllinginstrument
4.1 Der Performancebegriff
4.2 Performance Management
4.3 HR-Performance Management
4.3.1 Die Bedeutung des Human Resource Performance Management
4.3.2 Ebenen des Human Resource Performance Management
4.3.3 Kernelemente des Human Resource Performance Management
4.3.3 Nutzen des Performance Management

5. Fazit

6. Literatur

1. Einleitung

In dieser Arbeit wird das Kennzahlensystem Human Resource Balanced Scorecard (im Folgenden „HR-BSC“ genannt) und das Instrument des Human Resource Performance Management (im Folgenden „HR-PM“ genannt) im Kontext eines erfolgreichen Personalcontrollings behandelt. Übergeordnet wird das Controlling im Unternehmen, im speziellen das Personal Controlling betrachtet, da die Human Resource Balanced Scorecard und das Human Resource Performance Management als Elemente des Personalcontrollings verstanden werden. AnschlieI?end wird die Balanced Scorecard betrachtet. Diese wird auf die Human Resource Balanced Scorecard erweitert und als Kennzahlensystem für das Personalcontrolling vorgestellt. AbschlieI?end wird das Performance Management, im speziellen das Human Resource Performance Management als Bestandteil des Personalcontrollings thematisiert.

2. Personalcontrolling

2.1 Definition Controlling

Der Begriff „Controlling“ wird im Zusammenhang mit der Unternehmensführung fälschlicherweise häufig mit „kontrollierend“ übersetzt. Die Kontrollfunktion ist jedoch nur ein Teil des Controllings. Vielmehr ist das Controlling als Koordination und Führungssystem zu verstehen.

„Controlling soll die Koordination des gesamten Führungssystems eines Unternehmens im Hinblick auf die zielgerichtete Lenkung und Steuerung des Unternehmens sicherstellen.“ ¹

Controlling kann somit als „Instrument der ganzheitlichen Steuerung“ verstanden werden. Doch nicht jedes Unternehmen hat das Controlling auf Ebene der ganzheitlichen Steuerung implementiert. Die Position des Controllings im Unternehmen kann nach Gläser in sieben Stufen unterschieden werden. In der ersten Stufe ist das Controlling Registrator der internen und externen Strukturen, in der zweiten Stufe wird das Controlling als interne Servicefunktion verstanden, während in der dritten Stufe vom Controlling als Navigator die Rede ist. Stufe vier definiert das Controlling als Unternehmensberater und Stufe fünf als Innovator. Ab Stufe sechs wird es als „Instrument der internen Koordinationsfunktion“ verstanden. In der letzten Implementierungsstufe spricht man von einem umfassenden Konzept zur zielorientierten Steuerung.

2.1.1 Funktionen des Controllings im Unternehmen

Es können grundsätzlich vier Funktionen des Controllings benannt werden:

„Die zentrale Funktion von Controlling ist die Koordination des Managementsystems bzw. des „Führungssystems“. Gegenstand der Koordinationsbemühungen sind sämtliche Teilsysteme des Managementsystems, also Planungs- und Kontrollsystem, Informationsversorgungssystem, Organisationssystem und Personalmanagementsystem“ ²

Neben der Koordination des Managementsystems ist die Anpassungs- und Innovationsfunktion hervorzuheben. Hier stellt das Controlling Instrumente bereit die für eine bestmögliche Abstimmung der Unternehmensführung mit der Umwelt des Unternehmens sorgen. So ein Instrument kann das HR-PM darstellen auf das später noch explizit eingegangen wird. Die dritte Funktion des Controllings ist die Zielausrichtungsfunktion.

„Die Zielausrichtungsfunktion bringt zum Ausdruck, dass Controlling als Methode zur ziel- und ergebnisorientierten Steuerung des Unternehmens verstanden wird.“ ³

Weiterhin stellt das Controlling eine Servicefunktion bereit. Diese Servicefunktion soll das Management bei der Entscheidungsfindung unterstützen, und eine Entscheidungsrechtfertigung bereitstellen. Unter diesem Themengebiet lässt sich die HR-BSC einordnen, auf die im Weiteren explizit eingegangen wird.

„Der Controller trägt die Transparenzverantwortung, während dem Manager die Ergebnisverantwortung zukommt“ ⁴

Zusammenfassend kann man also vier Funktionen des Unternehmenscontrollings benennen:

1. Koordination des Managementsystems
2. Anpassungs- und Innovationsfunktion
3. Zielausrichtungsfunktion
4. Servicefunktion

Diese vier Funktionen kann das Controlling wohl nur dann wahrnehmen, wenn das Controlling in der Stufe sechs im Unternehmen implementiert ist.

2.1.2 Controlling-Instrumente im Überblick

Controlling-Instrumente lassen sich in isolierte und übergreifende Koordinationsinstrumente einteilen. Kriterium für die Auswahl eines Instruments als Controlling-Instrument ist dessen Fähigkeit, systembildende und/oder systemkoppelnde Koordination herzustellen. Man unterscheidet Controlling-Instrumente, die lediglich partielle Koordinationsleistungen erbringen, also isolierte Koordinationsinstrumente und solche die eine übergreifende Koordination abstellen, also übergreifende Koordinationsinstrumente.

Beispiele für isolierte Koordinationsinstrumente wären Organisationsinstrumente, Personalführungsinstrumente, Planungsinstrumente, Kontrollinstrumente und Informationsinstrumente. Zu beachten ist, dass Personalführungsinstrumente die als isolierte Koordinationsinstrumente beschrieben wurden, nicht mit dem Personalcontrolling gleichzusetzen sind. Sie bilden lediglich ein Instrument im Personalcontrolling.

„Was die Personalführungsinstrumente anbelangt, sind die sog. „weichen Faktoren“, wie sie sich in der Unternehmenskultur niederschlagen (gemeinsame Wertvorstellungen, positive sozioemotionale Beziehungen), hoch einzuschätzen. Insofern lassen sich gewisse Elemente und Effekte der Unternehmenskultur durchaus als Controlling-Instrumente zu interpretieren.“⁵

Als Beispiele für übergreifende Koordinationsinstrumente wären zentralistische Führungssysteme, Budgetierungssysteme, Kennzahlen- und Zielsysteme sowie Verrechnungs-und Lenkungspreissysteme anzuführen.⁶

Isoliert eingesetzte Controlling-Instrumente beziehen sich dabei jeweils auf ein einzelnes Führungssystem im Sinne der Systemkopplung. Man unterscheidet zwischen Instrumenten, die zur Koordination eines einzelnen Führungsleitsystems „in sich“ dienen und solchen die für die Koordination der Führungsleitsysteme untereinander verantwortlich sind.⁷

Übergreifend eingesetzte Koordinationsinstrumente haben eine systembildende Wirkung. Die Human Resource Balanced Scorecard auf die später eingegangen wird, ist als übergreifendes Koordinationsinstrument zu betrachten, da sie eine systembildende Wirkung hat.

2.2 Vom Controlling zum Personalcontrolling

Beim Personalcontrolling werden die oben genannten Ideen und Funktionen des Controllings auf die Personalwirtschaft eines Unternehmens angewandt. Wobei das Personalcontrolling nicht einfach als isoliertes Koordinationsinstrument oder als übergreifendes Instrument des Unternehmenscontrollings an sich zu betrachten ist. Vielmehr als eigenes Controllingsystem ,bei dem die Idee des Controllings auf den Personalbereich übertragen wird. Insofern lassen sich für das Personalcontrolling, genau wie für das Controlling allgemein, isolierte und übergreifende Koordinationsinstrumente unterscheiden.

„Personalcontrolling ist die erfolgsorientierte Steuerung und Kontrolle des Personaleinsatzes als separater Teil des Unternehmenscontrollings.“ ⁸

Die Bedeutung der Forschung auf dem Gebiete des Personalcontrollings wird immer höher, da insbesondere in personalintensiven Branchen zunehmend gewürdigt wird, welchen Einfluss das Personal auf den Unternehmenserfolg ausübt.⁹ Die Aufgaben und Funktionen des Personalcontrollings entsprechen, übertragen auf den Personalbereich, weitgehend denen des Unternehmenscontrollings. Das Personalcontrolling ist als Teil der kennzahlengetriebenen Unternehmenssteuerung zu sehen. ¹⁰

„Es soll eine höhere Informationsqualität bereitstellen (z.B. verdichtete Kennzahlen für ein Personalinformationssystem), die Reaktions- und Anpassungsfähigkeit erhöht (z.B. Reaktion auf Grund der Abweichung von Vergleichzahlen anderer Unternehmen) sowie die Planung und Kontrolle unterstützt werden (z.B. frühzeitige Diskussion mit anderen Bereichen über eine Planabweichung). Essenziell ist die Sicherstellung der Akzeptanz des Controllingsystems, welches funktions-, unternehmens- und benutzergerecht sein sollte.“¹¹

Ein Instrumentarium des Personalcontrollings, das den Einfluss des Personals auf den Unternehmenserfolg feststellen kann, ist das in den folgenden Ausführungen betrachtete HR-PM. Als ein fortschrittliches Kennzahlensystem für das Personalcontrolling wird die HR-BSC vorgestellt.

[...]

¹ Gläser, Martin – Medienmanagement – S.1015.

² Gläser, Martin – Medienmanagement – S.1016.

³ Ebd. S.1018.

⁴ Horváth, Peter – Controlling – S.19.

⁵ Vgl. Gläser, Martin – Medienmanagement – S.1022.

⁶ Vgl. Gläser, Martin – Medienmanagement – S.1021. Abb. 38-5.

⁷ Vgl. Gläser, Martin – Medienmanagement – S.1021.

⁸ Lindner-Lohmann – Personalmanagement – S.191.

⁹ Vgl. Scherm/Pietsch - Controlling Theorien und Konzeptionen - 2005, S. 43.

¹⁰ Vgl. Lindner-Lohmann – Personalmanagement – S.192.

¹¹ Wunderer/Schlagenhaufer - Personal-Controlling: Funktionen, Instrumente, Praxisbeispiele. 6