Praxisnahe Gestaltungsformen des Betrieblichen Ideenmanagements

Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen

Verzeichnis der Abkürzungen

1. Einleitung
1.1 Grundlagen und Ziel dieser Arbeit
1.2 Einführung in das Thema

2. Grundlagen des Ideenmanagements
2.1 Was ist „Ideenmanagement“ ?
2.2 Ziele und Wirkungen des Ideenmanagements
2.3 Der rechtliche Rahmen

3. Notwendige und förderliche Eckpunkte für ein erfolgreiches Ideenmanagement
3.1 Unternehmenskultur
3.2 Ziele und Strategie des Unternehmens
3.3 Unternehmensorganisation und Führungsverhalten
3.4 Vorurteile, Barrieren und Wege zu deren Abbau

4. Konzeptionen des Ideenmanagements
4.1 Das klassische betriebliche Vorschlagswesen
4.2 Dezentrale Organisationsformen
4.3 Dezentrale Formen mit zentralen Elementen
4.4 Gruppenvorschlagswesen
4.5 Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess
4.6 Potenzielle weitere konzeptionelle Bausteine eines Ideenmanagements
4.7 Mögliche Besonderheiten bei kleinen und mittleren Unternehmen
4.8 Hinweise zur Wahl der Konzeption

5. Motivation zur Mitwirkung und Teilnahme
5.1 Grundüberlegungenzur Motivation
5.2 Motivationdurch Geld- und Sachprämien
5.3 Immaterielle Motivatoren

6. Weitere Möglichkeiten der Erhöhung der Effizienz
6.1 Wissens- und Informationsmanagement
6.2 Controlling des Ideenmanagements
6.2.1 Arbeit mit Kennzahlen
6.2.2 Internes und externes Benchmarking
6.3 Kommunikation
6.3.1 Mit und unter den Mitarbeitern
6.3.2 Mit den Vorgesetzten
6.4 Internes Marketing für das Ideenmanagement
6.5 Ideenmanagement per Intranetunterstützung

7.Erfolgsfaktoren eines Ideenmanagements

8. Das Ideenmanagement der Deutschen Bahn AG
8.1 Daten und Ziele der DB
8.2 Grundlagen des Ideenmanagements der DB
8.3 Konzeption des Ideenmanagements der DB
8.4 Controlling und Benchmarking des Ideenmanagements der DB
8.5 Internes Marketing für das Ideenmanagement bei der DB
8.6 Bewertung des Ideenmanagements der DB

9.Schlussbetrachtung und Ausblick

Anhang A: Weitere Informations- und Fortbildungsmöglichkeiten zur Praxis des Ideenmanagements

Anhang B: Verzeichnis der Anbieter von Software für das Ideenmanagement

Anhang C: Bausteine des dezentral organisierten Ideenmanagements bei der BEWAG

Anhang D: Fragebogen zur Analyse der Ist-Situation des Ideenmanagements

Anhang E: Formulare des Ideenmanagements der Deutschen Bahn AG

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen

Abbildung/Tabelle Bezeichnung

Abb. 1: Nutzen der verschiedenen Instrumente des Vorschlagswesens bei den Pirelli Reifenwerken

Abb. 2: Vergütungsmatrix nicht rechenbarer Vorschläge der Firma Stöber Antriebstechnik

Abb. 3: Vergütungsmatrix rechenbarer Vorschläge bei der Degussa AG

Abb. 4:Konzept einer Balanced Scorecard Ideenmanagement bei der Bertelsmann AG

Abb. 5:Kommunikationsmodell im Ideenmanagement gemäß der VW Coaching GmbH

Abb. 6:Sympathiefiguren des „BIP – Bayer-Ideen-Pool“ der Bayer AG

Abb. 7:Deutsche Bahn AG - Vergleich der Anzahl der eingereichten VV und des daraus erzielten Gesamtnutzens von Januar bis August 2001 und 2002

Abb. 8:Deutsche Bahn AG - Prozess von der Ideenfindung bis zur Prämienzahlung

Abb. 9:Deutsche Bahn AG – Checkliste für Prämierungswürdigkeit von Ideen

Abb. 10:Deutsche Bahn AG - Entwicklung der Qualität realisierter VV und der Systemkosten Ideenmanagement

Abb. 11:Deutsche Bahn AG - Lokale achtstufige Integration der Dienstleistung Ideenmanagement

Verzeichnis der Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Grundlagen und Ziel dieser Arbeit

Genutzte Informationsquellen

Diese Diplomarbeit basiert neben Betrachtungen der Fachliteratur weitgehend auf Berichten aus der Praxis des Ideenmanagements.

Dazu dienten dem Autor zahlreiche Aufsätze in der vom Deutschen Institut für das betriebliche Vorschlagswesen GmbH herausgegebenen Zeitschrift „Ideenmanagement – Vorschlagswesen in Wirtschaft und Verwaltung“. Verwendung fanden die Jahrgänge 1996 bis 2002. Die meisten in dieser Zeitschrift publizierenden Autoren sind beruflich im Vorschlagswesen tätig. Weitere Kenntnisse über zahlreiche Erfahrungen aus der Praxis stammen aus über 150 teils kontroversen Diskussionsbeiträgen in auf das Ideenmanagement spezialisierten Internetforen. Hierbei wurden nur Meinungen von in Unternehmen tätigen Ideenmanagern, von auf das Vorschlagswesen spezialisierten Beratungsgesellschaften sowie in Einzelfällen sich mit dem Thema beschäftigenden Wissenschaftlern berücksichtigt. Mit manchen Personen wurde vom Autor zur Vertiefung und Präzisierung des Wissens ein direkter Kontakt aufgenommen.

Bewusst werden vom Autor Erfahrungen aus Unternehmen verschiedener Größe exemplarisch angeführt. Wie später erläutert werden wird, hat sich in der Praxis gezeigt, dass der Wissensaustausch „Groß/Klein“ für Ideenmanager besonders fruchtbar sein kann.

Der klare Fokus liegt auf wirtschaftlichen Unternehmen, das Ideenmanagement in der öffentlichen Verwaltung wird nicht betrachtet.

Ziel der Ausführungen

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, den Leserinnen und Leser (im folgenden immer beider Geschlechter), insbesondere anhand von Erfahrungen und Meinungen aus der Praxis, Anregungen für den Aufbau bzw. die Optimierung des Ideenmanagements des eigenen Unternehmens zu geben. Der Autor verzichtet bewusst auf einen umfassenden Überblick über die Meinungen der führenden Fachbuchautoren. Deren Anschauungen fließen als Grundlage vieler Ausführungen mit in diese Diplomarbeit ein. Das Schwergewicht liegt aber klar auf der Schilderung vieler in der Unternehmenspraxis bereits umgesetzter Bausteine und Details des Vorschlagswesens. Die angeführten Ausgestaltungen können und sollen das IM nicht repräsentativ wiedergeben. Sie bleiben gewollt subjektiv und beispielhaft. So wurde in zahlreichen Kapiteln darauf Wert gelegt, verschiedenste Anregungen und Details aus der Praxis aufzuzeigen. Es sei angemerkt, dass diese sicherlich nicht komplett miteinander kombinierbar sind. Im Rahmen dieser Arbeit soll nicht versucht werden, ein möglichst „ideales Ideenmanagement“ zu entwickeln. Dies gilt auch für die recht ausführliche Behandlung des Bereiches „Notwendige und förderliche Eckpunkte für ein erfolgreiches Ideenmanagement“.

Dieses Vorgehen ergibt sich aus der Tatsache, dass die Praxiserfolge mit weitgehend verschiedenen konzeptionellen Bausteinen zeigen: es gibt für das Ideenmanagement kein immer wirkendes Erfolgsrezept. Vielmehr existieren in den Unternehmen oftmals grundlegend differierende Systeme mit verschiedensten Ausgestaltungsdetails.

Trotzdem können diese unterschiedlichsten Konzeptionen in vielen Fällen hohe Erfolge vorweisen. (14, 27, 30) Nach Ansicht des Autors muss jedes Unternehmen sich sein eigenes Ideenmanagement gestalten. Und es sollte dieses fortlaufend weiterentwickeln.

Wie die Gesamtkonzeption eines auf die Ziele und Voraussetzungen eines bestimmten Unternehmens zugeschnittenes Vorschlagswesen in der Praxis aussehen kann, wird im Kapitel acht anhand des Ideenmanagements der Deutschen Bahn AG aufgezeigt.

In der im Literaturverzeichnis genannten Fachliteratur und besonders in der Praxis gibt es keine klare Abgrenzung der jeweiligen Bedeutungen der Begriffe Verbesserungswesen, Ideenmanagement und (Betriebliches) Vorschlagswesen. Sie werden deshalb auch in dieser Arbeit, sofern nicht explizit erwähnt, synonym verwendet. Ebenso werden die Bezeichnungen Vorschlag und Idee gleichbedeutend gebraucht.

Soweit sinnvoll, werden alle Geldbeträge in dieser Diplomarbeit in Euro angegeben. In manchen Fällen wurden vom Autor gerundete Umrechnungen im Verhältnis Euro:DM von 1:2 vorgenommen. Dies geschah nur, sofern in der Literaturquelle DM-Beträge angegeben waren. Nicht glatte Eurobeträge in der Vorlage wurden übernommen. Ebenso gilt dies für Zahlen, deren Rundung zu einer Falschinterpretation der Textaussage führen könnte.

Literatur- und Quellenangaben

Literatur- und Quellenverweise werden in dieser Arbeit wie folgt dargestellt:

- Vielfach wird auf Berichte in der quartalsmäßig vom DIB herausgegebenen Zeitschrift „Ideenmanagement – Vorschlagswesen in Wirtschaft und Verwaltung“ Bezug genommen. Dies betrifft deren Jahrgänge 1996 bis 2002. Die Zeitschrift erscheint im Erich Schmidt Verlag, Berlin. In diesen Fällen ist der Literatur- bzw. Quellenverweis folgendermaßen aufgebaut:
Erscheinungsquartal, danach letzte beiden Ziffern des Erscheinungsjahres, danach Seitenangabe
z.B. „(0300108)“ = Ausgabe Quartal 03, Jahrgang 2000, Seite 108.
- Verweise auf im Literaturverzeichnis erwähnte Publikationen sind im Text direkt hinter den entsprechenden Passagen in Klammern angebracht. Die Ziffer vor dem Querstrich bezeichnet die Nummer im Literaturverzeichnis, sofern vorhanden die Ziffer danach die Seitenanzahl.
- Bei gegenüber dem Autor persönlich gemachten Aussagen von Praktikern des IM findet sich keine Literaturangabe im Text. Dies gilt ebenso für Äußerungen aus Diskussionsforen im Internet und Informationen aus mir von Unternehmen zur Verfügung gestellten Materialien. Grundsätzlich sind in diesen Fällen aber die Namen der jeweiligen betreffenden Unternehmen direkt im Text genannt.

Danksagung

Diese Diplomarbeit wäre ohne die gute Zusammenarbeit mit vielen Personen aus der Praxis in dieser Form nicht möglich gewesen. Für deren Bereitschaft auch zu ausführlichen Gesprächen und der Offenlegung vieler Daten möchte sich der Autor herzlich bedanken. Dies gilt im besonderen Maße für die Abteilung Ideenmanagement der Deutschen Bahn AG. Für die Vermittlung von Kontakten und die Bereitstellung ausführlicher Informationen bedankt sich der Autor ebenso den Mitarbeitern des DIB. Den Teilnehmern der Diskussionsforen im Internet sei für ihr Engagement gedankt. Sie ließen dem Autor teilweise sehr weitreichende Hintergrundinformationen zu ihren Beiträgen zukommen. Besonderer Dank gilt Frau Professor Edda Heider-Knabe, die dem Autor eine gute Betreuung bot, trotzdem der Autor, weit entfernt vom Hochschulstandort, in Berlin, seinen Wohnsitz hat.

1.2 Einführung in das Thema

Schafe statt Mähmaschinen – diese Idee kam im Jahre 2000 zwei Mitarbeitern der Deutschen Steinkohle AG. Sie beobachteten, wie das wachsende Gras auf alten Kohlehalden regelmäßig durch teure Mäharbeiten kurz gehalten wurde. Ihr Vorschlag, diese Tätigkeit zukünftig von Schafen verrichten zu lassen, spart der Deutschen Steinkohle AG nun jährlich 50.000 Euro. Die Mitarbeiter selbst freuten sich über die Umsetzung ihrer Idee und erhielten jeweils 5.000 Euro Prämie. (30)

Der Mensch gelangt in den Mittelpunkt

Maschinen und Technik sind heutzutage auf dem Weltmarkt in der Regel von jedem frei erwerbbar. Jeder Marktteilnehmer kann mittels der daraus ermöglichten fortschreitenden Technisierung und Rationalisierung Produktivitätsgewinne erzielen. Diese Maßnahmen bringen dem einzelnen Unternehmen darum keine langfristig entscheidenden Wettbewerbsvorteile mehr. (35/11)

Das für den nachhaltigen Markterfolg entscheidende Potenzial eines Unternehmens sind heute das effiziente, schnelle, mutige und kreative Verhalten und die Qualifikation seiner Mitarbeiter. Arbeitsprozesse und interne Strukturen müssen möglichst optimal an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst werden. Diese Leistungen sind im Gegensatz zu Maschinen nicht einfach auf dem Weltmarkt käuflich. (35/11) So betont die Stöber Antriebstechnik GmbH & Co, dass der langfristige Erfolg eines Unternehmens wesentlich von der Bereitschaft der Mitarbeiter bestimmt wird, den erforderlichen Veränderungs- und Verbesserungsprozess aktiv zu begleiten. (0300108) Dabei bedarf es einer gewissen Courage der Unternehmensleitung: „Phantasie und Mut müssen ein Bündnis eingehen, um Dinge umzusetzen. Und das ist riskant, weil der Erfolg so wenig berechenbar ist“ zeigt hierzu Herbert Demel, Vorstand der Audi AG, die Ansicht seines Unternehmens. (13/10 und 26/1)

Wie das „Schafbeispiel“ der Deutschen Steinkohle AG zeigt, bedarf es nicht immer lang geplanter und hervorragender Vorschläge von Spezialisten. Es sind oftmals die spontanen bzw. kleinen Ideen aufmerksamer Mitarbeiter, welche die richtigen Anregungen für hochrentable Veränderungen geben. Vor Ort, wo die Probleme entstehen, sind sie dabei meist am besten lösbar. (19 und 26/1) So betont Frank Niethammer, Präsident der IHK Frankfurt, dass „die Lösungsideen der Mitarbeiter meist viel naheliegender und praxisnäher sind, als Hierarchiestufen weiter oben wissen oder erkennen“. (27)

Potenziale und Erfolge des Ideenmanagements

Doch dieses „Gold in den Köpfen“ der Mitarbeiter – wie es das Handelsblatt in 2001 formulierte (30) – muss von den Unternehmen auch genutzt werden. Das Betriebliche Vorschlagswesen, das Ideenmanagement, ist hierzu ein geeignetes Instrument. Mit seiner Hilfe kann ein Unternehmen ein institutionalisiertes und dauerhaftes System einrichten, diese vorhandenen geistigen Reichtümer der Mitarbeiter systematisch zur Verbesserung der betrieblichen Leistungserstellung zu nutzen. (5/79). Nun gibt es nicht DAS Ideenmanagement, wie es beispielsweise bestimmte klar definierte ISO-Normen gibt. Es existieren verschiedene Ansätze in der Literatur und wohl noch mehr praktische Ausgestaltungsformen in den Unternehmen.

Nicht jede Konzeption ist gleich erfolgreich. Insgesamt werden durch das Ideenmanagement in Deutschland aber beträchtliche Einsparungen erzielt. Allein die vom DIB in 2001 befragten 425 Unternehmen mit insgesamt 2,7 Mio. Mitarbeitern, konnten durch Verbesserungsvorschläge ihrer Arbeitnehmer in besagtem Jahr Einsparungen in Höhe von 1,25 Milliarden Euro erreichen. Für ihre Ideen erhielten die Mitarbeiter Prämien im Umfang von 185 Mio. Euro, das sind im Durchschnitt 218 Euro materielle Honorierung je Vorschlag. (14)

Wie im weiteren Verlauf zu sehen sein wird, ist es nicht nur der materielle Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter, welcher für das Instrument Ideenmanagement spricht. Und im Gegensatz zu natürlichen Rohstoffen bleiben Kreativität und andere menschliche Fähigkeiten der Mitarbeiter nicht unbedingt erhalten, wenn sie nicht gefördert werden. Sie können im Laufe der Zeit verloren gehen, manchmal auch an den Mitbewerber. (26/1) Unternehmen tun daher gut daran, die Intelligenz und Kreativität ihrer Mitarbeiter zu erkennen, zu fördern und zu nutzen. Der konsequente Einsatz des Ideenmanagements bringt Dynamik in ein Unternehmen. Und er trägt schließlich mit zur Sicherung des Standortes Deutschland bei. (36/7)

2. Grundlagen des Ideenmanagements

2.1 Was ist „Ideenmanagement“ ?

Grundlegende Definitionen

Praktiker und Fachautoren sind sich grundlegend darüber einig, um was es sich beim „Ideenmanagement“ handelt. Teils deutliche Unterschiede gibt es aber bei der Definition des Umfangs und der inhaltlichen Ausgestaltung dieses Begriffes. So versteht die Siemens AG unter dem IM „alles was wir tun oder bewusst unterlassen, um Ideen, Kreativität, Initiative und Innovationen bei Siemens zu fördern. Und Ideenmanagement ist der Prozess, der von einer potenziellen Idee bis zu ihrer Realisierung führt“. (01998) Die RWE Systems AG möchte durch das IM „gegenwärtige Zustände positiv verändern“. Der Wuppertaler Kreis e.V. sieht das Ideenmanagement als Möglichkeit, „durch Problemlösungen die Leistungserstellung kontinuierlich zu verbessern und damit dem Wohl des Unternehmens und seiner Mitarbeiter zu dienen“ (41/2). Manche Unternehmen wie RWE Systems richten die Betonung auf die Verbesserung von bereits bestehendem. Die Siemens AG regt ihre Mitarbeiter schon in ihrer Definition des IM zur Generierung von grundlegend Neuem, d. h. von Innovationen an.

Nachdem seit über einhundert Jahren der Begriff „Betriebliches Vorschlagswesen“ üblich war, wird heute in der Praxis meist die Bezeichnung „Ideenmanagement“ verwandt. Denn laut Thom ist das BVW heute vermehrt der Managementebene zugeordnet. (37). Die Bezeichnung Ideenmanagement kann auch als Synonym zum Begriff „partizipative Optimierungssysteme (PO-Systeme)“ angesehen werden, welcher die beiden PO-Systeme Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) und Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) umfasst. (21)

Vorhandener Lösungsweg, Ideentransfer und „vergessene“ Managemententscheidungen

Thom, Etienne und Nickel sehen genauso wie beispielsweise die RWE Systems AG bei dem Instrument IM folgendes als besonders wichtig an: Ein Verbesserungsvorschlag muss durchführbar sein und bereits einen recht genauen Lösungsweg beinhalten. Er muss also nicht nur beschreiben, was zum Nutzen des Unternehmens genau verbessert werden kann, sondern ebenso das Wie der Verbesserung und in manchen Definitionen auch dessen Auswirkungen beschreiben. (26/15 und 37/1f) So gilt auch bei der Degussa AG eine Idee nur dann als Verbesserungsvorschlag, wenn „zumindest ein Lösungsweg aufgezeigt wird, der zu einer Verbesserung führt“. Unternehmen wie z.B. die Pirelli Reifenwerke haben hingegen mit der Anerkennung reiner Mängelhinweise ohne Lösungsweg als VV gute Erfahrungen gemacht. (020292f und 0302138). Inwieweit das Übernehmen bereits bekannter bzw. in anderen Abteilungen umgesetzter Ideen als VV angesehen wird, ist ebenfalls streitig. Das selbe gilt für Mitarbeiterhinweise auf beschlossene aber „vergessene“ Managemententscheidungen. (32)

Zugehörigkeit einer Idee zum Arbeits- bzw. Aufgabenbereich eines Mitarbeiters

Welche Bereiche VV berühren dürfen, handhaben die Unternehmen ebenfalls unterschiedlich. Die Dresdner Bank AG lässt z.B. auch Ideen zu, welche unternehmenspolitische Entscheidungen berühren. So hatte ein Mitarbeiter angeregt, den Kunden vermehrt Anlagemöglichkeiten in US-Dollar anzubieten. Die Bank legte daraufhin den Fonds „Deutsche Investmenttrust Dresdner Cashplus USS“ auf. Der Mitarbeiter erhielt 50.000 Euro Prämie.(0302153f) Im Gegensatz dazu dürfen sich bei RWE Systems VV nicht auf die Unternehmens- oder Personalspolitik beziehen.

Grundsätzlich wird bei der Anerkennung eines VV zwischen eigenem und fremdem Aufgaben- und Arbeitsbereich unterschieden. Ein VV liegt entsprechend der Muster-BV des DIB nicht vor, wenn der Mitarbeiter über die Durchführung der Idee selbst entscheiden darf, d. h. die Idee innerhalb des Aufgabenbereichs des Mitarbeiters liegt. Es muss sich um eine Zusatzleistung handeln, die von ihm aufgrund seiner Stellenbeschreibung nicht erwartet werden kann. (24) In der Praxis wird die Anerkennung von Vorschlägen aus dem eigenen Arbeitsbereich verschieden gehandhabt. Hierauf wird im späteren Verlauf eingegangen.

Teilnehmerkreis und Abgrenzung zum Bereich Forschung und Entwicklung

Es knüpft sich die Frage an, welche Personen am Vorschlagswesen teilnehmen dürfen. Nach der Muster-BV des DIB sind alle Mitarbeiter einschließlich der Auszubildenden, Praktikanten und Werkstudenten berechtigt, anerkennungswürdige VV einzureichen. Aus rechtlichen Gründen sollten leitende Angestellte durch eine gesonderte Vereinbarung außerhalb der BV in ein bestehendes Ideenmanagement mit einbezogen werden. (25 und 0302145). Denn laut der Audi AG und dem Wissenschafter Pundt würde die Einstellung der leitenden Angestellten zum IM negativ beeinflusst, wenn diese selbst keine Ideen einreichen dürften.

Als klare Abgrenzung des Ideenmanagements zum Bereich Forschung und Entwicklung (F&E) sieht Steih dieplanmäßigeAufgabe der F&E-Mitarbeiter zur Entwicklung neuer Verfahren und Produkte. VV kommen im Gegensatz dazu von Personen, welche gemäß Stellenbeschreibungnichtmit der Generierung solcher Innovationen beauftragt sind. Doch auch F&E-Mitarbeiter dürfen entsprechend Steih Verbesserungsvorschläge einreichen. Genauso können Mitarbeiterideen von der F&E-Abteilung weiterentwickelt werden. (34/3)

Organe und Einordnung des Ideenmanagements im Unternehmen

Mit dem Ideenmanagement sind in manchen Konzeptionen verschiedene Organe verbunden, welche kurz erläutert werden sollen. Der „BVW-Beauftragte“ (= „Ideenmanager“) bzw. das „BVW-Büro“ ist für die Organisation des Vorschlagswesens verantwortlich. Je nach Konzeption ist er bzw. das Büro ebenso an der Anerkennung und Prämierung der Ideen beteiligt. Die Bertelsmann AG verwendet deshalb auch den Begriff „Ideenmanager“, da sie ihn als „Agenten“ ansieht, der die Ideen der Einreicher möglichst erfolgreich vermittelt. (0301110) Er koordiniert, organisiert und versucht die Motivation aller Beteiligten positiv zu beeinflussen. Die „Gutachter“ prüfen die Ideen aus dem Bereich, in dem sie hohe Fachkompetenz haben und geben der „BVW-Kommission“ Empfehlungen zur Annahme oder Ablehnung einer Idee. Die genannten Organe existieren aber nicht bzw. nicht in dieser Form bei jeder Konzeption des IM. (37 und 34/25)

Von der organisatorischen und hierarchischen Einordnung im Unternehmen ist das Ideenmanagement meist im Personalbereich angesiedelt. So gibt es bei der RWE Systems AG die Abteilung Personalentwicklung/Ideenmanagement, welche dem strategischen und operativen Personalmanagement angegliedert ist. Die Fälle in denen der Ideenmanager dem Fertigungsbereich oder gar der Abteilung Sicherheit bzw. Qualitätssicherung zugeordnet ist, nahmen laut Thom in den letzten Jahren ab. Zu bemerken gilt, dass das Ideenmanagement oftmals in der Hierarchie sehr hoch eingeordnet ist. So hat der im IM sehr erfolgreiche Automobilhersteller Toyota sein Ressort Verbesserungswesen organisatorisch direkt beim Vorstandsvorsitzenden platziert. Toyota vertritt die Ansicht: sofern das BVW nicht bei einem ranghohen Manager angesiedelt ist, wird es scheitern. (0497150, 36/90ff, 26/11)

2.2 Ziele und Wirkungen des Ideenmanagements

Vom Rationalisierungs- zum Führungsinstrument

Die Einführung des BVW in einem Unternehmen geschah früher hauptsächlich zur Ausnutzung von Rationalisierungspotenzialen. Heute wird immer mehr sein Nutzen für die Personalführung erkannt, soziale Ziele kommen zu den direkten materiellen Zielen hinzu. Die sozialen, sogenannten „weichen“ Ziele dienen im Endeffekt wiederum den „harten“ materiellen Zielen. (37/1 und 28/5). Hinzu kommt die Erkenntnis, dass Mitarbeiter sich um so mehr am Arbeitsplatz engagieren, je mehr die empfundene Arbeitssituation den eigenen Erwartungen entspricht. Das IM kann die Mitarbeiter bei der Erfüllung der jeweiligen Erwartungen unterstützen. (4)

In Japan gilt das IM schon traditionell vorwiegend als Führungsinstrument, der Rationalisierungsgedanke ergibt sich dadurch automatisch und ist nicht vordringliches Ziel. (26/11) Aus den Formulierungen in neueren deutschen Betriebsvereinbarungen wird dieser Wandel des IM vom Rationalisierungs- zum Motivations- und Führungsinstrument zunehmend auch in Deutschland erkennbar.

So schreibt die RWE Systems AG in der Präambel ihrer BV vom Juli 2001: „Die RWE Systems AG und der Gesamtbetriebsrat haben gemeinsam das Ziel, das unternehmerische Handeln aller Mitarbeiter/innen zu fördern, die Kundenzufriedenheit und somit die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Mit dem Ideenmanagement soll die Motivation und die Identifikation der Mitarbeiter, die entscheidend für den Unternehmenserfolg sind, weiterentwickelt werden. In diesem Zusammenhang gehört es zur Aufgabe aller Führungskräfte, die Mitarbeiter zur Entwicklung und Einreichung von Ideen anzuregen und zu unterstützen.“

Die oftmals immensen direkten Kosteneinsparungen durch VV der Mitarbeiter sind bezifferbar. Beispielsweise wurden bei der Volkswagen AG von 1949 bis 2000 ca. eine Million Ideen von Mitarbeitern eingereicht. Daraus ergaben sich Einsparungen in Höhe von 1,1 Milliarden Euro. (0400181) Bei der Siemens AG konnten alleine im Jahr 2000 über 200 Mio. Euro Einsparung durch Verbesserungsvorschläge erreicht werden. (0302152)

Einzelziele aus Theorie und Praxis

An Einzelzielen des IM werden in der Fachliteratur bzw. von Praktikern genannt:

- Kostensenkung durch Einsparen von Energie, Material und Zeit
- Qualitätssteigerung der angebotenen Produkte und Dienstleistungen
- Erhöhung der Kundenzufriedenheit
- Verbesserung der Arbeitssicherheit, des Gesundheits- und Umweltschutzes
- Arbeitsplatzgestaltung optimieren (d. h. jede Bewegung des Mitarbeiters sollte der Wertschöpfung dienen)
- Verbesserung des Materialflusses (z.B. zu viele bzw. zu große Zwischenlager vermeiden)
- Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
- Reaktionsfähigkeit auf veränderte Umfeldbedingungen erhöhen
(alle bisher genannten Punkte stammen aus der Fachliteratur) (13/1f+15, 36/19ff, 15, 34/22)
- Geschäftsprozesse effizienter gestalten (Pirelli Reifenwerke 020289f)
- Verbesserung des Betriebsklimas (FAG Kugelfischer Georg Schäfer AG 0402206)
- Mehr Einfluss für den Mitarbeiter auf seinen Arbeitsbereich (WeberHaus 029776f)
- Förderung der Eigeninitiativen der Mitarbeiter (WeberHaus 029776f)
- Bessere Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft (WeberHaus 029776f)
- Nutzung des Ideenmanagements als Führungsinstrument (WeberHaus 029776f)

Diese Ziele sollen insbesondere erreicht werden, indem die Leistungsreserven der Mitarbeiter besser genutzt und die im Unternehmen tätigen Personen vom ausführenden Mitarbeiter zum kreativ mitdenkenden Mit-Gestalter werden. Das IM soll dabei die Kreativität der Mitarbeiter in die für die Erfüllung der Unternehmensziele optimalen Bahnen lenken. (13/1f+15)

Durch ein auf das individuelle Unternehmen zugeschnittenes IM können produktivitätsbehindernde Konflikte zu ökonomischen Verbesserungen führen. Mitarbeiter welche verärgert oder frustriert sind, weil sie z.B. mit ihren Arbeitsabläufen oder der Unternehmensorganisation nicht einverstanden sind, können sozusagen hier „Dampf ablassen“. Meist haben die Mitarbeiter in diesen Fällen schon selbst eine Verbesserungsidee. (22/137) So sind z.B. Gruppenvorschläge nach Ansicht der FAG Kugelfischer ein guter „Katalysator für das konstruktive Miteinander in den Abteilungen und Gruppen“. (0402206)

Als produktionsorientiertes Unternehmen hat Pirelli anfangs die Ideengenerierung auf ihren Produktionsbereich konzentriert. Mittlerweile werden verstärkt Verwaltungsabläufe durch VV optimiert. Dazu der zuständige Ideenmanager: „Ungeahnte Einsparungsmöglichkeiten tun sich auf. In der Büroarbeit steckt ein großes Verbesserungspotenzial.“ (020289f)

Manchmal wird das IM auch aus dem aktuellem Anlass einer notwendigen Kostenreduzierung eingesetzt. Die Röhm GmbH, welche unter anderem das Glas für das Dach des Münchner Olympiastadions lieferte, war 1994 aufgrund ihrer schlechten Ertragslage massiv gefährdet. Die Unternehmensberatung McKinsey schlug der Firmenleitung vor, dass die Mitarbeiter Vorschläge zur als notwendig ermittelten Kostensenkung machen sollten. Insgesamt entstanden 2.500 Ideen, 511 VV wurden umgesetzt, das Ergebnis der Röhm GmbH konnte um 36 Prozent bzw. 18 Mio. Euro verbessert werden. Dadurch war das Unternehmen gerettet. (0497148)

Das Vorstandsmitglied Udo Ungeheuer des weltweit tätigen Konzerns Schott Glas ergänzt einen wichtigen Aspekt: Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen geben einem Unternehmen in der Regel nur temporäre Wettbewerbsvorteile. Irgendwann zieht die Konkurrenz nach oder die Produkte des Unternehmens sind nicht mehr marktfähig. IM müsse somit eine „Innovationsoffensive“ im Unternehmen unterstützen. Durch die Vorschläge der Mitarbeiter sollen deshalb in besonderem Maße neue Projekte und neue Produkte entstehen. (020181)

Zielkonflikte und strukturiertes Vorgehen

Manche der genannten Ziele können dabei in Konflikt zueinander stehen: Beispielsweise kann dies auf die Ziele Kostensenkung durch Zeitersparnis und Qualitätsverbesserung zutreffen. Einerseits können durch Mitarbeiterideen erzielte Qualitätsverbesserungen Produktionszeiten verlängern. Andererseits geht schon die Zeit, welche Mitarbeiter benötigen um VV anzuregen, erst einmal zu Lasten ihrer heutigen Produktivität. (35/25)

Es bleibt zu ergänzen, dass durch eine ständig Weiterentwicklung des IM dieses auch selbst optimiert werden soll. Ein durchdachtes IM soll für eine effiziente, strukturierte und vollständige Verwirklichung der als nützlich erkannten Vorschläge sorgen. (41/1f)

2.3 Der rechtliche Rahmen

Rechtliche Regelungen zum Vorschlagswesen

Für Verbesserungsvorschläge gibt es fast keine speziellen gesetzlichen Regelungen. Einzig für „qualifizierte technische VV“ gemäß § 20 Abs. 1 Gesetz über Arbeitnehmererfindungen (ArbnErfG) existieren Vorschriften. Der im IM der Audi AG und als Fachautor zu diesem Thema tätige Denis Anic merkt hierzu aber an, dass diese qualifizierten technischen VV in der Praxis keine Rolle spielten. Arbeitnehmererfindungen hingegen sind im ArbnErfG klar geregelt. Sie betreffen Erfindungen von Arbeitnehmern, welche patent- oder gebrauchsmusterfähig sind. Es ist daher laut Bartenbach/Volz praxisfern, Vereinbarungen über solche Erfindungen in Betriebsvereinbarungen aufzunehmen. (2/142, 209ff, 215f)

Die Behandlung und Vergütung von Verbesserungsvorschlägen wird in der Praxis durch Tarifvertrag bzw. Betriebsvereinbarung geregelt. Gemäß § 87 Abs. 1 Ziff. 12 Betriebsverfassungsgesetz darf der Betriebsrat über die Grundsätze des IM mitbestimmen. Bartenbach/Volz sowie Herr Sander von der auf IM spezialisierten Beratungsfirma Innovation Transfer vertreten die Ansicht, dass der Betriebsrat besonders darauf achten sollte, dass die Regelungen zum Umgang mit VV überschaubar bleiben und motivierend wirken. (2/142f)

In Bezug auf die Rechte des Ideenfinders betont Anic, dass der Arbeitnehmer mit Einschränkung des Verbots der Willkür und des Rechtsmissbrauchs kein Recht hat, dass ein prinzipiell verwertbarer VV umgesetzt wird. Er hat für solche nicht umgesetzten Ideen ebenso keinerlei Prämienanspruch. Wenn der Arbeitgeber aber wissentlich den über den Aufgabenbereich eines Mitarbeiters hinausgehenden Vorschlag umsetzt, steht dem Mitarbeiter eine Prämie aufgrund des Grundsatzes von Treu und Glauben zu. (0302144ff und 2/18,128f, 142f)

In der Praxis gibt es heute sogar Fälle, in denen Unternehmen ihre Mitarbeiter arbeitsvertraglich verpflichten, Verbesserungsvorschläge einzureichen. Anic bemerkt hierzu, dass dem Arbeitnehmer keine Nachteile entstehen dürfen, sofern er sich bemüht und nicht die vorgeschriebene Ideenzahl bzw. -qualität zustande bringt. Denn der Arbeitnehmer schuldet aufgrund seines Arbeitsvertrages keinen Erfolg seiner Tätigkeit. (0302145f)

Übernahme der anfallenden Abgaben durch den Arbeitgeber

Grundsätzlich sind Geld- und Sachprämien steuer- und sozialversicherungspflichtig. Laut aktueller Rechtsprechung musste ein angestellter Autoverkäufer von brutto 7.500 Euro Prämie alleine 2.000 Euro an die Sozialversicherung und 1.500 Euro an das Finanzamt zahlen. Die Sozialversicherungspflicht wirkte sogar, obwohl das Finanzamt die Prämie als Einkünfte aus selbständiger Tätigkeit gewertet hatte. (7) Es hat sich unter diesem Blickwinkel in der Praxis gezeigt, dass die Beteiligung am Vorschlagswesen deutlich höher ist, sofern der Betrieb die anfallenden Abgaben für die Einreicher übernimmt. (36/60). Es könnte daher überdenkenswert sein, die Prämien abgabenfrei zu gewähren. Da die Abzüge dann vom Arbeitgeber zu übernehmen sind, könnte gleichzeitig die ausgelobte Prämienhöhe entsprechend niedriger angesetzt werden. Insbesondere für Betriebe, welche erstmals ein Ideenmanagement einführen, könnte dieser Ansatz interessant sein.

Die Muster-Betriebsvereinbarung des DIB sieht vor, dass bei Prämien bis 250 bzw. 625 Euro (es gibt verschiedene Berechnungsmodelle) die Steuern und Sozialabgaben vom Arbeitgeber übernommen werden. (24) Auch könnten kleinere Prämien bis monatlich 50 Euro bevorzugt als Sachprämie gewährt werden, da diese dann gemäß § 8 Abs. 2 S.9 EStG steuerfrei sind. (16)

3. Notwendige und förderliche Eckpunkte für ein erfolgreiches IM

3.1 Unternehmenskultur

„Viele sogenannte Manager haben den Bezug zur Realität längst verloren und noch nicht begriffen, dass das wichtigste Potenzial eines Unternehmens die Mitarbeiter/innen sind.

Reden tun sie alle so, aber meinen was anderes“.

Bernhard Ott, Volkswagen Coaching GmbH

Die Unternehmenskultur zeigt den Mitarbeitern die grundlegenden Werte, Normen, Symbole, Vorstellungen und Orientierungen, welche das Unternehmen prägen. (5/741 und 40/128) Eine geeignete Unternehmenskultur ist entsprechend der Volkswagen Coaching GmbHdas zentraleElement für ein funktionierendes Ideenmanagement. Durch eine ideenfreundliche Unternehmenskultur soll die Bereitschaft der Mitarbeiter geschaffen werden, das Bestehende ständig zu hinterfragen und ihre Ideen in das Unternehmen kreativ einzubringen.

Überzeugung der Führungskräfte als Erfolgsfaktor

Laut Volkswagen Coaching müsse die Abteilung Ideenmanagement „als absolute Voraussetzung“ zuerst die Führungskräfte davon überzeugen, dass in den Mitarbeitern ein großer Veränderungswille und eine starke Innovationskraft mit kreativen Potenzialen stecke. Wenn der normale Mitarbeiter als „Sachverständiger für seinen Aufgabenbereich in die Geschicke des Unternehmens ernsthaft einbezogen werde“, sei der entscheidende Schritt in Richtung passende Unternehmenskultur geschafft. Der Präsident der IHK Frankfurt formuliert dies wie folgt: „Wenn Ihr Probleme habt, vergesst den Vorstand, fragt diejenigen, die an der Maschine oder vor Ort damit zu tun haben“. Die Mitarbeiter müssten als Partner des Unternehmens und nicht nur als reine Schuldner einer arbeitsvertraglichen Leistung angesehen werden. (27)

„Um ein erfolgreiches Ideenmanagement zu betreiben, muss das Unternehmen auch ein solches wollen.“ betont hierzu Franz-Josef Müller von der Universität Mainz. Dies sei ein trivialer, aber der entscheidende Erfolgsfaktor. Die Weiterbildungsvereinigung für Führungskräfte „Wuppertaler Kreis e.V.“ ergänzt, das IM dürfe kein leidiger Pflichtbaustein sein. (41/6) Die Unternehmensleitung müsse, nach Meinung des Chemiekonzerns HT Troplast, die Führungskräfte klar und eindeutig auffordern, das IM zu unterstützen.

Fehler gehören dazu, Untätigkeit ist destruktiv

Eine positive Grundhaltung Fehlern gegenüber sei notwendig. Erfolge zu belohnen und Fehlschläge zu bestrafen sei falsch, meint das Ingenieurbüro IdeenNetz. Denn Untätigkeit sei der Fehler, nicht Misserfolg. Gute oder gar geniale Ideen entstünden nur dort, wo auch unbrauchbare oder tatsächlich weltfremde produziert würden. Schlimm sei nur, wenn gar keine Ideen mehr kämen. Dies zeuge von einer Umgebung, welche Angst vor Neuem habe. (11 und 26/230)

Bezüglich des Arbeitsumfeldes empfiehlt die Ibykus AG den Unternehmen in diesem Zusammenhang eine „unordentliche Lebendigkeit“. Die Mitarbeiter müssten Freiraum für Experimente spüren, damit sie sich entfalten könnten. Dann würden sie sich auch verstärkt für die Ziele des Unternehmens einsetzen. Das Audi-Werk Ingolstadt kann hierzu als Beispiel dienen. Um den Mitarbeitern mehr Raum für ihre eigene Phantasie zu geben, wurde dort ein „Traumteam“ aufgestellt, welches munter drauf los phantasieren darf. Manche der dabei gewonnenen Ideen sollen nach Aussage des Vorstandes Demel dann realisiert werden. (26/1)

3.2 Ziele und Strategien des Unternehmens

Bekanntheit des Zielsystems im Unternehmen

Das Ideenmanagement ist kein isoliertes Instrument im Unternehmen. Jedes Unternehmen verfolgt laut Thom bestimmte Ziele wie z.B. Wirtschaftlichkeits-, Humanisierungs-, Innovations- und Personalentwicklungsziele. (36/54) Der Wuppertaler Kreis e.V. empfiehlt, das IM als Subziel in das Zielsystem des Unternehmens einzubetten. (41/6) Die Ziele und Strategien eines Unternehmens sollten allen Arbeitnehmern bekannt sein, unabhängig davon, ob sie leitende Funktionen bekleiden oder nicht. Mit dem Wissen um die Unternehmensziele wird der Einzelne sich besonders dann im Vorschlagswesen engagieren, wenn diese Ziele auch seinen eigenen Wertvorstellungen entsprechen bzw. sich Überschneidungen zu seinen eigenen Zielen ergeben. So wird beispielsweise ein innovationsorientiertes Unternehmen von mutigen Mitarbeitern, welche sich durch die Einbringung ausgefallener Ideen selbst verwirklichen wollen, profitieren können. Die Basis für ein wirkungsvolles IM liegt somit schon in der auf die Unternehmensziele abgestimmten Personalauswahl. (36/54)

Ideenmanagement zur Unterstützung verschiedener Unternehmensstrategien

Strategien, welche sich des immaterielle Unternehmenskapitals bedienen, führen nach Ansicht des Präsidenten der IHK Frankfurt und ehemaligen Aufsichtsratvorsitzenden mehrerer größerer deutscher Unternehmen Frank Niethammer zu einem Gewinn an Wettbewerbsfähigkeit. Die Unternehmensstrategie sollte deshalb nicht nur zum Ziel haben, Rohstoffe, Betriebsmittel und Finanzen möglichst optimal zu managen. Mindestens gleichrangig sollten solche Ressourcen wie Kreativität und Wissen behandelt werden. (27)

Dies ist besonders bei offensiven Unternehmensstrategien notwendig. Wenn ein Unternehmen aktiv am Markt agiert und z.B. seinen Marktanteil steigern will, ist die optimale Nutzung der Ressource Mensch oft das wichtigste Erfolgskriterium. Aber auch wenn ein Unternehmen – man könnte hier die Steinkohlebranche als Beispiel nennen – aus vorgegebenen Strategiegründen schrumpfen muss (20/662), kann das Ideenmanagement helfen. Diese Unternehmen müssen oft massiv Kosten einsparen. Wenn durch die Kreativität der Mitarbeiter dabei eher nichtpersonelle Kosten z.B. für Maschinen und Material gespart werden können, kann dies einen notwendigen Personalabbau verlangsamen oder reduzieren. (36/54)

Berücksichtigung der verschiedenen Interessen

Bei näherer Betrachtung lässt sich die Erkenntnis gewinnen, dass es nicht nur die Ziele des Unternehmens sind, auf welche das IM aufbauen sollte. So hat sich das Ideenmanagement der Siemens AG vor einer Reform ihres Konzeptes gefragt: Wer sind die wichtigsten internen Kunden des Ideenmanagements und welche Anforderungen haben diese an ein neues

Konzept ? Die Bedürfnisse z.B. der Vorstände, der potenziellen Ideeneinreicher, der Gutachter und der Führungskräfte sind somit bei der Konzeption eines BVW zu berücksichtigen. Diese Bedürfnisse können sich widersprechen. Es bedarf genauer Betriebskenntnis des Ideenmanagers, hier konkrete Lösungswege zu finden, in denen alle Beteiligen ihre Interessen in zufriedenstellendem Maße widergespiegelt sehen. (010016)

3.3 Unternehmensorganisation und Führungsverhalten

„Den richtigen Zeitpunkt finden, heißt schnell und langsam sein zu können.

Bleiben sie nicht stecken im Beschleunigungsstau.

Und wenn doch, nutzen sie die Wartezeit zum träumen“.

Professor Dieter Zimmer, Hochschule Saarbrücken

(010211)

Vorbildfunktion der Führungskräfte und Machtmittel des Ideenmanagers

Die Führungskräfte können durch eigenes vorbildhaftes Verhalten zu Schaffung einer „Ideenkultur“ – wie Herr Ott von der Volkswagen Coaching GmbH es nennt – beitragen. Er bemerkt aber auch: „Wenn die Führungskräfte doch nur wollten“, was die in der Praxis oftmals fehlende Bereitschaft ausdrückt.

Ein Grund dafür könnte sein, dass die Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen sich auf die Ablauf- oder gar Unternehmensorganisation auswirken kann. Verantwortungen und Zuständigkeiten müssen ggf. den veränderten Bedingungen angepasst werden. Mancher Vorgesetzte könnte nun weniger Kompetenzen und Weisungsbefugnisse haben. Die Ibykus AG sieht hier eine Problematik, welche sich besonders dann häuft, wenn das Ideenmanagement vordringlich als Rationalisierungsinstrument gesehen wird. Deshalb seien „Machtmittel“ für das IM notwendig. Ebenso müssten Unternehmen ihre eigene Veränderungsfähigkeit als Ziel ansehen.

Hingegen sieht der KVP-Beauftragte Thomas George „Machtmittel“ als unnötig an. Es bringe nichts, wenn ein Ideenmanager einen Vorgesetzten dazu zwinge, eine Idee umzusetzen. Herr George möchte lieber „dass es manchmal schon heftig bei der Umsetzung kracht“. Doch dies sei auch gut so. Ideenmanager sollten weniger auf den Einsatz von Machtmitteln setzen. Weitaus gefragter sind solche Eigenschaften wie Frustrationstoleranz und Hartnäckigkeit, um die Vorgesetzten zu überzeugen. Natürlich müsse die Unternehmensleitung hierbei hinter dem Ideenmanager, oder wie Herr George sagt: „wenn nötig auch vor ihm“ stehen.

Offene Konfliktbearbeitung

Krüger ist der Ansicht, dass offensichtliche oder verborgene Konflikte in Unternehmen zur Normalität gehören. Die Ursachen der Konflikte können dabei in der Praxis nicht vollständig und dauerhaft beseitigt werden. Dies sollte Führungskräften bewusst sein. Angestrebte Konfliktminimierung sei genauso falsch, wie die Konflikte einfach laufen zu lassen. Ein gewisses steuerbares Maß an Meinungsverschiedenheiten und Auseinandersetzungen kann bei entsprechender Lenkung zur Effizienz des Unternehmens beitragen. Krüger spricht hierbei von einer anzustrebenden „Einigkeit im Konflikt...“. Mitarbeiter sollen also durchaus auch verschiedene Meinungen haben dürfen, woraus unvermeidbar auch Kritik und Konflikte entstehen. Diese sollten aber in fairer Weise und auf gewachsenem Vertrauen angesprochen und in produktive Lösungen umgesetzt werden. (22/137 und 181ff) Dehner merkt hierzu an, dass die oftmals vorgetragene Leitlinie „Kritik nur sachlich auszutragen“, dabei alleine nicht zum Erfolg führe. Vielmehr müsse erst die persönliche Beziehung gestärkt werden. Durch das Verstärken der persönlichen Ebene, könne die sachliche Kritik auch besser ausgehalten werden. Sachliche Kritik werde nicht, wie im Alltag oft üblich, doch persönlich genommen, wenn die kritisierte Person sich anerkannt fühle und ihre Zugehörigkeit zur Gruppe verstärkt spüre. Eine rein sachliche Kritik ohne persönlichen Bindung hingegen könne leicht zu Feindschaft und Ausschluss aus der Gruppe führen (9).

Aufgabe der Führungskräfte ist es somit nicht, Konflikte zu unterdrücken, herunter- oder hochzuspielen. Vielmehr sollten die Vorgesetzten helfen, den Mitarbeitern die Konflikte bewusst zu machen und unter Stärkung der menschlichen Beziehung Lösungswege zu finden. Aus Konflikten können sich dann ökonomisch oft sehr interessante VV oder gar neue Projekte entwickeln. Führungskräfte können somit durch ihre Sensibilität für latente und offenkundige Konflikte eine gute Basis für ein produktives IM schaffen. (22/137 + 181ff) Gleichzeitig benötigen die Mitarbeiter nach Ansicht des Automobilzulieferers Eybl Bobinet den Mut und den Raum, Konflikte, z.B. über mangelnde Umsetzung ihrer Ideen, offen anzusprechen. Dies kann z.B. in Teamsitzungen zum IM geschehen.

Führungskräfte müssen Freiräume geben

Mitarbeiter müssen – laut Professor Zimmer von der Hochschule Saarbrücken - bewusst „Zeitlöcher“ spüren dürfen. In fast jedem Betrieb entstünden Wartezeiten. Wenn Mitarbeiter in diesen Zeiten des bewussten Nichtstuns keine Angst haben müssten, „erwischt zu werden“, sei Raum für kreative Ideen vorhanden. Mitarbeiter müssten in diesen Zeiten „träumen“ dürfen. Sie dürften nicht das Gefühl haben, dass ihnen ständig „über die Schulter geschaut“ werde. (01024ff)

Zur Effizienzsteigerung kann führen, wenn den Mitarbeitern möglichst viel Freiraum und Eigenverantwortlichkeit bei der Organisation ihrer Arbeit gegeben wird. Der Waagenhersteller Mettler-Toledo gibt den Mitarbeitern nur den absolut verbindlichen Liefertermin vor. Die Mitarbeiter teilen dann selbst ein, wer welche Aufgaben übernimmt und wie Arbeitszeit und Urlaub geregelt werden. Nach Angabe des Unternehmens werden mit diesem System sehr gute Erfolge erzielt. (010210)

Freiraum erhalten Mitarbeiter auch beim finnischen Handyhersteller Nokia. Die Entwickler dürfen dort solange an einem Produkt tüfteln, bis sie mit ihm voll zufrieden sind. Wenn es dann doch ein Flop werde, wird dies als Teil des Lernprozesses gesehen. Nokia hat es nach Angaben des oben genannten Professor Zimmer dadurch geschafft, den Konkurrenten Motorola im Handymarkt 1997 deutlich zu überholen. Laut Zimmer entstehen Innovationen nur dann, wenn Grenzen in Frage gestellt werden dürfen. Eine effektive Organisation im Unternehmen muss das Lernen fördern, nicht das reine, sture Produzieren. (01024ff)

Unternehmensorganisation

Bei der Unternehmensorganisation betonen im Hinblick auf das IM mehrere Fachbuchautoren (u.a. 13/7 und 41/6) und Praktiker wie der Vorstandsvorsitzender der FAG Kugelfischer, Herr Loos, die Notwendigkeit flacher kooperativer Strukturen. (010011f) Altes Hierarchiedenken und eine Misstrauenskultur der übergeordneten Ebenen lasse vorhandenes Wissen bei den Mitarbeitern oft ungenutzt. (0302105) Kreativität müsse Raum finden. Starre, bis ins letzte Detail vorgegebene Arbeitsaufgaben seien hierfür keine gute Basis.

Positiv ergänzt wird die Kreativitätsnutzung durch einen kooperativen partnerschaftlichen Führungsstil. (41/6) Der Hubschrauberfabrikant eurocopter Deutschland betont in diesem Zusammenhang auch das oftmals fehlende Vertrauen der Führungskräfte in die Fähigkeiten der Mitarbeiter. (0398112)

Wenn der Vorgesetzte seinen Mitarbeitern schon von vornherein keine Kreativität und Fantasie zutraut, wird sich dies nach Ansicht von Schulz von Thun auch in der täglichen Arbeit bewahrheiten. Die negative Phantasie des Vorgesetzten beeinflusst sein Verhalten gegenüber seinen Mitarbeitern und führt zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung.(38/77)

3.4 Vorurteile, Barrieren und Wege zu deren Abbau

„Ich habe schon so oft was gesagt – mir hört ja keiner zu.“

„Eine Idee muss genial sein, sie muss Kosten einsparen.“

Diese 1999 in einer Praxisuntersuchung des Instituts für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen oft genannten Aussagen von Mitarbeitern sind typische Symptome für Barrieren in den Köpfen der Arbeitnehmer. Im folgenden werden einige mögliche Barrieren dargestellt und dazu Maßnahmen aus der Praxis zu deren Abbau aufgezeigt. (0399133)

Vorurteile können Ideenmanagement verhindern

Zuvor erscheint es sinnvoll, einige ausgewählte Vorurteile zu betrachten, welche die Einführung eines Ideenmanagements von Anfang an verhindern können:

a)Vorurteil: Das BVW nimmt zusätzliches Personal und Zeit in Anspruch.

- Das IM ist in der Regel hochrentabel. Bei der Daimler-Benz AG erzielte das Ideenmanagement 1996 beispielsweise eine Rendite von 88,8 %. Das heißt, den Einsparungen durch Verbesserungsvorschlägen (= 100 %) standen Kosten von nur 11,2 % gegenüber. Das Betriebliche Vorschlagswesen kann somit als eine der effizientesten Methoden der Steigerung der Unternehmensrendite angesehen werden. (26/19) Bei der Hüls AG mit einem Jahresumsatz von 2,5 Mrd. Euro wurde 1996 durch Verbesserungsvorschläge ein Nettonutzen von 62 Mio. Euro erzielt. Der Konzern konnte damit sein Gesamtergebnis um über 20 Prozent steigern. Gezahlte Prämien wurden dabei schon berücksichtigt. (0497172f)

b)Vorurteil: Das BVW erzeugt einen erhöhten bürokratischen Aufwand

- Es hat sich gezeigt, dass organisiertes Handeln meist der Improvisation überlegen ist. Trotzdem kann der formale Aufwand für das IM z.B. mit Hilfe von Dezentralisierung oder Intranetunterstützung sehr gering gehalten werden. (0402190ff) So gestaltet die Degussa AG seit 1995 ihr Ideenmanagement nur noch mit minimalem formalen Aufwand. Es gibt keine Eingangsbestätigungen mehr, keine schriftlichen Gutachten, keine schriftlichen Ablehnungsbescheide. Statt all dieser Formalien findet in dem erfolgreich praktizierten System direkt ein Gespräch zwischen einem BVW-Teamleiter, einem Betriebsratmitglied und dem Ideengeber statt. Hier wird alles sofort geregelt und die Prämie vereinbart.

c)Vorurteil: Das BVW erhöht die Einflussmöglichkeiten des Betriebsrates

- Der Betriebsrat hat nur Rechte bei der Aufstellung von Grundsätzen über das Vorschlagswesen. Er hat keine Mitbestimmungsrechte bei der Festlegung der individuellen Prämien und der Bestellung des Ideenmanagers/Beauftragten für das Vorschlagswesen. Davon abgesehen: das Interesse am Vorschlagswesen ist beim Betriebsrat und Topmanagements, wie aus einer Untersuchung hervorgeht, meist ungefähr genauso hoch. Die Untersuchung zeigte auch, dass eine vertrauensvolle Zusammenarbeit vielfach üblich ist. (36/24f + 80f und 6)

Die Einführung von Neuem kann somit durch Vorurteile behindert werden. Dies gilt insbesondere deshalb, weil viele betriebliche Veränderungen im Unternehmen mit Rationalisierungen einhergehen. Sofern diese Vorurteile gegenüber dem IM nicht ausgeräumt werden, kann Unsicherheit und Widerstand im Unternehmen aufkommen. (41/11)

Verschiedenste Barrieren können Ideenmanagement behindern

Ebenso kann ein bereits eingeführtes und nicht erfolgreiches Ideenmanagement viele Gründe haben. Die DaimlerChrysler AG nannte in einem Fachbeitrag im Jahre 2002 folgende Bestandteile einer „Ideenmanagement-Hemmnispyramide“:

1. Informationsbarrieren (nicht kennen)
2. Fähigkeitsbarrieren (nicht können)
3. Motivations-/ Willensbarrieren (nicht wollen)
4. Handlungs-/Wagnisbarrieren (nicht tun, nicht wagen)
5. Werbebarrieren (nicht werben)

Der Abbau dieser Barrieren erfolgt gemäß dem Automobilkonzern in der obigen Reihenfolge von 1. bis 5. So müssen die potenziellen Ideengeber z.B. erst einmal über das hauseigene IM informiert werden, bevor ein Handeln überhaupt möglich ist. (020259)

Im Folgenden werden in Anlehnung an die Pyramide von DaimlerChrysler verschiedene Barrieren einzeln behandelt. Auf die Werbebarrieren und ihre Handhabung in der Praxis exemplarischer Unternehmen wird in Kapitel 6.4 näher eingegangen.

Informationsbarrieren

Die Mitarbeiter müssen sich umfassend über das IM und seine Ziele informiert fühlen. Der Prozessverantwortliche für das IM beim Schweizerischen Bankverein schlägt hierzu ergänzend die Einrichtung einer „Helpline“ vor. Wenn diese Telefonnummer im Unternehmen breit publiziert wird, könnten alle Beteiligten dort zeitnah Auskunft zu individuell anstehenden Fragen zum Vorschlagswesen erhalten. (0397125)

Herr Sander von Innovation Transfer Inc. regt an, dass Betriebsvereinbarungen maximal vier Seiten umfassen sollten. Ansonsten wirkten sie eher abschreckend. Ausnahmen könnten besser geregelt werden, wenn sie denn auftreten. (15)

Außerdem sind für die funktionierende Information der Mitarbeiter auch genügend vom IM überzeugte Mitarbeiter im Unternehmen notwendig. Professor Zimmer von der Hochschule Saarbrücken rät daher zu „Mentoren“ im Betrieb. Diese könnten schließlich auch dafür sorgen, gute Ideen auch gegen die Skepsis traditionell eingestellter Mitarbeiter durchzusetzen. (01024ff)

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