Just in Sequence

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das Just-in-Time Konzept
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Entwicklung des JIT
2.3 Die wesentlichen Grundbausteine des JIT
2.4 Ziele des JIT

3. Abgrenzungskriterien zwischen JIT und JIS
3.1 Begriffsabgrenzung von JIS zu JIT
3.2 Entwicklung JIS
3.3 Abgrenzung der verwendeten Teile bei JIS und JIT
3.4 Weitere markante Unterscheidungsmerkmale von JIS und JIT

4. Notwendige Forderungen und Voraussetzungen des JIS- Konzepts
4.1 Anforderungen an JIS-Zulieferer
4.2 Umfassendes Qualitätsmanagement
4.3 organisatorische und technische Voraussetzungen

5. Bewertung des JIS- Konzepts
5.1 Vorteile
5. 2 Nachteile

6. Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bausteine der JIT-Produktion und- Beschaffung

Abb. 2: Einordnung von Teilen in JIS und JIT

Abb. 3: Unterschiede von JIS und JIT

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Die logistische Kette

Anhang 2: Umfrage Ziele JIT

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Thema der Arbeit ist Just-in-Sequence (JIS), welches eine Weiterentwicklung des bekannten Just-in-Time (JIT) ist. Große praktische Bedeutung findet es in der Automobilindustrie. Vor allem bei den deutschen Automobilmarken (VW, Daimler, BMW, Porsche, Opel, Audi) und teilweise bei den amerikanischen Marken (General Motors, Chrysler, Ford) sind die Konzepte des JIT und JIS nicht mehr wegzudenken. Beispielsweise werden bei der „ Smart-Produktion “ in Hambach 90% aller Teile mit dem JIT- Konzept angeliefert und verbaut. Die restlichen 10% sind Schrauben und andere Kleinteile, die vor Ort im Werk gelagert werden.¹

Zur Bearbeitung des Themas stellten sich folgende Leitfragen:

- Was ist unter dem Konzept des JIT zu verstehen und wie hat sich daraus JIS entwickelt?
- Welches sind die grundlegenden Abgrenzungskriterien zwischen JIT und JIS?
- Welche wesentlichen Voraussetzungen bilden die Grundlage für JIS?
- Wo findet JIS in der Praxis Anwendung und welche Stärken und Schwächen zeigen sich?

Im Kapitel 2 wird auf das JIT-Konzept eingehen und der Begriff, die Entwicklung, die Grundbausteine und die Ziele erläutert. Das dritte Kapitel soll den Begriff JIS und seine Entwicklung klären. Desweiteren werden die zentralen Unterschiede zwischen JIS und JIT dargelegt. Kapitel 4 zeigt, welche verschiedenen Voraussetzungen und notwendigen Anforderungen erfüllt sein müssen, damit ein funktionierendes JIS- Konzept in einem Unternehmen greift. Es wird auf die besondere Rolle des Zuliefe- rers, auf das benötigte Qualitätsmanagement und die technischen und organisatori- schen Voraussetzungen eingegangen. Im fünften Kapitel werden die Vor- und Nach- teile von JIS aufgezeigt. Im Kapitel 6 wird ein abschließendes Fazit zu dem JIS- Konzept gezogen. Um den starken Bezug zur Praxis zu unterstreichen, wird im Lau- fe der ganzen Arbeit immer wieder die Theorie anhand von Praxisbeispielen erläu- tert.

2. Das Just-in-Time Konzept

2.1 Begriffsdefinition

„ JIT ist eine neue Produktions- und Logistikstrategie. Unter der Forderung der Be- darfserfüllung zum richtigen Zeitpunkt, in richtiger Qualität und Menge am richtigen Ort …“.² Der Begriff Just in Time, der mit JIT abgekürzt wird, bedeutet, wenn man ihn ins Deutsche wörtlich übersetzt „ gerade rechtzeitig “. Mit „ gerade rechtzeitig“ sind die Produktionsfaktoren gemeint, die der Zulieferer kurz vor dem Benötigen in der Produktion bereitstellen muss. Diese Forderung der rechtzeitigen Bereitstellung von Produktionsfaktoren ist ein allgemeingültiges Prinzip in der Logistik. Obwohl der Vorreiter in der Entwicklung des JIT der japanische Automobilhersteller Toyota war, allerdings findet es heute in der Praxis allerdings nur Anwendung in Europa und in Amerika.³

2.2 Entwicklung des JIT

Der Ursprung des JIT-Konzeptes liegt im Toyota-Produktionssystem (TPS), dessen Entwicklung stark von dem japanischen Ingenieur Taiichi Ohno beeinflusst wurde. Ausgangspunkt für die Entstehung des TPS und damit auch des JIT-Konzeptes war der massive Produktivitätsrückstand der japanischen Automobilbranche gegenüber der amerikanischen Automobilbranche in den 40er Jahren des letzten Jahrhunderts. Vorreiter in der Verbesserung der Produktion] war Toyota. Wesentliche Neuerungen des japanischen Automobilherstellers im Gegensatz zum amerikanischen Vorbild waren Automatisierung, Einführung des KANBAN- Systems, Umstellung der Ferti- gungssteuerung von Bring- auf Holprinzip und Einführung von Gewerkschaftsvertre- tungen. Unter anderem wurden die Mitarbeiter so geschult, dass sie nun flexibel war- en und mehrere Maschinen bedienen konnten. Das System von Toyota breitete sich in den folgenden 15 Jahren auf alle Fertigungsstätten, sowie auf eine Vielzahl von Zulieferern aus. In der Zeit nach dem 2. Weltkrieg herrschte in Japan eine große Ka- pitalknappheit. Die Nachfrage war sehr gering, d.h. nur niedrige Stückzahlen sollten produziert werden. Das Problem war die Nachfrage nach unterschiedlichen Fahr- zeugtypen und nicht nur nach einem bestimmten Modell. Aufgrund der sich ergebenden niedrigen Stückzahlen konnte die von Ford geprägte Massenproduktion aus Amerika nicht übernommen werden. Schon damals war von Vorteil, dass Toyota und seine Zulieferer geographisch stark konzentriert waren und dadurch besser mit einander interagieren konnten.⁴

Entscheidende Gründe warum JIT in den 70er- und 80er-Jahren in Amerika und Eu- ropa eingeführt wurden, waren zum einen der Erfolg japanischer Produkte auf dem internationalen Markt und zum anderen die damalige Ölkrise. In englischsprachigen Diskussionen ersetzte der Begriff JIT das Toyota-Produktionssystem und wurde zu- erst von dem amerikanischen Automobilhersteller General Motors verwendet.⁵

2.3 Die wesentlichen Grundbausteine des JIT

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bausteine der JIT-Produktion und- Beschaffung

(Wildemann 1990, S. 31)

Die 3 wesentlichen Bausteine, aus denen das JIT-Konzept besteht, sind die Integrier- te Informationsverarbeitung, die Fertigungssegmentierung und die Produktionssyn- chrone Beschaffung. Zur Umsetzung einer JIT-Produktion ist ein umfassender Über- blick über den Auftrag in einer sogenannten „ Logistischen Kette “ (siehe Anhang 1) erforderlich. Diese zeigt den Verlauf des Produktes vom Zulieferer, über den Produ- zenten bis hin zum Abnehmer/Kunden. Der Materialfluss beginnt beim Zulieferer und endet beim Kunden. Der Informationsfluss bewegt sich in entgegengesetzter Rich- tung, also vom Kunden zum Zulieferer. Der Informationsfluss geht dem Materialfluss zeitlich voraus. Die Integrierte Informationsverarbeitung setzt sich aus der Implemen- tierung des Holprinzips, der Papierlosen Produktion und Beschaffung und aus der Methodenintegration zusammen. Papierlose Produktion bedeutet, dass man die In- formationen, die auf Papier vorhanden sind, auf elektronische Medien überträgt. Ziel der Integrierten Informationsverarbeitung ist es, die Informations- und Koordinie- rungsaufgaben zu vereinfachen und unterschiedlichste Planungs- und Steuerungs- methoden zur Lösung der komplexen Anforderungen des JIT Konzeptes bereit zu stellen.

Die Fertigungssegmentierung setzt sich aus Flussoptimierung, Gruppenorganisation und Entflechtung der Kapazitäten zusammen. Voraussetzung der Fertigungssegmen- tierung ist die Änderung im Wertschöpfungsprozess. Dafür ist wieder eine Gesamtbe- trachtung der logistischen Kette notwendig. Zur Flussoptimierung werden beispiels- weise verschiedene Techniken eingesetzt, wie Rüstzeitreduzierung und eine Produk- tion von Tageslosgrößen.

Die Produktionssynchrone Beschaffung hängt wesentlich von der Interaktion zwi- schen Abnehmer und Lieferant ab, z.B. dem partnerschaftlichen Verhältnis und der Vertragsgestaltung. Der Abnehmer bestellt seine benötigten Güter erst im letzten Augenblick und muss sich daher auf den Lieferanten verlassen können. Desweiteren versucht der Abnehmer seine Zahl an Zulieferern pro Produkt zu senken.⁶

2.4 Ziele des JIT

Bei einer Umfrage von Wildemann (siehe Anhang 2) stellte sich heraus, dass 93,4% aller befragten Unternehmen eine Durchlaufzeitreduzierung zum Ziel haben. Als zweites wichtiges Ziel wurde mit 86,8% die Reduzierung der Lagerbestände genannt. Weitere Ziele, die von den befragten Unternehmen genannt wurden, sind Erhöhung der Flexibilität, der Termintreue und der Produktivität.⁷

[...]

¹ Vgl. Werner 2008, S. 143.

² Wildemann 1990, S. 32.

³ Vgl. Kern, Schröder, Weber 1996, S. 828.

⁴ Vgl. Görgens 1994, S. 9-11.

⁵ Vgl. Urban 1998 S. 12.

⁶ Vgl. Wildemann 1990, S. 32-44.

⁷ Vgl. Wildemann 1990, S. 215-216.