Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
1 PROBLEMSTELLUNG
2 EINLEITUNG
2.1 Einführung ins Thema
2.2 Gang der Untersuchung
3 GRUNDLAGEN DES SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
3.1 Supply Chain Management zwischen Transaktionskostentheorie und Principal-Agent- Theorie
3.1.1 Transaktionskostentheorie
3.1.2 Principal-Agent-Theorie
3.2 Der Bullwhip-Effekt
3.3 Supply Chain Operations Reference-Modell (SCOR)
3.4 Kollaborationsszenarien im Beziehungsverhältnis zwischen Unternehmen
3.5 Supply Chain Management
3.5.1 Supply Chain Management – Definition und Beschreibung
3.5.2 Ziele des Supply Chain Management
3.5.3 Integrationsstufen des Supply Chain Management
3.5.4 Probleme bei der Integration der Supply Chain
4 MANAGEMENTANSÄTZE DES SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
4.1 Kooperative Ansätze
4.1.1 E-Procurement
4.1.2 Electronic Data Interchange (EDI)
4.2 Koordinierte Ansätze
4.2.1 Just-In-Time (JIT)
4.2.2 Vendor Managed Inventory (VMI)
4.2.3 Efficient Consumer Response (ECR)
4.3 Kollaborative Ansätze
4.3.1 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)
4.3.2 Collaborative Supply Chain Management
4.3.3 Advanced Planning and Scheduling (APS)
5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STUDIE
5.1 Studien Design
5.2 Datenbasis
5.3 Fragebogendesign
5.4 Datenanalyse
6 STUDIENERGEBNISSE
6.1 Instrumentalisierung der SCM-Ansätze und Definition der Erfolgskennzahlen
6.2 Deskriptive Betrachtung der Studienergebnisse
6.3 Erfolgsfaktorenanalyse
6.3.1 Korrelationsanalyse
6.3.1.1 Vorgehensweise und Durchführung der Korrelationsanalyse
6.3.1.2 Empirische Ergebnisse der Untersuchung
6.3.1.2.1 E-Procurement
6.3.1.2.2 Electronic Data Interchange
6.3.1.2.3 Just-in-Time
6.3.1.2.4 Vendor Managed Inventory
6.3.1.2.5 Collaborative Supply Chain Management
6.3.1.2.6 Advanced Planning and Scheduling
6.3.2 Regressionsanalyse
6.3.2.1 Vorgehensweise und Durchführung der Regressionsanalyse
6.3.2.2 Empirische Ergebnisse der Untersuchung
6.4 Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen
6.5 Grenzen der Untersuchung und zukünftige Forschung
7 SCHLUSSBETRACHTUNG
SCHRIFTLICHE ERKLÄRUNG
ANHANG
LITERATURVERZEICHNIS
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Externe Einflüsse auf Unternehmen (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 2: Gang der Untersuchung (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 3: Der Einfluss von Informationsund Kommunikationstechnik auf die Transaktionskosten (in Anlehnung an: Picot, et al., 1996a, Seite 59)
Abbildung 4: Der Bullwhip-Effekt (in Anlehnung an: Lee, H.L., et al., 1997, Seite 93ff.)
Abbildung 5: Supply Chain Operations Reference-Modell (Quelle: Supply Chain Council, 2001)
Abbildung 6: Ebenen des Supply Chain Operations Reference-Modells (Quelle: Supply Chain Council, 2001)
Abbildung 7: Einordnung von Kollaborationsprozessen im Supply Chain Management (Quelle: Langemann, T., 2002, Seite 430)
Abbildung 8: Supply Chain Management (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 9: Von Kooperation zu Koordination (in Anlehnung an: Spekman, R. E., et al., 1998, Seite 634)
Abbildung 10: Verteilung der Geschäftsbereiche nach Ländern und Branchen (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 11: Fragebogen Aufbau – Themengebiete und Schwerpunkte (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 12: Modell zur Analyse der Primärdaten (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 13: Prioritäten der Supply Chain Strategie (Frage 4) (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 14: Hauptprobleme zur Steigerung der Supply Chain Flexibilität (Frage 12) (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 15: Mittelwert Einsatz und Mittelwert Vorteile der SCM-Ansätze (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 16: Unternehmen nach Collaboration Index (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 17: Wirkung des CSCM (Mittelwert) (Quelle: Eigene Erstellung) ...44 Abbildung 18: Wirkung des CSCM (Regression) (Quelle: Eigene Erstellung) ..45
Abbildung 19: Einsatz vs Beurteilung der Vorteile der SCM-Ansätze (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 20: Wirkung der Kenngrößen der SCM-Ansätze auf die Erfolgkennzahlen (Frage 3) – Darstellung der signifikanten Korrelationen (α < 0,1) (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 21: Regressionsergebnisse für die dargestellten signifikanten Korrelationen (Frage 3) (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 22: Wirkung der Kenngrößen der SCM-Ansätze auf die Erfolgkennzahlen der Section 3 – Darstellung der signifikanten Korrelationen (α < 0,1) (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 23: Regressionsergebnisse für die dargestellten signifikanten Korrelationen (Section 3) (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 24: Einsatz vs Beurteilung der Vorteile der SCM-Ansätze (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 25: Prozesskategorien der 2. Ebene des SCOR-Modells (Quelle: Supply Chain Council, 2001)
Abbildung 27: Prioritäten der Supply Chain Strategie (Frage 4) (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 28: Einsatz von SCM Technologien (Frage 6) (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 29: Vorteile von SCM Technologien (Frage 6) (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 30: Zufriedenheit mit Informationen (Frage 7) (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 31: Zusammenarbeit mit Hauptkunden (Frage 8) (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 32: Vorteile der Zusammenarbeit mit Hauptkunden (Frage 8) (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 33: Zusammenarbeit mit Hauptlieferanten (Frage 9) (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 34: Vorteile der Zusammenarbeit mit Hauptlieferanten (Frage 9) (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 35: Verfügbarkeit von Informationen (Frage 10) (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 36: Hauptprobleme zur Steigerung der Supply Chain Flexibilität (Frage 12) (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 37: Einsatz von SCM Techniken - Operative Leistungsverbesserung (Frage 16) (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 38: Vorteile des Einsatz von SCM Techniken - Operative Leistungsverbesserung (Frage 16) (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 39: Einsatz von SCM Techniken – Qualität (Frage 16) (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 40: Vorteile des Einsatz von SCM Techniken – Qualität (Frage 16) (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 41: Einsatz von SCM Techniken – Kostenreduktion (Frage 16) (Quelle: Eigene Erstellung)
Abbildung 42: Vorteile des Einsatz von SCM Techniken – Kostenreduktion (Frage 16) (Quelle: Eigene Erstellung)
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Indikatoren der SCM-Ansätze
Tabelle 2: Annahmen Section 3
Tabelle 3: Bewertung der verschiedenen SCM-Bereiche im Vergleich
Tabelle 4: Analyse der Wirkung des E-Procurements
Tabelle 5: Analyse der Wirkung des Electronic Data Interchange
Tabelle 6: Analyse der Wirkung des JIT-Prinzips
Tabelle 7: Analyse der Wirkung des VMI-Prinzips (Inbound)
Tabelle 8: Analyse der Wirkung des VMI-Prinzips (Outbound)
Tabelle 9: Analyse der Wirkung des CSCM
Tabelle 10: Analyse der Wirkung des APS
Tabelle 11: Prämissen der Regressionsanalyse (in Anlehnung an: Backhaus, K., et al., 2000, Seite 43)
Tabelle 12: Regressionsergebnisse für die dargestellten signifikanten Korrelationen (Frage 3)
Tabelle 13: Regressionsergebnisse für die dargestellten signifikanten Korrelationen (Section 3)
Tabelle 14: In 2-Stufigem Modell identifizierte Ansätze zur Leistungsverbesserung nach Bereichen (Regressionsanalyse, α ≤ 0,1)
Tabelle 15: Paired Samples Statistics – Zufriedenheit mit Informationen
Tabelle 16: Paired Samples Correlations – Zufriedenheit mit Informationen
Tabelle 17: Paired Samples Test – Zufriedenheit mit Informationen
Tabelle 18: Paired Samples Statistics – Verfügbarkeit von Informationen.
Tabelle 19: Paired Samples Correlations – Verfügbarkeit von Informationen
Tabelle 20: Paired Samples Test – Verfügbarkeit von Informationen
Tabelle 21: Paired Samples Statistics – Leistungsfähigkeit Flexibilität
Tabelle 22: Paired Samples Correlations – Leistungsfähigkeit Flexibilität
Tabelle 23: Paired Samples Test – Leistungsfähigkeit Flexibilität
Tabelle 24: Paired Samples Statistics – Leistungsfähigkeit Allgemein
Tabelle 25: Paired Samples Correlations – Leistungsfähigkeit Allgemein
Tabelle 26: Paired Samples Test – Leistungsfähigkeit AllgemeinLXXXIV
Tabelle 27: Paired Samples Statistics – Probleme Steigerung SC- Flexibilität
Tabelle 28: Paired Samples Correlations – Probleme Steigerung SC- Flexibilität
Tabelle 29: Paired Samples Test – Probleme Steigerung SC-Flexibilität
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
„Der Mensch hat dreierlei Wege klug zu handeln: erstens durch Nachdenken, das ist der edelste; zweitens durch Nachahmen, das ist der leichteste; und drittens durch Erfahrung, das ist der bitterste.“
Konfuzius, chinesischer Philosoph 551-479 v. Chr.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Problemstellung
In der wissenschaftlichen Literatur herrscht eine uneinheitliche Auffassung über das Verständnis von SCM, was seinen Ursprung insbesondere darin hat, dass die ersten Entwicklungsschritte zum SCM in der Praxis gegangen wurden1, und die wissenschaftliche Forschung erst danach in den 90er Jahren2 reaktiv einsetzte (vgl. Cooper, M.C., et al., 1997, Seite 12).
Nach anfänglichen Diskussionen über die Bedeutung und die Tragweite des Ansatzes des SCM ist sich die Mehrzahl der Autoren mittlerweile darin einig, dass Supply Chain Management eine neue Qualität der Unternehmensund Netzwerkführung beinhaltet, und es sich nicht nur um eine Modeerscheinung handelt (vgl. Göpfert, I., 2002, Seite 27). Supply Chain Effectiveness hat sich neben der Produktqualität und der Time-to-Market als bedeutendes Differenzierungskriterium im Wettbewerb etabliert (vgl. Stewart, G., 1997, Seite 62). Effizienz, Flexibilität und Kundenzufriedenheit als strategische Erfolgsfaktoren können in der Zukunft nur noch entlang der gesamten Supply Chain ausgebildet werden. Während in der Vergangenheit einzelne Unternehmen miteinander konkurrierten, stehen heutzutage Supply Chains im Wettbewerb (vgl. Becker, T., 2002, Seite 64 und vgl. Johnson, M.E. und Pyke, D.F., 2000, Seite 3). Supply Chain Management (SCM) als effiziente Steuerung und Ausgestaltung der gesamten Wertschöpfungskette vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden ist eine der wesentlichen Herausforderungen an das Management.
Trotz der Unstrittigkeit über die Bedeutung des SCM fehlt es derzeit an empirischen Analysen zur Identifizierung von Erfolgsfaktoren dieser Management-Philosophie. Durch die in dieser Arbeit getroffene sehr weite Definition von SCM (vgl. 3.5.1) und den großen Umfang der Fragestellungen soll versucht werden, den Mangel an empirisch identifizierten Erflogsfaktoren des SCM zu beheben und durch die Analyse des Datenmaterials die Lücke der Unkenntnis über Erfolgsfaktoren und Erfolgsrezepte des SCM und über deren Wirkung zu schließen. Ziel dieser Arbeit ist es also, die Bedeutung und die Verbreitung des Supply Chain Management und dessen Ansätzen in europäischen produzierenden Unternehmen zu analysieren und darauf aufbauend die Wirkung ausgewählter Ansätze des Supply Chain Management zu untersuchen.
2 Einleitung
2.1 Einführung ins Thema
In der Vergangenheit haben produzierende Unternehmen zunehmend ihre Fertigungstiefe reduziert. Einzelne Produktionsfunktionen und Dienstleistungen wurden an Dritte outgesourct, um Vorteile der spezialisierten Arbeitskraft und des Informationsvorsprungs durch den Bezug dieser Leistungen zu realisieren (vgl. Kieser, A., 1995, Seite 195). Das zunehmende Outsourcing-Bestreben und die Konzentration auf die Kernkompetenzen steigern dabei parallel den Bedarf an Koordination, so dass der Kooperationsgrad der Hersteller untereinander und mit ihren Lieferanten zunimmt, um eine effiziente Koordination zu gewährleisten. Es folgt der Aufund Ausbau von Entwicklungs-, Produktionsund insbesondere Beschaffungsnetzwerken (vgl. Baumgarten, H., et al., 2002), und es resultieren neue Probleme in den Bereichen Kooperation, Koordination und Kommunikation.
Kooperation ist der Anfang von Supply Chain Management, sie stellt eine notwendige, aber, wie durch die Beschreibung der Stufen auf dem Weg zur Integration von Supply Chains deutlich wird (vgl. 3.5.3), keine hinreichende Bedingung dar (vgl. Spekman, R. E., et al., 1998, Seite 634).
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Abbildung 1: Externe Einflüsse auf Unternehmen (Quelle: Eigene Erstellung)
Um den steigenden Kundenanforderungen und kürzeren Innovationszyklen (vgl. Externe Einflüsse auf Unternehmen, Abbildung 1) zu begegnen, müssen die einzelnen Glieder der Wertschöpfungskette unternehmensübergreifend zusammenarbeiten. Schlechter Lieferservice, Kundenbeschwerden, lange Durchlaufzeiten oder hohe Lagerbestände sind einige der wesentlichen Startpunkte für SCM-Projekte, deren Ansatzpunkte sich aus diesen Herausforderungen ergeben (vgl. Becker, T., 2002, Seite 74). Die Supply Chain innerhalb des Unternehmens wird erweitert zur integrierten Supply Chain vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden (vgl. Becker, T., 2002, Seite 64) und der Fokus der Gestaltungsmaßnahmen verschiebt sich von den isolierten bereichsinternen Aktivitäten auf die horizontal verlaufenden Prozesse der Supply Chain (vgl. Christopher, M. L., 1998, Seite 231ff.).
Parallel zu diesen Entwicklungen im Umfeld und der Reaktionen der Unternehmen auf diese Herausforderungen haben die Unternehmen zunehmend Kosten reduzierende Maßnahmen eingeleitet. Durch Reorganisation und Restrukturierung in der jüngeren Vergangenheit sind die produzierenden Unternehmen bereits so schlank, dass zusätzliche Einsparpotenziale innerhalb der Unternehmen kaum noch zu realisieren sind und es einer effizienteren Ausgestaltung der gesamten Supply Chain bedarf, um die Kosteneffizienz zu erhöhen. Entlang der Supply Chain, also in Einkauf, Logistik und Produktion, fallen typischerweise ca. 50% bis 70% der Gesamtkosten eines Unternehmens an.3 Die Einsparpotenziale sind erheblich, so ergab eine empirische Erhebung über 287 deutsche Unternehmen, dass in der Automobilindustrie ca. 8% der Gesamtkosten alleine der Logistik zugerechnet werden können, in der Konsumgüterindustrie ca. 13% und im Handel rund 28%.4 Auch andere Studien5 stützen diese Zahlen und quantifizieren das SCM-Einsparungspotenzial in Deutschland mit 25 Milliarden Euro.6
Insbesondere die Verkürzung der Durchlaufzeiten und der Abbau von Zwischenlagern durch SCM bilden den Ursprung der Einsparpotenziale, was durch die Simulation des Bullwhip-Effekts (vgl. 3.2), z.B. durch das Beer-Distribution-Game, in qualitativer und quantitativer Hinsicht verdeutlicht wird. Extremfälle der Reduktion der Durchlaufzeit von 360 auf 2 Stunden bei dem Waschmaschinen-Hersteller Matsushita oder von 360 auf 23 Tage bei dem Motorradfabrikant Harley Davidson7 zeigen die Potenziale, die durch den Einsatz von SCM realisiert werden können. Die durchschnittliche Reduktion der Durchlaufzeiten durch SCM Projekte unterstreicht mit 30-50% (vgl. Wolff, S. und Geiger, K., 2001, Seite 142) diese positive Wirkung in der Breite. Durch die Schaffung einer Informationstransparenz und eines koordinierten Lagerhaltungs-Programms konnte bei Barilla die Effizienz der Supply Chain deutlich gesteigert werden. Die Lagerbestände wurden um fast 50% gesenkt und Stockout Situationen praktisch vollständig vermieden (vgl. Hammond, J.H., 1994).
Neben der Interaktion von SCM-Projekten mit der Durchlaufzeit sind durch ihren Einsatz auch eine positive Wirkung auf die Liefertreue und die Lieferzeit für Schlüsselkomponenten empirisch zu beobachten (vgl. Wolff, S. und Geiger, K., 2001, Seite 142)8.
Dass deutsche Unternehmen die Aufgabe verstanden und die Chancen, die sich aus SCM ergeben, erkannt haben, indiziert, dass Supply Chain Management zu den am häufigsten genannten Investitionsschwerpunkten der deutschen Dax-30 Unternehmen gehört.9 Dabei liegt das Hauptaugenmerk der Unternehmen, die mehr als 1 Milliarde US-Dollar Umsatz erwirtschaften, laut Forrester Research auf der Verbesserung der betrieblichen Effizienz (92% der befragten Unternehmen). 54% der befragten Unternehmen erhoffen sich von den entsprechenden Projekten außerdem eine verbesserte Kundenorientierung und eine Verkürzung der Time to Market (23%) (vgl. Forrester Research, Dezember 2002, Seite 3).
Um diese Ziele zu erreichen, haben die Unternehmen jedoch noch einen weiten Weg vor sich. Nach z.B. Arnold10 ist SCM im Sinne einer unternehmensübergreifenden Optimierung im Augenblick immer noch eine Vision. Nach seiner Meinung werden derzeit nur Bruchstücke der Gesamtkette optimiert, nicht aber die Kette als Ganzes.11
2.2 Gang der Untersuchung
Um die Grundlagen für die Problemstellung zu legen und ein einheitliches Verständnis für die Ansatzpunkte des SCM zu schaffen, wird im Verlauf dieser Arbeit zunächst das Problem der vertikalen Integration bzw. der Desintegration theoretisch durch die Transaktionskostentheorie (vgl. 3.1.1) erörtert und um die Betrachtung der Problemstellung mit der Principal-Agent-Theorie ergänzt (vgl. 3.1.2). Daraus ableitend werden Charakteristika, Anforderungen und Probleme einer Supply Chain und deren Organisation durch das SCM spezifiziert.
Darauf aufbauend wird im Rahmen des Bullwhip-Effektes (vgl. 3.2) die Auswirkung dieser Probleme in der Praxis dargestellt und durch die Vorstellung des Supply Chain Operations Reference-Modells (SCOR-Modell) in 3.3 der Blickwinkel der Betrachtung verdeutlicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Gang der Untersuchung (Quelle: Eigene Erstellung)
Wegen der Vielzahl an Definitionen und teilweise ähnlichen verwirrenden, Begriffen wie Value Chain Management, C-Commerce, Virtuelles Unternehmen, Collaborative Chain Management oder Collaborative Planning, ist es notwendig das Supply Chain Management zu beschreiben und zu definieren (vgl. 3.5.1), Zielsetzungen zu erläutern und ausgewählte Management-Ansätze systematisch zu gliedern (vgl. 4). Aus diesen Ausführungen zu den Managementansätzen ergeben sich Wirkungsrichtungen der Ansätze, die in einer empirischen Studie unter 75 Geschäftsbereichen aus Deutschland, Italien und Österreich in Abschnitt 6 analysiert werden sollen.
3 Grundlagen des Supply Chain Management
3.1 Supply Chain Management zwischen Transaktionskostentheorie und Principal-Agent-Theorie
3.1.1 Transaktionskostentheorie
Ursprünglich wurde die Transaktionskostentheorie zur Erklärung der Entstehung von Unternehmen entwickelt (vgl. Coase, R.H., 1937 und vgl. Williamson, O.E., 1975). Coase zeigte 1937, dass die Koordinationsform der Unternehmung wegen der Existenz von Transaktionskosten12 unter Umständen effizienter arbeitet, als eine marktliche Koordinationsform (vgl. Coase, R., 1937 und vgl. Bohr, K., et al., 1981). Zur Beurteilung der Effizienz der unterschiedlichen Koordinationsformen legt die Transaktionskostentheorie als zu minimierendes Effizienzkriterium die Summe der jeweils anfallenden Produktionskosten und Transaktionskosten zugrunde (vgl. Williamson, O.E., 1985, Seite 22), dabei ist diejenige Koordinationsform auszuwählen, die die vergleichsweise geringsten Transaktionskosten verursacht.
Die Höhe der Transaktionskosten hängt von bestimmten Eigenschaften der zu erbringenden Leistung, von Verhaltensmerkmalen der ökonomischen Akteure und von der gewählten Organisationsform ab (vgl. Picot, A. und Franck, E., 1993, Seite 188). Williamson betrachtet als entscheidende Einflussgrößen auf die Transaktionskosten die drei Charakteristika
(1) transaktionsspezifische Investitionen (Spezifität),
(2) Unsicherheit einer Transaktion13 und
(3) die Häufigkeit einer Transaktion
(vgl. Williamson, O.E., 1985, Seite 52ff.), wobei nach Picot die Spezifität14 die stärkste Wirkung auf die Transaktionskosten hat. Insbesondere in Zusammenhang mit der Verhaltensannahme des Opportunismus15 wird Spezifität zum Problem (vgl. Picot, A., et al., 1996a, Seite 43). Unter dieser Annahme wird der eine Kooperationspartner die Bindung, die durch Investitionen in Form von „sunk costs“ (vgl. auch das Hold Up Problem der Intention" 3.1.2) in die Beziehung entsteht, opportunistisch ausnutzen, wenn er sich dadurch einen höheren Nutzen als durch ein kooperatives Verhalten verspricht.
Bei Teilleistungen mittlerer Spezifität und mittlerer Unsicherheit ist ein langfristiges Kooperationsverhältnis (Hybride Koordinationsform) das geeignete Koordinationsmuster16 (vgl. Picot, A., et al., 1996a, Seite 268). Als Beispiel kann die Automobilindustrie herangezogen werden, wo der Original Equipment Manufacturer (OEM) spezifische, auf die Ausstattung und Anforderung der jeweiligen Modelltypen angepasste Leistungen, beziehen muss. Die Beschaffung dieser Gü- ter geschieht durch Dritte (in dem Falle der Automobilindustrie Tier 1 Lieferanten), die durch langfristige Verträge und Kooperationsformen gegen opportunistische Ausbeutung abgesichert werden.
Durch den Einsatz von Informationsund Kommunikationstechnologie (IuK- Technologie) können die Transaktionskosten erheblich beeinflusst werden (vgl. Picot, A., et al., 1996a, Seite 59f.). Wenn geeignete IuK-Technologie in den zwischenbetrieblichen Bereichen eingesetzt wird, können Kontakte zwischen potenziellen Transaktionspartnern leichter geknüpft (Anbahnungskosten) und Abstimmungen auch über große Entfernungen hinweg kostengünstiger erzielt werden (vgl. Reichwald, R. und Koller, H., 1995).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Der Einfluss von Informationsund Kommunikationstechnik auf die Transaktionskosten (in Anlehnung an: Picot, et al., 1996a, Seite 59)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 verdeutlicht den Einfluss der IuK-Technologie. Die Punkte S1 und S2 geben die Break-even Punkte der einzelnen Koordinationsformen wieder. Sie beschreiben somit die Effizienzgrenze der jeweiligen Koordinationsform und zeigen, wie die Auswahl der jeweils effizienten Koordinationsform in Abhängigkeit von dem Spezifitätsgrad der jeweils zu erstellenden Leistung variiert (vgl. Picot, A., 1996a, Seite 44f.).
Die Einführung von IuK-Technologien führt zu einer Senkung der fixen (spezifitätsunabhängigen) und variablen (spezifitätsabhängigen) Kosten (vgl. Picot, A., et al., 1996a, Seite 59f.) und verschiebt somit die Break-even Punkte nach rechts (S’1 und S’2), was z.B. die Möglichkeit der Hybriden Koordination für einen Spezifitätsgrad erlaubt, für den vor Einführung der IuK-Technologie die Hierarchische Koordinationsform im Sinne der Transaktionskostentheorie effizient war. Unternehmen haben nur dann eine Existenzberechtigung, wenn sie die mit der Leistungserstellung verbundenen Koordinationsprobleme besser lösen können, als dies über den Markt der Fall wäre (vgl. Picot, A., et al., 1996a, Seite 41).
Falls keine technischen Inkompatibilitäten vorliegen, tragen IuK-Technologien zur Auflösung der Unternehmung17 durch Arrangements wie Netzwerke und Joint Ventures bei (vgl. Picot, A., et al., 1996a, Seite 267f.). Sie fördern somit die Marktund Symbioseorientierung18 der Unternehmensorganisationen (vgl. Picot, A., et al.,1996b) und erklären den zunehmenden Bedarf an Kommunikation und Koordination.
Da im Verlauf der Austauschbeziehung auftretende Probleme und Änderungen der Umwelteinflüsse von den Transaktionspartnern nicht immer antizipiert werden können, sind die ex ante geschlossenen vertraglichen Vereinbarungen unvollständig (vgl. Williamson, O.E., 1985, Seite 26ff.). Williamson erklärte, dass Unternehmen eine effizientere Koordinationsform als die marktliche darstellen, da sie keine formalen Verträge19 nutzen (vgl. Williamson, O.E., 1979). Allerdings können Transaktionspartner durch die Vermeidung der Spezifikation sämtlicher Elemente einer Beziehung in einem Vertrag Kosten („rigidity costs“20) sparen, indem sie den Vertrag flexibel ausgestalten (vgl. Klein, B. und Murphy, K.M., 1997) und somit der Kritik von Williamson begegnen.
Vertrauen21 und gemeinsame Werterhaltung sind die Grundlage dieser relationalen Verträge. Sie ermöglichen die Realisierung hybrider Koordinationsformen auch bei einem höheren Grad an Spezifität, da die Abwicklung von Transaktionen durch die Beschleunigung des Abschlusses von Vereinbarungen erleichtert wird, was sich Transaktionskosten senkend auswirkt22. Auch hoch spezifische Kernaufgaben können durch eine solche vertrauensvolle Zusammenarbeit im Rahmen hybrider Koordinationsformen ökonomisch sinnvoll realisiert werden (vgl. Picot, et al., 1996a, Seite 272f.). Die Effizienz hybrider Koordinationsformen kann durch Vertrauen gesteigert werden.
In dem Beziehungsverhältnis von Unternehmensnetzwerken nehmen wegen der dargelegten Problematik das Vertrauen zwischen den Transaktionspartnern sowie der Einsatz von IuK-Technologie und daraus abgeleitet der Austausch von Informationen eine zentrale Bedeutung bei der effizienten Ausgestaltung der Wertschöpfungskette ein.
3.1.2 Principal-Agent-Theorie
Eine Supply Chain ist typischer Weise durch die asymmetrische Verteilung von Informationen zwischen den Partnern der Wertschöpfungskette, Unsicherheit über das Verhalten der Partner und Unsicherheit über das Eintreten bestimmter Umweltzustände gekennzeichnet. Die Principal-Agent-Theorie behandelt diese Charakteristika für die arbeitsteilige Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung (vgl. Picot, A., et al., 1996a, Seite 47). In einer Principal-Agent-Beziehung trifft der Agent Entscheidungen, die nicht nur sein eigenes Wohlergehen, sondern auch das Nutzenniveau des Prinzipals beeinflussen (vgl. Wenger, E. und Teberger, E., 1998, Seite 506).
Ihr Ansatz wird zunehmend auf Kooperationen und strategische Allianzen zwischen Unternehmen angewendet. In diesem Zusammenhang bezeichnet man die Partner der Beziehung als downstream-party (in der Automobilindustrie z.B. der OEM) und upstream-party (in der Automobilindustrie z.B. Tier 1 Lieferant) (vgl. Reichwald, R. und Rupprecht, M., 1992). Die Übertragung von Aufgaben23 auf der Basis einer Vereinbarung an einen beauftragten Partner eröffnet dem Prinzipal den Vorteil, dass er sich die spezialisierte Arbeitskraft und den Informationsvorsprung des Agenten zunutze machen kann (vgl. Kieser, A., 1995, Seite 195).
Das zu minimierende Effizienzkriterium der Principal-Agent-Theorie sind die Agency-Costs24, die sich aus den Steuerungsund Kontrollkosten, Garantiekosten und Residualkosten zusammensetzen (vgl. Jensen, M. und Meckling, W., 1976, Seite 308). Sie drücken die Differenz zwischen der First-best Lösung bei vollständiger Information, d.h. dem fiktiven Zustand eines vollkommenen Tausches, und der Second-Best-Lösung bei asymmetrischer Information aus (vgl. Spremann, K., 1990, Seite 617). Steuerungsund Kontrollkosten, Garantiekosten und Residualkosten können aus drei wesentlichen Problemen resultieren:
(1) Hidden Characteristics treten bei der Auswahl eines Transaktionspartners auf, da der Prinzipal die Eigenschaften des Agenten nicht ex ante kennt. Um nicht den falschen Partner auszuwählen (Adverse Selection) bedarf es bei der Anbahnung der Transaktion Aufwendungen, die auf Seiten des Agenten aus dem Signalling und auf Seiten des Prinzipals aus dem Screening der Eigenschaften des Agenten resultieren.
(2) Kann der Prinzipal die Handlung des Agenten nicht kontrollieren, d.h. sie entweder nicht beobachten oder beobachten aber mangels Wissens nicht bewerten, kommt es zum Problem der Hidden Action. Um zu vermeiden, dass der Agent seine Spielräume opportunistisch ausnutzt (Moral Hazard) bedarf es, wenn keine Möglichkeit einer leistungsabhängigen Ergebnisbeteiligung besteht, der Investition in Informationsund Kontrollsysteme zum Monitoring der upstream-party.
(3) Das dritte Problem entsteht durch Investitionen im Vorfeld einer Kooperation in Form von „sunk costs“. Der Prinzipal gerät in die Abhängigkeit des Agenten und es kommt zum Problem der Hidden Intention. Für den Prinzipal besteht die Gefahr der opportunistischen Ausnutzung der bestehenden Abhängigkeit (Hold up) durch den Agenten.
Durch langfristige Verträge kann dieses Problem vermieden werden (vgl. Spremann, K., 1990), es entstehen jedoch Agency-Costs, da formale Verträ- ge imperfekt sind und somit zu Transaktionskosten (vgl. „rigidity costs“ in 3.1.1) führen (vgl. Williamson, O.E., 1979).
Zur Vermeidung oder Eingrenzung der opportunistischen Ausnutzung von Abhängigkeiten durch einen Partner und zur damit einhergehenden Minimierung der Agency-Costs müssen Supply Chains kooperativ ausgestaltet werden, eine enge Vernetzung zwischen den Partnern anstreben und auf gegenseitigem Vertrauen basieren (vgl. Picot, A., et al., 1996a, Seite 263)25.
Die aus der Principal-Agent-Theorie resultierenden Probleme und die aus der Transaktionskostentheorie abgeleiteten Anforderungen greift das Supply Chain Management auf und versucht ihnen durch den Einsatz von speziellen Technologien und Managementkonzepten zu begegnen (vgl. 4). Die Probleme der IuK- Technologie und des Vertrauens bzw. der Zusammenarbeit der Supply Chain- Partnern spielen dabei im Beziehungsverhältnis eine entscheidende Rolle und werden daher im Verlauf dieser Arbeit wiederholt aufgegriffen werden.
3.2 Der Bullwhip-Effekt
Der Bullwhip-Effekt beschreibt das Phänomen der Informationsverzerrung bei der Weitergabe von Informationen von einer Wertschöpfungsstufe zur nächsten. Im Extremfall werden die einzelnen Unternehmen von den Informationen der vorbzw. nachgelagerten Wertschöpfungsstufe fehlgeleitet, und es kommt bei Kapazitäts-, Logistik-, Produktionsund Lagerentscheidungen zu Planungen auf der Basis fehlerhafter Daten (vgl. Lee, H.L., et al., 1997, Seite 93ff.).
In der Praxis kann das Phänomen des Bullwhip-Effekts häufig beobachtet werden. Die Schwankungen in den Auftragseingängen nehmen von der Handelsstufe über den Produzenten bis zum Zulieferer zu, obwohl die Verkäufe an den Konsumenten relativ konstant verlaufen. Ursache dieser Zunahme der Schwankungen in den Auftragseingängen sind
(1) die Haltung lokaler Bestandsund Sicherheitsreserven der Unternehmen, die für die Partner nicht ersichtlich sind,
(2) die zeitverzögerte und in der Regel gebündelte Weitergabe von Kundenbestellungen bzw. Bedarfsanforderungen (Order-Batching26) ohne Informationen für die Lieferanten über die tatsächlichen Absätze auf Endkundenseite (Informationstransparenz),
(3) Forward-Buying27 auf der Kundenund Handelsseite, verursacht durch verschiedene Arten der Verkaufsförderung und
(4) ein allgemeiner Zeitverzug im Informationsfluss (real-time information) durch den ungenügenden Einsatz von IuK-Technologie (vgl. Lee, H.L., et al., 1997, Seite 99ff.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Der Bullwhip-Effekt (in Anlehnung an: Lee, H.L., et al., 1997, Seite 93ff.)
Die Schwankung der Bestellmengen wird von den Endkunden, über den Handel, die Hersteller (OEM) bis hin zu den Lieferanten (Tier 1) und Vorlieferanten (Tier 2) immer stärker (vgl. Göpfert, I., 2002, Seite 33f. und vgl. Lee, H.L., et al., 1997, Seite 99). Entlang einer nicht koordinierten logistischen Kette kann dadurch trotz annähernd konstantem Konsum eine zunehmende Schwankung festgestellt werden (vgl. Abbildung 4), es bilden sich Zyklen, die sich gegenseitig aufschaukeln (vgl. Walldorf, C.H., 1999, Seite 15).
Nimmt beispielsweise der Verkauf eines Produktes nach einer längeren Stagnation zu, wird ein Einzelhändler zunächst seine aufgebauten Bestände abbauen, ehe er sein Bestellvolumen erhöht. Bleibt die Nachfrage auf dem gesteigerten Niveau, bedarf es einer deutlichen Steigerung des Bestellvolumens über den Anstieg auf Kundenseite hinaus, um wieder Sicherheitsbestände im Warenausgangslager aufbauen zu können. In dieser Art und Weise vollzieht sich dieses Phänomen über alle Stufen der Wertschöpfungskette und lässt die Schwankungen zunehmen, sie sind auf der vorgelagerten Stufe stets größer als auf der Stufe danach. Hohe Kapazitätsreserven und Sicherheitsbestände sind zwangsweise die Folge, die auf einen Mangel an Informationstransparenz und einer ungenügenden Geschwindigkeit bei der Weitergabe von Informationen (real-time information) der Supply Chain sowie der Bündelung von Aufträgen zu Losgrößen (Order-Batching) und der vorsorglich höheren Bestellung zur Vermeidung von Lieferengpässen zurückzuführen sind (vgl. Lee, H.L., et al., 1997, Seite 95).
Die ineffiziente Reaktion der Glieder der Wertschöpfungskette durch den Bullwhip-Effekt kann durch das am MIT um 1958 von Forrester entwickelte Beer- Distribution-Game28 veranschaulicht werden (vgl. Forrester, J.W., 1958, Seite 37- 66 und vgl. Sterman, J., 1989, Seite 321-339). Auch die theoretischmathematische Betrachtung des Bestellverhaltens von Wertschöpfungskettengliedern kann den Bullwhip-Effekt qualifizieren und innerhalb der getroffenen Modellannahmen quantifizieren.
Chen et al. messen 2000 den Bullwhip-Effekt, zum einen für ein einfaches zwei Ebenen Modell (Produzent und Händler) und zum anderen für das 4 Ebenen umfassende Modell des Beer-Distribution-Game und beobachten die Auswirkung der Informationsweitergabe auf den Effekt. In beiden Fällen können sie analytisch nachweisen, dass der Bullwhip-Effekt über die einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette zunimmt. Außerdem zeigen Chen et al., dass durch die Zentralisierung der Nachfrageinformation, d.h. durch die Schaffung einer Informationstransparenz der Nachfrage für alle Wertschöpfungsstufen, die Wirkung des Bullwhip-Effektes deutlich verringert, allerdings unter den getroffenen Annahmen nicht ganz verhindert werden kann (vgl. Chen, F., et al., 2000, Seite 436ff.).
Der Forderung nach Informationstransparenz begegnen die Managementansätze des SCM wie Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR), Vendor Managed Inventory (VMI) und Advanced Planning and Scheduling Systeme (APS-Systeme). Die Systemgrenzen, welche bisher aufgrund der isolierten Sichtweise jedes einzelnen Unternehmens bestanden, verfallen teilweise, da der synchronisierte und schnelle Austausch von gemeinschaftlich relevanten Informationen ermöglicht wird (vgl. Langemann, T., 2002, Seite 428). Cachon und Fisher zeigen jedoch analytisch, dass die direkte Wirkung der Informationstransparenz mit ca. 2% Kostenreduktion29 schwächer ist, als die Kosten reduzierende Wirkung über die Reduzierung von Lieferzeiten (21% Kostenreduktion) und die Verkleinerung der minimalen/optimalen Bestellgröße (22% Kostenreduktion), die beide jedoch teilweise auch als indirekte Effekte der Informationstransparenz betrachtet werden können (vgl. Cachon, G.P. und Fisher, M., 2000, Seite 1033). Diese Potenziale werden durch Techniken und Managementkonzepte des SCM wie z.B. Electronic Data Interchange (EDI), Just-In-Time (JIT) oder E-Procurement aufgegriffen, was die Weitläufigkeit des Ansatzes des SCM unterstreicht.
3.3 Supply Chain Operations Reference-Modell (SCOR)
Aus den Anfängen der Modellierung von Wertschöpfungsketten durch das Supply Chain Council (vgl. www.supplychain.org) formulierten Wissenschaftler und Praktiker30 das Supply Chain Operations Reference-Modell (SCOR-Modell), das sich als Meta-Modell zur Beschreibung von Wertschöpfungsketten etabliert hat. Das Modell wurde insbesondere für integrierte Supply Chains entwickelt, die eine unternehmensübergreifende Optimierung der Wertschöpfungskette anstreben (vgl. Stewart, G., 1997, Seite 63f.).
Das Supply Chain Operations Reference-Modell bietet den beteiligten Unternehmen einer Wertschöpfungskette die Möglichkeit einer gemeinsamen Basis31 für die Verständigung über die Prozesse der Supply Chain (vgl. Handfield, R.B. und Nichols, E.L., 1999, Seite 53; vgl. Stewart, G., 1997, Seite 63 und vgl. Becker, T., 2002, Seite 66).
Als Branchen übergreifender (cross industry) Ansatz ermöglicht SCOR die Evaluierung der Supply Chain Performance und des Supply Chain Management und unterstützt die Identifizierung von Erfolgspotenzialen (vgl. Stewart, G. 1997, Seite 63 und vgl. Christopher, M. L., 1998, Seite 106f.). Durch die Hinterlegung von Kennzahlen hinter die standardisierten Prozesse erlaubt es den Unternehmen ihre eigene Prozess-Effektivität und -Effizienz zu messen, sich gegen andere Unternehmen zu benchmarken und so Handlungsschwerpunkte zum Ausbau spezifischer Wettbewerbsvorteile oder zur Verbesserung spezieller Bereiche zu identifizieren und zu quantifizieren (vgl. Stewart, G., 1997, Seite 63 und vgl. Handfield, R.B. und Nichols, E.L., 1999, Seite 53).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Supply Chain Operations Reference-Modell (Quelle: Supply Chain Council, 2001)
Das SCOR-Modell (vgl. Abbildung 5) unterscheidet die fünf grundlegenden Aktivitäten Planen (Plan), Beschaffen (Source), Herstellen (Make), Liefern (Deliver) und Zurückliefern (Return) (vgl. Becker, T., 2002, Seite 67 und vgl. Czaplewski, R., 2002, Seite 1). Für jede dieser Aktivitäten enthält SCOR für jede Stufe der Supply Chain ein umfangreiches Kennzahlensystem, mit dem sich die Supply Chain effektiv steuern lässt. Es ist in verschiedene Ebenen unterteilt, wobei die Struktur den unterschiedlichen Steuerungsund Informationsbedürfnissen der Organisation Rechnung trägt (vgl. Becker, T., 2002, Seite 81).
Das SCOR-Modell unterscheidet vier verschiedene Ebenen (vgl. Abbildung 6), die bei der Durchführung von SCM-Projekten auf Basis des Modells entsprechend dieser Hierarchie (top-down) Anwendung finden, der Detaillierungsgrad der Prozesse und Aktivitäten nimmt dabei entlang dieser Ebenen fortlaufend zu (vgl. Stewart, G., 1997, Seite 63 und vgl. Handfield, R.B. und Nichols, E.L., 1999, Seite 53).
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Abbildung 6: Ebenen des Supply Chain Operations Reference-Modells (Quelle: Supply Chain Council, 2001)
Auf der ersten Stufe des Modells, der Top Level-Ebene, werden die Prozesstypen Plan, Source, Make, Deliver und Return allgemein definiert und auf die Supply Chain angewendet. Die Supply Chain wird entsprechend dem Meta-Modell der grundlegenden Aktivitäten strukturiert, um, basierend auf dem nun geschaffenen einheitlichen Prozessverständnis, auf der zweiten Ebene, (vgl. Abbildung 25), die Zerlegung in Kernprozesskategorien,32 zu ermöglichen. Diese Konfigurationsebene gewährleistet die Darstellung der möglichen Elemente einer Supply Chain. Die Kategorien werden in die Bereiche Plan, Execution und Enable gegliedert.33
Die dritte Ebene, die Prozesselement-Ebene, enthält zu jeder der 30 Prozesskategorien der zweiten Ebene detaillierte Prozessinformationen und umfasst außerdem Kennzahlen, Benchmarks und Best Practices für die Teilprozesse.
Aufbauend auf dieser nach Abschluss der dritten Ebene getätigten Ist-Prozessbeschreibung, lässt sich die Leistung der Prozesse mit den in SCOR hinterlegten Kennzahlen überprüfen (vgl. Becker, T., 2002, Seite 66).
Auf der vierten Ebene, der Implementierungsebene empfiehlt SCOR entsprechend der gewählten Konfiguration Handlungsempfehlungen für die Anwendung spezieller SCM-Techniken und -Ansätze zur effizienten Ausgestaltung der Supply Chain und gibt außerdem Hilfestellung bei der Auswahl einer optimalen Software für die Spezifitäten des gewählten Prozessdesigns.
3.4 Kollaborationsszenarien im Beziehungsverhältnis zwischen Unternehmen
Die Bereiche Supply Chain-Execution und Supply Chain-Planning der zweiten Ebene des SCOR-Modells sollen anhand der Zusammenarbeit (Collaboration) der Wertschöpfungskettenglieder verdeutlicht werden (vgl. Abbildung 7).34
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Einordnung von Kollaborationsprozessen im Supply Chain Management (Quelle: Langemann, T., 2002, Seite 430)
Im Bereich der Inbound-Collaboration agiert das Unternehmen auf den Ebenen Planning und Execution als downstream-party (vgl. 3.1.1), so plant es gemeinschaftlich mit dem Lieferanten (upstream-party) die benötigten Kapazitäten auf Basis einer gemeinsamen Absatzplanung. Unter Capacity-Collaboration können alle gemeinsamen Planungsaktivitäten zusammengefasst werden, die zur kurzfristigen Abstimmung der Kapazitäten zwischen den Supply Chain Partnern vorgenommen werden. Das Ziel besteht in einer höheren Auslastung der Produktionskapazitäten und in der Verminderung von Produktionsverzögerungen, was durch die frühzeitige Erkennung von Kapazitätsengpässen und Kapazitätsüberangeboten erreicht wird. Die Forecast-Collaboration zielt darauf ab, Planungen hinsichtlich der kundenseitigen Bedarfsnachfrage und dem zulieferseitigen Angebot im mittelbis langfristigen Bereich auszutauschen. Diese Zusammenarbeit gilt gleicherma- ßen für den Prozess der Inbound- (als downstream-party) und Outbound-Collaboration (als upstream-party). Das Ergebnis der Forecast-Collaboration ist eine zwischen den Supply Chain Partnern gemeinsam abgestimmte Angebotsund Nachfrageplanung, mit dem Vorteil einer erhöhten Sichtbarkeit über aktuelle Angebots- und Nachfragemengen, schnelleren und vorausschauenden Reaktionsmöglichkeiten auf Marktveränderungen und einer Reduzierung der Transaktionskosten durch kosteneffektive Kommunikationsund Abstimmungsmöglichkeiten.
Auf der Ebene der Supply Chain-Execution sind auf der Inbound-Seite das Bestandsmanagement (Replenishment) und auf der Outbound-Seite die Koordination des Transports als wichtigste Prozesse anzusehen. Eine Zusammenarbeit in Bezug auf das Bestandsmanagement ist innerhalb einer Supply Chain von besonderer Bedeutung, da Bestände einen wesentlichen Kostenfaktor ausmachen. Das Inventory Management zielt daher auf eine Vermeidung von Bestandsunterbzw. überdeckungen. Mittelfristig zielt die Zusammenarbeit insbesondere auf das Vermeiden von Sicherheitsbeständen an den Unternehmensgrenzen. Im Falle von Vendor Inventory Management (siehe 4.2.2) werden dabei auch ausführungsorientierte Aktivitäten zum Bestandteil der Inventory-Collaboration. Eine proaktive Teilnahme des Transportmanagements an der Planungs-, Prognoseund Ausführungsphase der Supply Chain wird durch die Transportation-Collaboration angestrebt und soll zu einer Optimierung und Sicherstellung der Transportdurchführung führen. Es kommt über die Kunden-Lieferanten Ebene hinaus zu einer Integration der an der Supply Chain beteiligten Transportoder Logistikunternehmen.
3.5 Supply Chain Management
3.5.1 Supply Chain Management – Definition und Beschreibung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Supply Chain Management (Quelle: Eigene Erstellung)
Wie bereits in der Einführung (vgl. 2.1) beschrieben, konzentrieren sich Unternehmen zunehmend auf ihre Kernkompetenzen, was eine nachhaltige Reduktion der Wertschöpfungstiefe nach sich zieht. Supply Chain Management begegnet den Folgen dieser Atomisierung der Wertschöpfungskette als unternehmensübergreifender Ansatz. Für das Ziel einer effizienteren Ausgestaltung der Wertschöpfungskette und einer höheren Kundenorientierung integriert es sämtliche Kernprozesse entlang der gesamten Supply Chain35 (vgl. Cooper, M.C., et al., 1997, Seite 2) und koordiniert diese Prozesse und Aktivitäten unternehmensübergreifend (Mentzer, J.T., et al., 2001, Seite 18). Die Koordination dieser Prozesse schließt dabei neben dem eigentlichen Warenfluss auch den Informationsfluss von der Rohstoffgewinnung bis hin zum Endkunden sowie den Geldfluss ein (Handfield, R.B. und Nichols, E.L., 1999, Seite 2; vgl. Scholz-Reiter, B. und Jakobza, J., 1999, Seite 8 und vgl. Lee, H. L. und Billington, C., 1992, Seite 65). Dabei ist zu beachten, dass die Koordination die Charakteristik einer langfristigen Zusammenarbeit der Wertschöpfungskettenglieder aufweist (Schönsleben, P., 2000, Seite 28).
Nach der allgemeinsten Definition ist SCM eine Management Philosophie, die sich unternehmensübergreifend mit dem Warenfluss von der Rohstoffgewinnung bis hin zum Endkunden beschäftigt (vgl. unter anderem Jones, T., und Riley, D. W., 1985, Seite 19; vgl. Poirier, C.C. und Bauer, M.J., 2000, Seite 3; vgl. Houlihan, J. B., 1988, Seite 14 und vgl. Ellram, L. M., und Cooper, M. C., 1990, Seite 1). Ergänzt um die Komponente des Informationsflusses, ist diese sehr globale Definition36, für diese Arbeit als zweckmäßig anzusehen, da nach ihr das SCM alle unter Abschnitt 4 behandelten Managementansätze37 umfasst.
Die verschiedenen Ansätze des SCM versuchen das Ziel der effizienteren Ausgestaltung der Supply Chain z.B. durch die Schaffung von Informationstransparenz, die Weitergabe von Informationen in real-time, unternehmensübergreifende Planungsinstanzen, den Einsatz von Optimierungstechniken über die Supply Chain als Ganzes oder die verbesserte Koordination zwischen den Transaktionspartnern zu erreichen.
Auf die Auflistung eines Kriterienkatalogs zur Differenzierung und Klassifizierung von Supply Chains soll an dieser Stelle verzichtet werden. Einen ausführlichen Überblick über unterschiedliche Ausprägungen findet man bei Busch, A. und Dangelmaier, W. (vgl. Busch, A. und Dangelmaier, W., 2002, Seite 9ff.).
3.5.2 Ziele des Supply Chain Management
Der Ansatz des Supply Chain Management zielt allgemein auf die Verbesserung der langfristigen Leistungsfähigkeit und Performance jedes einzelnen Unternehmens und insbesondere auf die der Performance der Supply Chain als Ganzes (vgl. Mentzer, J. T., et al., 2001, Seite 18). Der Gesamtprozess der Wertschöpfung soll durch Supply Chain Management sowohl zeitals auch kostenoptimal ausgestaltet werden (vgl. Scholz-Reiter, B. und Jakobza, J., 1999, Seite 8) und es den Entscheidungsträgern in den Unternehmen ermöglichen, ein gemeinsames, transparentes und möglichst konsistentes Bild über den angebotsund nachfrageseitigen Zustand der Lieferkette aufzubauen (vgl. Langemann, T., 2002, Seite 427). Der Fokus liegt dabei, neben der Steigerung der Effizienz, auf der Realisierung innovativer Lösungen und der Synchronisierung des Waren-, Serviceund Informationsflusses zur Schaffung von Kundenwert38 (vgl. Ross, D.F., 1997, Seite 9 und vgl. Mentzer, J. T. et al., 2001, Seite 18).
[...]
1 Der Begriff „Supply Chain Management“ wurde 1980 von Beratern von Booz Allen Hamilton geschaffen.
2 Zu den ersten Wissenschaftlern, die den Begriff Supply Chain Management beleuchteten, gehören Stevens, G.C. 1989 (vgl. Stevens, G.C, 1989) und Towill, D.R. et al. 1992 (vgl. Towill, D.R., et al., 1992).
3 vgl. Handelsblatt Nr. 199, 16.10.2002, Beilage Logistik 2002, Seite 2
4 vgl. Handelsblatt Nr. 199, 16.10.2002, Beilage Logistik 2002, Seite 1
5 Eine Studie unter 120 deutschen Unternehmen zeigt, dass durch verbessertes Supply Chain Management die Kosten im Durchschnitt um 20% reduziert werden (vgl. VDI Nachrichten, Nr. 49, 07.12.2001, Seite 19), Bain und Company quantifizieren in einer Studie unter 300 Unternehmen dieses SCM-Einsparungspotenzial in Deutschland mit 25 Milliarden Euro.
6 vgl. Absatzwirtschaft – SonderausgabeOktober 2001, 15.10.2001
7 vgl. VDI Nachrichten, Nr. 31, 06.08.1999, Seite 18).
8 Empirische Beobachtungen zeigen, dass die Liefertreue bis an 100% gesteigert und die Lieferzeit für Schlüsselkomponenten von 20 auf 8 Tage reduziert werden kann (vgl. Wolff, S. und Geiger, K., 2001, Seite 142).
9 Market Nr. 6 vom 22.03.2002, Seite 22
10 Prof. Dr.-Ing. Dieter Arnold ist Lehrstuhlinhaber des Instituts für Förderund Logistiksysteme an der Universität Karlsruhe.
11 VDI Nachrichten, Nr. 10, 09.03.2001, Seite 15
12 Die anfallenden Kosten der Information und Kommunikation bei der Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung eines Leistungsaustausches werden als Transaktionskosten bezeichnet (vgl. Picot, A., et al., 1996a, Seite 41).
13 Williams unterscheidet die parametrische Unsicherheit (d.h. Unsicherheit über die situativen Bedingungen der Transaktion) und die Verhaltensunsicherheit (d.h. Möglichkeit opportunistischen Verhaltens des Transaktionspartners) (vgl. Williamson, O.E., 1985, Seite 57ff.).
14 Der Grad der Wirkung der Spezifität auf die Transaktionskosten ist umso höher, je größer der Wertverlust ist, der entsteht, wenn die zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Resourcen nicht in der angestrebten Verwendung eingesetzt, sondern ihrer nächstbesten Verwendung zugefügt werden (vgl. Picot, A., et al., 1996a, Seite 43).
15 Opportunistisches Handeln liegt vor, wenn sich Wirtschaftssubjekte nicht ausschließlich in verständigungsorientierter Weise verhalten, sondern vielmehr häufig versuchen, ihre eigenen Interessen gegebenenfalls auch zum Nachteil anderer zu verwirklichen (vgl. Picot, A., et al., 1996a, Seite 43).
16 Spezifische Leistungen mittleren Grades können nicht einfach wie Standardgüter vom Markt fremdbezogen werden, da sie an die Unternehmenstätigkeit angepasst werden müssen (vgl. Picot, A., et al., 1996a, Seite 268).
17 Wenn sich Unternehmen im Rahmen der Leistungstiefenoptimierung zunehmend vertikal desintegrieren, spricht man von der Auflösung der traditionellen ökonomischen Unternehmensgrenzen (vgl. Picot, et al., 1996a, Seite 263).
18 Picot et al. sprechen statt Hybriden Koordinationsformen von „symbiotischen Arrangements“ (vgl. Picot, et al., 1996a, Seite 272f.).
19 Formale Verträge sind wegen der Komplexität der Definition von Leistung und der Änderung der Umweltzustände imperfekt und führen somit zu Transaktionskosten (vgl. Williamson, 1979).
20 Zum Begriff „rigidity costs” vergleiche Klein und Murphy (vgl. Klein, B. und Murphy, K.M., 1997).
21 Nach Spekman et al. ist Vertrauen im Zusammenhang mit Supply Chain Management “the belief that one’s partner will act in a predictable manner, will keep his word, and will behave in a way that will not negatively affect the other.” (vgl. Spekman, R. E., et al., 2001, Seite 9).
22 Abbildung 3 kann analog auf diesen Einfluss angewendet werden, d.h., dass stärkeres Vertrauen die Break-even Punkte nach rechts verschiebt.
23 “The individual firm in the supply chain should focus on its core competencies and develop competency alliances with the other parties in the value chain (Skjoett-Larsen, 1999, Seite 51).
24 Die Reduzierung der Agency-Costs auf Null ist nur unter der Bedingung vollständiger Information möglich (vgl. Ross, S.A., 1973, Seite 138).
25 Die Vertikale Integration der Unternehmen kann das Hold-Up Problem lösen (vgl. Williamson, O.E., 1975 und vgl. Klein, B., et al., 1978).
26 Unter Order-Batching versteht man das Bündeln von Aufträgen im Sinne der Bestimmung optimaler Bestellgrößen. Ursachen für dieses Phänomen liegen in langen Durchlaufzeiten und hohen Transaktionskosten bei Bestellungen (vgl. Lee, H.L., et al., 1997, Seite 101).
27 Unter Forward-Buying, auch Kaufakzeleration genannt, versteht man den Kauf von Produkten und Leistungen über den eigentlichen Bedarf hinaus. Durch die Lagerhaltung der Produkte nach diesem Kauf kann es im Verlaufe der Zeit auf Kundenseite zu einem echten Mehrkonsum kommen, auf der anderen Seite ist jedoch häufig auch eine Kaufakzeleration im engeren Sinne zu beobachten, d.h., der Konsum bleibt konstant und es werden zunächst die Lagerbestände abgebaut. Die Kaufakzeleration i.e.S. spiegelt sich in einem Rückgang der Nachfrage nach der Verkaufsförderung wieder (Post-Promotion-Dip) und verursacht somit eine künstliche Schwankung der Nachfrage (vgl. Neslin, S.A. und Schneider Stone, L.G., 1996 und vgl. Gedenk, K., 2001). Analog kann diese Ausführung auf die Wirkung von handelsgerichteten Verkaufsförderungsmaßnahmen übertragen werden.
28 Das Beer-Distribution-Game simuliert eine Lieferkette mit vier Teilnehmern (Einzelhändler, Großhändler, Distributeur und Fabrik). Die Teilnehmer entscheiden auf der Basis ihres aktuellen Lagerbestands und der vorliegenden Kundenaufträge, welche Menge sie bei ihren Lieferanten bestellen. Dabei hat die Lieferkette ein gemeinsames Ziel: Die Kosten für das im Lager gebundene Kapital zu minimieren, gleichzeitig aber lieferfähig zu bleiben.
29 Verschiedene Wissenschaftler (vgl. Aviv, Y. und Federgruen, A., 1998; vgl. Chen, F., 1998; vgl. Lee, H.L., et al. 2000 und vgl. Liljenberg, P., 1996) haben versucht den Effekt der Informationstransparenz zu quantifizieren. Entsprechend der jeweiligen Annahmen erstreckt sich der Effekt von 0% - 23% Kostenreduktion.
30 Das SCOR-Modell wurde im November 1996 von den Mitgliedern des Supply Chain Councils vorgestellt (vgl. Handfield, R.B. und vgl. Nichols, E.L., 1999, Seite 53).
31 Wesentliches Instrument einer prozessorientierten Organisationsgestaltung bildet eine standardisierte Beschreibungssprache für Geschäftsprozesse, die ein einheitliches Prozessverständnis der Kooperationspartner sowie die Kompatibilität der modellierten unternehmens- übergreifenden Geschäftsprozesse gewährleistet (vgl. Walther, J., 2002, Seite 134).
32 In SCOR 5.0 sind insgesamt 30 Prozesskategorien hinterlegt.
33 Supply Chain-Planning umfasst die Planungsprozesse der Planung der einzelnen Aktivitäten (Plan, Source, Make, Deliver und Return), Supply Chain-Execution die Umsetzung der Aktivitäten Source, Make, Deliver und Return, die durch die unterstützenden Prozesskategorien (Enable) getragen werden.
34 Sämtliche Ausführung in diesem Abschnitt orientieren sich an Langemann (vgl. Langemann, T., 2002, Seite 430ff.)
35 Definition Supply Chain: “The Supply Chain is the network of organizations that are involved, through upstream and downstream linkages, in the different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hands of the ultimate customer” (Christopher, M. L., 1998, Seite 15).
36 In Anhang 1 sind ausgewählte SCM-Definitionen tabellarisch dargestellt. Eine ausführliche Diskussion verschiedener Definitionen findet man bei Bechtel und Jayaram (vgl. Bechtel, C. und Jayaram, J., 1997).
37 Unter dem Begriff Supply Chain Management werden hier alle Ansätze und Techniken subsummiert, die auf eine effizientere Ausgestaltung der Supply Chain abzielen, d.h., dass SCM als Oberbegriff für die Optimierung der Supply Chain interpretiert wird.
38 „Kundenwert ist der quantifizierte Nutzen, den das Unternehmen durch den Kunden erfährt.“ (vgl. Rudolf-Sipoetz, E., 2001, Seite 14 und ähnlich Blattberg, M.C. und Thomas, J.S., 1998). Die Schaffung von Kundenwert ist der Schlüssel zur Steigerung des Unternehmengewinns (vgl. Zezelj, G., 1999, Seite 9f.).