Innovationsprozesse als Schlüssel zum komparativen Konkurrenzvorteil? Innovation Intermediaries und Social Web Werkzeuge als Hilfsmittel des Innovationsmanagements

Inhaltsverzeichnis

VORWORT UND DANKSAGUNG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS / GLOSSAR

KURZFASSUNG

EXECUTIVE SUMMARY

1 EINLEITUNG UND MOTIVATION
1.1 AUFBAU UND STRUKTUR

2 KOMPARATIVER KONKURRENZVORTEIL UND INNOVATION
2.1 BEGRIFFSABGRENZUNGEN
2.2 INNOVATIONEN UND IHRE BEDEUTUNG FÜR DEN UNTERNEHMENSERFOLG
2.3 ZUSAMMENFASSUNG

3 INNOVATION INTERMEDIARIES
3.1 BEGRIFFSABGRENZUNG UND DEFINITION
3.2 ARTEN VON INNOVATION INTERMEDIARIES UND AUSGEWÄHLTE BEISPIELE
3.3 ZUSAMMENFASSUNG

4 INTERAKTIVES INNOVATIONSMANAGEMENT IN NETZWERKEN
4.1 DER WANDEL IM INNOVATIONSPROZESS
4.2 GRUNDLAGEN DES INTERAKTIVEN INNOVATIONSMANAGEMENTS
4.3 INNOVATION INTERMEDIARIES IM INTERAKTIVEN INNOVATIONSMANAGEMENT
4.4 DER PROZESS DES INTERAKTIVEN INNOVATIONSMANAGEMENTS
4.4.1 PROZESSÜBERBLICK
4.4.2 PROZESSDARSTELLUNG
4.4.3 AUFGABEN DER INNOVATION INTERMEDIARIES
4.5 ZUSAMMENFASSUNG

5 SOCIAL WEB IM INTERAKTIVEN INNOVATIONSMANAGEMENT
5.1 SICHERUNG LANGFRISTIGEN ERFOLGS DURCH KOLLABORATION UND ÖFFNUNG
5.2 SOCIAL WEB UND DIE BEDEUTUNG IM INNOVATIONSPROZESS. 39
5.3 DURCH DAS SOCIAL WEB UNTERSTÜTZBARE AUFGABEN DES INTERAKTIVEN INNOVATIONSMANAGEMENTS
5.3.1 DIE UNTERNEHMEN COREMEDIA AG UND COACTIVE DIGITAL
5.3.2 UNTERNEHMEN BELL CANADA
5.3.3 UNTERNEHMEN THALIA ÖSTERREICH
5.3.4 UNTERNEHMEN VODAFONE
5.3.5 SCHLUSSFOLGERUNGEN FÜR DAS INTERAKTIVE INNOVATIONSMANAGEMENT
5.4 ZUSAMMENFASSUNG

6 FAZIT UND AUSBLICK

7 LITERATURVERZEICHNIS

Vorwort und Danksagung

Bereits in Projektarbeiten an der Fachhochschule Steyr und im Rahmen einiger Vorlesun-gen und Übungen beschäftigten wir uns mit den Potentialen eines Einsatzes von Web 2.0 Anwendungen in Unternehmen. In dieser Arbeit wird der Ausdruck Social Web synonym dafür verwendet.

Eines dieser Projekte beschäftigte sich mit den Potentialen des Social Web zur Unterstüt-zung sogenannter Supportprozesse in Unternehmen. Bei den betrachteten Supportpro-zessen handelte es sich um das Wissensmanagement, das Projektmanagement, das Changemanagement, das Informationsmanagement und die Kommunikation und Kollabo-ration im Allgemeinen. Als eines der Resultate der Arbeit wurden Möglichkeiten der Un-terstützung des Innovationsprozesses durch Werkzeuge des Social Web aufgezeigt. Auch konnten konkrete Anwendungsfälle zeigen, dass dieser Ansatz in der Praxis funktioniert.

So entstand über die Projekte und Ausbildung an der Fachhochschule Steyr gesteigertes Interesse an den Themen Innovationsmanagement und Social Web. Diese beiden The-men eingehender zu betrachten und sich im Sinne unserer Ausbildung damit interdiszipli-när auseinanderzusetzen, war eine Hauptmotivation bei der Erstellung dieser Arbeit. Überdies steht dahinter die Überzeugung, dass ein Schlüssel zur erfolgreichen unterneh-merischen aber auch sozialen Zukunft in der Ausschöpfung des kreativen Potentials mög-lichst aller Marktteilnehmer liegt. Ob Internationale Kollaboration über Unternehmens-grenzen hinweg und Konzentration auf Kernkompetenzen das Potential haben, den Inno-vationserfolg gegenüber traditionellen Innovationsprozessen zu steigern, wird u.a. in die-ser Arbeit untersucht.

Diese vor allem auf Literaturrecherche basierende Arbeit versucht nicht eine konkrete Handlungsanleitung zu sein, um Erfolg realisieren zu können. Sie untersucht vielmehr die Themen auf theoretischer Ebene, zeigt Fallbeispiele und entwickelt Ideen, die einen Denkanstoß für eine Neuausrichtung des Innovationsprozesses geben sollte.

Diese Arbeit setzt vor allem auf den Erkenntnissen von Ing. Mag.(FH) Andrea Zajicek in ihrer Diplomarbeit von 2008 „Interaktives Innovationsmanagement in Netzwerken: Pro-zessmodell und dessen Umsetzung mittels eBusiness" auf. Ihr sei für diese wertvolle Vor-arbeit und die Denkanstöße gedankt. Mein Dank gilt auch meinem FH-Betreuer, Herrn Prof.(FH) Mag. Dr. Andreas Auinger, für die Zeit und Unterstützung und sein immer offe-nes Ohr und seine Ratschläge.

Jänner 2009 Ing. Alexander Hochmeier

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Alleinstellung und die Auswirkungen auf die Bedeutung des Preises nach Disselkamp

Abbildung 2: Alleinstellung Wettbewerbsstrategien nach Disselkamp

Abbildung 3: Von der Idee zur Innovation nach Disselkamp. 18 Abbildung 4: Eigene beispielhafte Darstellung des Informationsflusses und der Rolle von Innovation Intermediaries

Abbildung 5: Outside-In-Produktentwicklung nach Little

Abbildung 6: Prozessmodell des interaktiven Innovationsmanagements nach Zajicek

Abbildung 7: Entwicklung von Hierarchischen Systemen hin zu Netzwerken nach Little

Abbildung 8: Sprünge bei der Verbesserung des Kundennutzens nach Boutellier

Abbildung 9: Grundmodell einer lernenden Organisation nach Little

Abbildung 10: Phasen des Innovationsprozesses und Erfolgsbedingungen für die Aktivierung der Innovationsleistung in jeder Phase nach Little.

Abbildung 11: Der Prozess des interaktiven Innovationsmanagements mit Innovation Intermediaries und Social Web

Abkürzungsverzeichnis / Glossar VI

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

Diese Arbeit betrachtet die Unternehmensaufgabe der Innovation im Spannungsfeld von Globalisierung, immer kürzeren Produktlebenszyklen und den steigenden Anforderungen an Qualität und Flexibilität. Sie ergründet, ob ein optimal gestalteter Innovationsprozess ein komparativer Konkurrenzvorteil und somit Schlüsselfaktor für nachhaltigen, wirtschaft-lichen Erfolg sein kann.

Die Erkenntnisse von Andrea Zajicek in ihrer Diplomarbeit von 2008 „Interaktives Innova-tionsmanagement in Netzwerken: Prozessmodell und dessen Umsetzung mittels eBusi-ness" bilden die Basis dieser Arbeit.

Die zentrale Fragestellung lautet:

Können komparative Konkurrenzvorteile erlangt werden, indem der Prozess des interakti-ven Innovationsmanagements in Netzwerken mit Hilfe des Konzeptes der Innovation In­termediaries durch Social Web Werkzeuge unterstützt wird?

Einleitend werden die grundlegenden Begriffe wie ´komparativer Konkurrenzvorteil´ und ´Innovation´ näher betrachtet und abgegrenzt, und es wird gezeigt, welche maßgebliche Bedeutung die Innovation für den Unternehmenserfolg hat. Weiters wird erklärt, was ´Innovation Intermediaries´ sind und welche Aufgaben sie haben.

Im Anschluss daran wird erläutert, welche Bedeutung der Ansatz der Open Innovation bzw. der darauf aufbauende Prozess des interaktiven Innovationsmanagement in Netz-werken haben. Auch wird anhand des Prozessmodells erklärt, wie der Prozess funktio-niert und aus welchen Teilaufgaben er besteht.

Basierend auf diesen Grundlagen wird gezeigt, dass Innovation Intermediaries besser als andere Instrumente der Open Innovation geeignet sind, den Prozess des interaktiven In-novationsmanagements in Netzwerken zu unterstützen. Im Anschluss daran wird erläutert welche Teilaufgaben des Prozesses durch Innovation Intermediaries unterstützt werden können.

Abschließend wird nun untersucht ob dieser Prozess weiter optimiert werden kann, um so den Innovationserfolg weiter zu steigern. Anhand von Fallbeispielen werden Werkzeuge des Social Web identifiziert, die die nicht von Innovation Intermediaries abgedeckten Teil-aufgaben des Prozesses unterstützen. Diese werden dann ins beschriebene Prozessmo-dell eingearbeitet. Weiters wird gezeigt, dass ein einzigartiger Innovationsprozess einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung eines komparativen Konkurrenzvorteils leisten kann.

Executive Summary

This bachelor thesis analyses the business task of innovation in the area of conflict be­tween globalization, shorter product life cycles and increasing requirements regarding quality and flexibility. It tries to find out if an optimized innovation process could be a com­parative advantage in competition and therefore a key to lasting economic success.

A basis for this paper is the findings of Andrea Zajicek in her 2008 diploma thesis „Interak-tives Innovationsmanagement in Netzwerken: Prozessmodell und dessen Umsetzung mittels eBusiness".

The main question of this bachelor thesis is the following:

Can comparative advantages in competition be achieved by supporting the process of interactive innovation management in networks combined with the concept of innovation intermediaries with tools of the social web?

The first chapters define and describe basic terms like ´comparative advantage in compe­tition´ and shows how import ´innovations´ are for a company's success. Furthermore ´Innovation Intermediaries´, their tasks and their role in the process of innovation are specified.

After this introduction the concept of open innovation is described. The process of interac­tive innovation, which is based on this concept, is explained. The process model shows how it works and what subtasks it consists of.

The following chapters explain why innovation intermediaries are a better tool than others to support the process of interactive innovation management and shows which subtasks can be supported by them.

The last chapter investigates the process to find potential for further improvements to in­crease the success of the innovation process. Case studies are the basis to identify social web tools to support the subtasks, which are not supported by innovation intermediaries. These tools are included in the process model. Finally it is shown that a uniquely designed and optimized innovation process can lead to comparative advantages in competition.

1 Einleitung und Motivation

Im Zeichen der Globalisierung und Herausforderungen wie immer kürzerer Produktle-benszyklen, Kostendruck und steigender Qualitätsbedürfnisse bzw. dem Wunsch nach kundenindividueller Bedarfsdeckung wird es immer schwieriger für Unternehmen, langfris-tig erfolgreich zu sein.

Higgins sieht die Entwicklung und Durchsetzung kundengerechter Innovationen als einen Schlüsselfaktor der heutigen Zeit: „Zweitellos liegt der Schwerpunkt der Führungsaufgabe im 21. Jahrhundert darin, mehr kundenorientierte Innovationen entwickeln zu lassen und diese konsequent im Markt durchzusetzen."¹

Weiters stellt sich nun die Frage, ob unter den erwähnten Rahmenbedingungen Unter-nehmen mit ihren Innovationen nach der Qualitätsführerschaft oder nach der Kostenfüh-rerschaft streben sollten? Hierzu meint Higgins, dass erfolgreiche Unternehmen marktge-rechte Innovationen strategisch einsetzen würden, um ihre Wettbewerbsfähigkeit mit einer Kombination aus relativ hoher Differenzierung und relativ niedrigen Kosten optimal zu stärken.² Man solle also nach einer einzigartigen Positionierung streben, die einerseits eine aus Kundensicht relevante Abgrenzung zur Konkurrenz biete und andererseits die Kosten optimiere.

Wie erreicht man nun aber solch eine Positionierung? Little ist der Ansicht, dass es der Entwicklung neuer kreativer Ideen und Konzepte bedürfe, analytisches Denken und Ur-teilsvermögen alleine seien zu wenig. Bestehendes Wissen und verfügbare Informationen müssten vielmehr mittels Kreativität aufbereitet werden, um einen tatsächlichen Mehrwert zu erzielen, die Kreativität sei der Schlüssel der Zukunft.³

Kreativität ist unumgänglich, um eine notwendige Differenzierung zu erreichen. Sie ist die Grundlage neuer Produkt-, Leistungs- und Marktkonzepte.⁴ Die Bedeutung der Kreativität kir den Innovationserfolg bringt Little aut den Punkt: „Die Unternehmen jedoch, die sich ernsthaft mit den Methoden der Kreativitätssteigerung auseinandersetzen, werden sich im Innovationswettbewerb schnell in Führung bringen. Wer hingegen Kreativität nicht zu sei­ner zentralen Leistung macht, den wird früher oder später ein Computer ersetzen."⁵

Diese Feststellungen betreffend der Bedeutung von Kreativität und Innovation treffen je-doch auf eine Umgebung, in der grolße Forschungslabors in Europa geschlossen oder verkleinert werden. Unternehmen investieren immer weniger Zeit in die Forschung und verlagern Geld von der Forschung in die Entwicklung. Gerade auch in diesem Kontext wird klar, dass es erforderlich ist, neue, effektivere und effizientere Wege im Innovations-prozess zu bestreiten. Traditionell relativ isolierte Herangehensweisen der Kreativitätsfin-dung und Innovationsentwicklung durch produktivere Prozesse abzulösen, die sich der Zusammenarbeit im internationalen Sinne bedienen und die auf der Öffnung der Organi-sationen und Open Innovation aufbauen, sind wesentliche Faktoren für langfristigen Er-folg.⁶

Die Notwendigkeit dieser Neuausrichtung begründet sich u.a. in den stark gestiegenen Kosten für Technologieentwicklung und den immer kürzeren Produktlebenszyklen: So haben sich z.B. laut Procter & Gamble die Entwicklungskosten für ein neues Medikament im letzten Jahrzehnt mehr als verzehnfacht, während aber andererseits der Zeitraum des Patentschutzes verkürzt wurde, was verdeutlicht, dass die Innovationsprozesse schneller und besser werden müssen.⁷

Auch Reichwald sieht die Innovationsfähigkeit als Schlüssel für Wachstum und Erfolg und stellt klar, dass es in der heutigen Situation einer neuen Sichtweise der Innovation bedür-fe. Eine Abkehr von der klassischen, rein innerbetrieblichen Innovationsfindung sei not-wendig, da viele Innovationen ihren Ursprung nicht in den Forschungs- und Entwicklungs-abteilungen der Unternehmen hätten, vielmehr würden sie der Kreativität von Kunden und Nutzern bzw. genereller ausgedrückt der Unternehmensumwelt entstammen. Der Innova-tionsprozess müsse somit einer Öffnung nach aulßen unterzogen werden, um externen Input einbeziehen zu können oder auch Aufgaben an externe Akteure auszulagern, die besondere Kompetenzen oder lokales Wissen zu ihrer Lösung hätten, dies schaffe viele neue Potentiale.⁸

Eine Möglichkeit traditionelle Innovationsprozesse abzulösen, zeigt Zajicek. Sie erläutert, wie Innovationsmanagement mithilfe von Innovation Intermediaries erfolgreich umgesetzt und effektiver und effizienter gestaltet werden kann.

Die vorliegende Arbeit zeigt, dass der Ansatz des interaktiven Innovationsmanagement in Netzwerken mit Hilfe des Konzeptes der Innovation Intermediaries noch um weitere inter-aktive Elemente ergänzt werden kann. Werkzeuge des Social Web können diesen Pro-zess unterstützen und so die Öffnung noch weiter vorantreiben. Ziel dieser Arbeit ist es, den Innovationsprozess so zu gestalten, dass er ein möglicher Weg zur Erlangung eines komparativen Konkurrenzvorteils sein kann, indem der Innovationsprozess selbst zu ei-nem schwer imitierbaren Wettbewerbsvorteil wird.

Vor diesem Hintergrund leitet sich die zentrale Fragestellung dieser Arbeit ab:

Können komparative Konkurrenzvorteile erlangt werden, indem der Prozess des interakti-ven Innovationsmanagements in Netzwerken mit Hilfe des Konzeptes der Innovation In­termediaries durch Social Web Werkzeuge unterstützt wird?

Für die Beantwortung dieser Frage müssen folgende Unterfragen gestellt werden:

1. Was versteht man unter einem komparativen Konkurrenzvorteil und welche Be-deutung haben Innovationen in diesem Kontext?
2. Was sind Innovation Intermediaries und welche Bedeutung haben sie im Innovati-onsprozess?
3. Weshalb ist der Prozess des interaktiven Innovationsmanagements in Netzwerken traditionellen Innovationskonzepten vorzuziehen und welche Vorteile bietet das Konzept der Innovation Intermediaries für diesen Prozess?
4. Aus welchen Aufgaben und Prozessschritten besteht der Ansatz des interaktiven Innovationsmanagements?
5. Welche Aufgaben und Prozessschritte unterstützen die Innovation Intermediaries?
6. Inwieweit können die Werkzeuge des Social Web verwendet werden, um den An-satz des interaktiven Innovationsmanagements in Netzwerken mit Innovation In­termediaries zu unterstützen und weiter zu optimieren?

1.1 Aufbau und Struktur

Nachfolgend wird der Aufbau und die Strukturierung der Arbeit erläutert und eine kurze Erklärung zu den einzelnen Kapiteln der Arbeit gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Kapitel Komparativer Konkurrenzvorteil und Innovation wird Fragestellung 1 be-antwortet, indem erläutert wird, wie sich der Begriff des ´komparativen Konkurrenzvorteils´ definiert und von anderen Begriffen wie ´Unique Selling Proposition´ abgrenzt. Auch wer-den die Begriffe ´Innovation´ und ´Open Innovation´ erläutert. Überdies wird aufgezeigt, welche Bedeutung Innovationen für die Erreichung komparativer Konkurrenzvorteile ha-ben.

Fragestellung 2 beantwortet das anschließende Kapitel Innovation Intermediaries. Es erklärt, was genau Innovation Intermediaries sind, welche Aufgaben sie haben und wel-che Rolle sie für innovierende Unternehmen haben können.

Die Sinnhaftigkeit und Umsetzbarkeit des interaktiven Innovationsmanagements in Netz-werken wird im Kapitel Interaktives Innovationsmanagement in Netzwerken aufge-zeigt. Um Fragestellung 3 zu beantworten wird einerseits erklärt, was eigentlich interakti-ves Innovationsmanagement ist, welche Aspekte es zu einem besonders geeignetem Innovationskonzept machen und welche Vorteile Innovation Intermediaries als Unterstüt-zungswerkzeug für diesen Prozess haben.

Um Verbesserungspotentiale identifizieren zu können, beschreibt das Unterkapitel Inno­vation Intermediaries im interaktiven Innovationsmanagement das Prozessmodell dieses Innovationsprozesses. Es zeigt weiters, welche Prozessschritte von Innovation Intermediaries unterstützt werden können und beantwortet somit die Fragestellungen 4 und 5.

Im abschließenden Kapitel Social Web im interaktiven Innovationsmanagement wird ein Konzept entwickelt, das aufzeigt, wie der Prozess des interaktiven Innovationsmana-gements in Netzwerken mithilfe von Social Web Werkzeugen unterstützt werden kann. Hierbei dienen Fallbeispiele aus der Praxis als Basis. Ebenso zeigt dieses Kapitel, dass ein Innovationsprozess wie der hier beschriebene, einen wesentlichen Beitrag zur Errei-chung eines komparativen Konkurrenzvorteils leisten kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dieses Kapitel definiert den Begriff des sogenannten ´komparativen Konkur-renzvorteils´ (KKV), erläutert dessen Bedeutung und grenzt ihn vom Begriff der ´Unique Selling Proposition´ (USP) ab.

Weiters wird der Zusammenhang zwi-schen Innovationen und KKVs herges-tellt.

Ziel des Kapitels ist es, ein Grundver-ständnis für die Bedeutung von Innova-tionen für den wirtschaftlichen Erfolg einer Unternehmung herzustellen:

„Evyerone knows that innovation is a core business necessity. Companies that don't inno­vate die.“⁹

2.1 Begriffsabgrenzungen

Spricht man von Wettbewerbsvorteilen oder komparativen Konkurrenzvorteilen, so han-delt es sich hierbei um Begrifflichkeiten aus dem Marketing. Deshalb sei einleitend defi-niert, was man unter Marketing versteht. Hierzu gibt es vielerlei Erklärungen und Defini-tionen, wobei im Kontext dieser Arbeit die folgende verwendet wird:

„Marketing ist ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den einzelne Perso-nen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen.“¹⁰

Diese Definition eignet sich für diese Arbeit, da sie das Marketing als Prozess definiert, indem es um einen Austausch von Gütern, also Waren und Dienstleistungen, von Wert, monetär und nicht monetär, zur Bedürfnisbefriedigung geht. Dieser Anspruch wird beim interaktiven Innovationsmanagement mit Innovation Intermediaries erneut eine Rolle spie-len.

Ziel des Marketings ist es, Kundenbedürfnisse zu erfüllen, indem die subjektiv wahrge-nommene Leistung die Erwartungen des Kunden erfüllt oder noch besser übertrifft, um den Kunden zu begeistern.¹¹

Eine Organisation wird im Sinne der sogenannten Marketing-Orientierung dieses Ziel nur dann erreichen, wenn sie es schafft, die Bedürfnisse der Zielmärkte zu erfassen und diese schneller und wirkungsvoller als die Konkurrenz zu befriedigen, sie ist dabei nicht auf die Optimierung der einzelnen Verkaufstransaktion ausgerichtet, sondern versucht den Kun-den nachhaltig zufrieden zu stellen, langfristig zu binden und zum immer wieder Kaufen zu bewegen, in dem sie einen für beide Seiten vorteilhaften Austauschprozess in Gang bringt.¹²

Es geht also darum, im jeweiligen Marktsegment strategische Wettbewerbsvorteile aufzu-bauen, die ein Unternehmen auch dauerhaft aufrecht erhalten kann, wobei immer im Fo-kus steht, Kundenbedürfnisse aus deren subjektiver Sicht besser zu erfüllen, also einen höheren Nutzen zu erzielen, als die Konkurrenten - egal ob über den Preis, zusätzliche Eigenschaften, eine bessere Distribution oder Kommunikation (Product, Price, Place, Promotion¹³ ) - was man als die Hauptaufgabe der Positionierung sehen kann.¹⁴

In diesem Zusammenhang wird oft der Begriff der Unique Selling Proposition (USP) genannt, welcher sich wie folgt definiert: Bei einem USP handelt es sich um jene Eigen-schaften des Produktes, die dieses von den Konkurrenzprodukten im besonderen Maße unterscheiden und die somit den Mittelpunkt der Verkaufsargumentation darstellen. Die-ses Kriterium der Einzigartigkeit muss vor allem auch ein kaufrelevantes Kriterium darstel-len. Ein USP sollte mittelfristig gelten und somit in diesem Zeitraum nur schwer zu imitie-ren sein.¹⁵

Der Komparative Konkurrenzvorteil ist ein weit reichender Begriff. Ein komparativer Konkurrenzvorteil ist grundsätzlich der vom Nachfrager wahrgenommene Vorsprung des Leistungsangebotes eines Anbieters vor dem seiner Konkurrenten.¹⁶ Es reicht nicht aus, einfach exzellente Produkte am Markt zu platzieren, sondern es geht darum, subjektiv bessere Angebote als die Konkurrenz zu bieten, um auf diese Weise einen Wettbewerbs-vorteil zu begründen.

Es werden also sowohl die Kundenbedürfnisse als auch die Strategien der Mitbewerber einbezogen. Von einem komparativen Konkurrenzvorteil kann man aber nur dann spre-chen, wenn dieser gegenüber der Konkurrenz eine dauerhafte externe oder interne Stärke darstellt, deren Quellen folgende sein können:¹⁷

Überlegenes Produkt mit jahrelangem hervorragendem Ruf hinsichtlich Qualität, Zuverlässigkeit, Technologie etc.

Positionierung: Man denkt immer sofort an die Marke, wenn von der Produktkate-gorie gesprochen wird (z.B. Cappy, Kelomat, .).

Besserer Zugriff auf Rohstoffe, Ressourcen oder das Distributionsnetz: Hersteller mit einem Vertriebsnetz, das dem anderer weit voraus ist, oder die mit den führen-den Rohstofflieferanten enge bis exklusive Zusammenarbeit etablieren konnten. Bessere Organisation: Die Organisation, ihre Struktur und Prozesse können bei-spielsweise zu überlegener Flexibilität im Vergleich zu den Mitbewerbern führen. Finanzkraft: Organisationen mit erheblich größeren Kapitalreserven als die Mitbe-werber können beispielsweise Entwicklungen finanzieren, die sich die Konkurrenz nicht leisten kann.

Um nun tatsächlich von einem KKV sprechen zu können, müssen folgende Kriterien zu-gleich erfüllt sein:¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bedeutsamkeit: Ein KKV muss für den Kunden besonders wichtige Leistungs-merkmale betreffen.

Wahrnehmbarkeit: Ein KKV muss vom Kunden subjektiv wahrgenommen werden können.

Dauerhaftigkeit: Ein KKV muss eine zeitliche Kostanz aufweisen und darf nicht einfach kopierbar sein.

Es geht also darum, sich langfristig in eine Position zu bringen, in der man eine Alleinstel-lung erreicht. Spricht man die Zielgruppe besser an, als sein Mitbewerb und hat man ent-sprechend wahrgenommene und relevante Alleinstellungsmerkmale, so kann man auch bessere Margen erzielen, da der Preis eine geringere Bedeutung für das Kaufverhalten hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Alleinstellung und die Auswirkungen auf die Bedeutung des Preises nach Disselkamp¹⁹

Ziel muss es sein, langfristig Kosten- oder Nutzenführer zu werden und zu bleiben, denn ist man nicht in einer dieser Rollen, so gehört man zum Durchschnitt, ist austauschbar und ersetzbar, erzielt weniger Rentabilität und gefährdet die Existenz des Unternehmens, was an nachfolgender Abbildung klar zu erkennen ist.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Alleinstellung Wettbewerbsstrategien nach Disselkamp²¹

Die Frage nach dem Stellenwert der Innovation im Kontext dieser Wettbewerbsstrate-gien kann mit Disselkamp beantwortet werden: „Fiir die Position des Kosten- oder Nut-zenführers bedarf es der Innovationen!"²²

2.2 Innovationen und ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg

„Innovation ist der Managementvorgang, der zur Umsetzung einer neuen nützlichen Idee von Ihrer Entstehung bis zur erfolgreichen praktischen Anwendung führt. Innovation kann bei Produkten, Fertigungsprozessen, Dienstleistungen, im Marketing, in der Distribution, im Finanzbereich, im Management selbst sowie in der Struktur und Kultur des Unterneh-mens stattfinden."²³

Für Disselkamp definiert sich eine Innovation als eine Idee, die von einer bestimmten Gruppe als neu wahrgenommen und als nützlich anerkannt wird.²⁴ Innovationen sind das Ergebnis kreativer Prozesse, die dann marktgerecht sind, wenn die Anwender bzw. Käufer dadurch einen Nutzen oder Mehrwert haben.²⁵ Dazu ist vor allem zu beach-ten, dass sich der Innovationsprozess am zukünftigen Kundennutzen und nicht nur an aktuellen Kundenmeinungen orientieren muss.²⁶

Anders gesagt haben Innovationen das Ziel, neue und bessere, marktgerechte Lösungen (Produkte und Dienstleistungen) zu entwickeln und am Markt durchzusetzen bzw. neue, bessere Abläufe und Strukturen in der Organisation umzusetzen, die einen Wett-bewerbsvorteil gegenüber dem Mitbewerb bringen. Hierzu meint Porter: ,,Unternehmen schaffen sich Wettbewerbsvorteile, wenn sie sich neue und bessere Lösungen einfallen lassen und dann entwickeln, um effektiver in ihrem Industriesegment zu konkurrieren, also sich am Markt durchzusetzen."²⁷

Innovationen entstehen also aus Ideen. Erst durch die Umsetzung wird eine Idee zu einer Innovation, aber eben nur dann, wenn, wie bereits erwähnt, die Umsetzung als neu und nützlich wahrgenommen wird und eine Durchsetzung am Markt erfolgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Von der Idee zur Innovation nach Disselkamp²⁸

Neben der Verlagerung der Produktion in Billiglohnländer und unterschiedlichen Rationa-lisierungsmaßnahmen, ist die Innovation eine von drei grundsätzlichen Möglichkeiten für Unternehmen, auf den zunehmenden Konkurrenzdruck zu reagieren, wobei aber zu erwähnen ist, dass die Innovation der vielversprechendste Weg ist, sich einen Wettbe-werbsvorsprung zu sichern.²⁹

Grundsätzlich kann man in die Innovationstypen ´Durchbruchs-Innovation´ und ´Ableitungs-Innovation´ bzw. ´Verbesserungs-Innovation´ unterscheiden, wobei es sich bei der ersten um die Schaffung einer vollkommen neuen Lösung handelt, während sich die Ableitungs-Innovation an bestehenden Lösungen orientiert und darauf aufbaut bzw. diese verbessert.³⁰

Beide Innovationstypen können noch weiter in folgende Innovationssubtypen unterteilt werden:³¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Produkt-Innovation: neue und verbesserte Produkte und Dienstleistungen auf den Markt bringen.

Prozess-Innovation: Prozesse effizienter und effektiver gestalten und so unter an-derem die Produktivität oder Qualität optimieren.

Marketing-Innovation: verbesserte Marketingkonzepte bzw. —aktivitäten in den Be-reichen Preispolitik, Produktpolitik, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik. Führungs-Innovation: Verbesserung der Führungskonzepte und —aktivitäten vor al-lem hinsichtlich deren Effektivität.

Laut Ritter geht es bei der Produktinnovation vor allem darum, neue Bedürfnisse oder vorhandene Bedürfnisse besser als andere am Markt befindliche Produkte zu erfüllen, während die Prozessinnovation vor darauf abstellt, Kostensenkungen in der Herstellung zu erzielen, die Prozessflexibilität zu steigern, die Prozesszuverlässigkeit zu erhöhen, das Prozessrisiko zu senken oder Prozesszeiten zu reduzieren.³²

Innovationen sind wie bereits beschrieben das Ergebnis eines Prozesses, wobei diese Prozesse aber oft ungesteuert ablaufen. Die unternehmerische Kernaufgabe des Inno-vationsmanagements ist es nun, vor allem diese Prozesse in Ihrer Gesamtheit zu er-fassen und bewusst zu fördern, ³³ um so gezielt Kreativität in marktgerechte Innovation umzuwandeln — die Grundlage für ein Unternehmen durch, um durch Kreativität Geld ver-dienen zu können.³⁴

Ziel des Innovationsmanagements ist allgemein gesprochen die Steigerung der Quali-tät in Hinblick auf die optimale Erfüllung der Kundenbedürfnisse. Diese durch Innovation zu steigernde Qualität kann u.a. folgende Merkmale und Eigenschaften betreffen:³⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Inhalt wie z.B. Materialart und Zusammensetzung

Physische Merkmale wie Grölße, Gewicht, Form, Lagerfähigkeit oder Stabilität

Emotionale Merkmale wie Marke und Individualität

Nutzen im Sinne von Grund- und Zusatznutzen

Sortiment im Sinne der Breite und Tiefe

Service also z.B. Beratung, Kundendienst und Schulung

Flexibilität im Sinne von Sonderfertigungen und Lieferfähigkeit

Qualitätssicherung und QS-Systeme, Dokumentationen und Zertifizierungen

Sonstige Eigenschaften wie Geruch, Name, Mobilität, Performance, Sicherheit usw.

Die Vielfalt und Unterschiedlichkeit der Innovationstypen und Merkmale zeigt sehr gut, was Innovation alles beinhalten kann und welche grolßen Potentiale hinter diesem Begriff stecken.

Ä´ Open Innovation´ bezeichnet eine interaktive Wertschöpfung im Innovationsprozess, indem ein Herstellerunternehmen mit ausgewählten Kunden bzw. Nutzern gemeinschaft-lich Innovationen generiert."³⁶ Dieses Konzept steht also für eine Neuausrichtung im Inno-vationsprozess von der rein innenorientierten Innovationsfindung hin zu einer Öffnung zur Unternehmensumwelt. Dieser Ansatz geht also in die Richtung der Entwicklung eines Innovationsnetzwerks und dem Aufbau von Netzwerkkompetenz. Diese Aspekte wie-derum haben einen wesentlichen Einfluss auf den Innovationserfolg³⁷ und können über-dies nicht einfach von anderen Unternehmen nachgeahmt werden, da bei weitem nicht alle Unternehmen die Fähigkeit dazu besitzen.³⁸

Bei dieser Neuausrichtung des Innovationsprozesses sind vor allem zwei Themenfelder zu beachten. Einerseits geht es um die Erschlielßung externen Know-Hows, andererseits darum, die unternehmenseigenen Stärken im Innovationsprozess voll auszuschöpfen und zu unterstützen. Ziel muss es sein einen Innovationsprozess zu entwickeln, der eine effektive Verteilung der Innovationsaktivitäten zwischen externen und internen Ressourcen ermöglicht und unterstützt und konsequent auf die Bedürfnisse des Marktes ausge-richtet ist.³⁹

Abschließend sei nochmals darauf verwiesen, wie bedeutend das Thema der Innovatio-nen für Unternehmen ist. Hierzu meint Higgins: „Ohne Kreativitat und Innovationen gibt es keinen langfristigen Erfolg und Wohlstand!"⁴⁰

2.3 Zusammenfassung

Dieses Kapitel gibt Antwort auf Fragestellung 1: Was versteht man unter einem kompara-tiven Konkurrenzvorteil und welche Bedeutung haben Innovationen in diesem Kontext?

Zuerst wurde der Begriff des komparativen Konkurrenzvorteil grundsätzlich als der vom Nachfrager wahrgenommene Vorsprung des Leistungsangebotes eines Anbieters vor dem seiner Konkurrenten definiert, wobei von einem KKV jedoch nur gesprochen werden kann, wenn dieser Wettbewerbsvorteil gleichzeitig bedeutsam und wahrnehmbar für den Kunden oder Nutzer ist und vom Unternehmen dauerhaft gegenüber der Konkurrenz be-hauptet werden kann.

Weiters wurde gezeigt, dass Innovation eine wesentliche Größe im Zusammenhang mit der Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges darstellt. Ohne Innovation kann ein Unternehmen langfristig nicht überleben. Innovationen können nicht nur Produkte oder Leistungen für den Kunden betreffen, sondern ebenso Prozesse des Unternehmens selbst.

Nur wenn ein Unternehmen den Innovationsprozess so gestalten kann, dass man Kun-denbedürfnisse nachhaltig schneller, besser oder billiger als der Mitbewerb auf den Mark bringen kann, kann man auch von einem komparativen Konkurrenzvorteil sprechen.

Die Grundlage hierfür wiederum ist, wie gezeigt werden konnte, die so genannte Open Innovation. Durch eine Öffnung nach außen und dem Aufbau eines Innovationsnetzwer-kes und Netzwerkkompetenz kann der Innovationsprozess so gestaltet werden, dass er nicht einfach nachgeahmt werden kann.

Diese Arbeit beschäftigt sich nun in weiterer Folge mit der Gestaltung eines solchen offe-nen, schwer imitierbaren Innovationsprozesses. Im nächsten Kapitel wird ein externer Akteur im Innovationsprozess näher beschrieben: die Innovation Intermediaries.

[...]

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¹ Higgins, 1998, S. 31

² Vgl. Higgins, 1998, S. 140

³ Vgl. Little, 1997, S. 19

⁴ Vgl. Little, 1997, S. 27

⁵ Littel, 1997, S.28

⁶ Vgl. Chesbrough, 2006, S. 1 f

⁷ Vgl. Chesbrough, 2006, S. 11

⁸ Vgl. Reichwald, 2006, S. 95

⁹ Chesbrough, 2006, xiii

¹⁰ Kotler, 2007, S. 38

¹¹ Vgl. Kotler, 2007, S. 34 f

¹² Vgl. Kotler, 2007, S. 43 f

¹³ Vgl. Bruhn, 2004, S. 28 ff

¹⁴ Vgl. Kotler, 2007, S. 119

¹⁵ Vgl. Bruhn, 2004, S. 124

¹⁶ Vgl. Stender-Monhemius, 2002, S. 233

¹⁷ Vgl. Kotler, 2007, S. 119 ff

¹⁸ Vgl. Stender-Monhemius, 2002, S. 234

¹⁹ Disselkamp, 2005, S. 32

²⁰ Vgl. Disselkamp, 2005, S. 32

²¹ Disselkamp, 2005, S. 32

²² Disselkamp, 2005, S. 36

²³ Little, 1997, S. 155

²⁴ Disselkamp, 2005 S. 17

²⁵ Vgl. Higgins, 1998, S. 20

²⁶ Vgl. Boutellier, 1997, S. 17

²⁷ Porter, 1980 in Higgins, 1998, S. 62

²⁸ Disselkamp, 2005, S. 19

²⁹ Vgl. Boutellier, 1997, S. 15

³⁰ Vgl. Higgins, 1998, S. 78ff

³¹ Vgl. Higgins, 1998, S. 9

³² Vgl. Ritter, 1998, S. 17

³³ Vgl. Little, 1997, S. 155

³⁴ Vgl. Higgins, 1996, S. 6 f

³⁵ Vgl. Disselkamp, 2005, S. 22

³⁶ Reichwald, 2006, S. 96

³⁷ Vgl. Ritter, 1998, S. 172 ff

³⁸ Vgl. Ritter, 1998, S. 178

³⁹ Vgl. Ritter, 1998, S. 70

⁴⁰ Higgins, 1998, S. 6