Ziele, Aufgaben und Anforderungen an das Projektmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Grundlagen des PM
2.1 Der Projektbegriff
2.2 Erläuterung des Managementbegriffs
2.3 Projektmanagement

3 Ziele des PM
3.1 Operative Ziele des PM
3.2 Strategische Ziele des PM

4 Aufgaben des Projektmanagements
4.1 Aufgaben im Rahmen des Einzelprojektmanagements
4.1.1 Projektphasenabhängige Aufgaben
4.1.2 Kontinuierliche / querschnittliche Aufgaben
4.2 Aufgaben im Rahmen des Multiprojektmanagements

5 Anforderungen an das PM
5.1 Die Form der Projektorganisation
5.2 Der Projektleiter
5.3 Das Projektteam
5.4 Das Projektumfeld

6 Schlussbemerkungen

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung & Einverständniserklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Die Brücke über den Øresund

Abbildung 3: Das Magische Dreieck der Projektsteuerung

Abbildung 4: Das Projektumfeld

Abbildung 5: Risiko- und Chancengruppen in Projekten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Anforderungen an den Projektleiter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im ersten Kapitel dieser Arbeit wird die Bedeutung des Projektmanagements (PM) und damit die Relevanz der Thematik dargestellt, bevor die Zielsetzung in den weiteren Ausführungen konkretisiert wird. Zur Abrundung des Einstiegs wird ein Ausblick auf die weiteren Schritte gegeben und somit der Aufbau der Arbeit erläutert.

Das PM hat sich in den 1950er Jahren in den Bereichen des Anlagenbaus und der Raumfahrt entwickelt (vgl. Kuster / Huber / Lippmann u.a. 2008, S. 3). Insbesondere die Raumfahrt stellte zu dieser Zeit eine völlig neue Herausforderung dar, welche vor allem durch eine hohe Komplexität geprägt war. Bis zum heutigen Zeitpunkt hat jedoch die Komplexität in allen Bereichen drastisch zugenommen, wobei auch eine Erhöhung der Veränderungsgeschwindigkeit zu beobachten ist (vgl. Kuster / Huber / Lippmann u.a. 2008, S. 3; Pfetzing / Rohde 2006, S. 19). Dies führt dazu, dass Unternehmen sich nicht mehr – wie vor zwanzig Jahren – für oder gegen ein PM entscheiden können, sondern ihr Über­leben davon abhängt, wie gut und schnell sie ein PM einrichten (vgl. Kerzner 2008, S. 53). Das PM ist damit zu einer obligatorischen Größe in Unternehmen geworden.

In der Zukunft wird sich diese Entwicklung insbesondere im multinationalen Bereich fortsetzen (vgl. Kerzner 2008, S. 53). Daher ist ebenfalls zu erwarten, dass auch der in der Vergangenheit zu beobachtende Trend von einer zunehmenden Projektgröße und -komplexität (vgl. Kerzner 2008, S. 56.) sich weiter fortschreiben wird. Damit verbunden ist eine verringerte Planbarkeit, aus der Fehlplanungen resultieren können (vgl. Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 2). Aufgrund dieser Entwicklung und aus dem Bestreben ihr ent­gegen­zuwirken, wird für das PM eine wachsende Bedeutung zu ver­zeichnen sein (vgl. Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 2; Pfetzing / Rohde 2006, S. 19).

Dieser Umstand und die Erkenntnis, dass die Bedeutung und die Akzeptanz von PM in der Vergangenheit starken Veränderungen unterworfen war (vgl. Kerzner 2008, S. 53), erfordern eine nähere Auseinandersetzung mit dem Instrument des PM unter Berücksichtigung der aktuellen Rahmenbedingungen. Daher soll hier untersucht werden, welche Ziele mit einem PM verfolgt werden. Darauf aufbauend ist zu untersuchen, welche Aufgaben ein PM zu erfüllen hat und welche Anforderungen an das PM zu stellen sind. Das Zusammenwirken dieser Punkte soll ergänzend anhand einer Fallstudie verdeutlicht werden.

Die kausalen Beziehungen zwischen den Zielen, Aufgaben und Anforderungen bilden gleichzeitig den Rahmen für den Aufbau dieser Arbeit. Allerdings wird den inhaltlichen Ausführungen dazu, wie in der Abbildung 1 auf Seite 2 dargestellt, noch ein Grundlagenkapitel vorangestellt, in dem die relevanten Begriffe erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Quelle: eigene Darstellung

Abgeschlossen wird die Arbeit durch ein zusammenfassendes Kapitel, welches die gewonnenen Erkenntnisse reflektiert.

Bevor die Grundlagen des PM näher betrachtet werden, wird nun ein Kurz­überblick über das Beispiel gegeben, welches für die weiteren Ausführungen herangezogen werden soll. Es handelt sich hierbei um den Bau der Øresund-Brücke, eines der größten Bauvorhaben Nordeuropas der letzten Jahrzehnte.

Diese 16 km lange Verbindung zwischen Dänemark und Schweden (vgl. Abbildung 2, Seite 3) war bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts ein Traum, der jedoch aufgrund knapper finanzieller Mittel und fehlender politischer Entscheidungen zunächst nicht verwirklicht werden konnte (vgl. o.V. 2005, S. 7). Im Jahr 1991 wurde eine Vereinbarung zwischen der dänischen und der schwedischen Regierung geschlossen, die die Umsetzung dieses Traumes in greifbare Nähe rücken lies (vgl. o.V. 2008, S. 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Brücke über den Øresund

Quelle: in Anlehnung an o.V. 2005, S. 10, 13.

Mittlerweile ist die Brücke fertiggestellt worden und befindet sich im neunten Betriebsjahr. Für diese Arbeit soll allerdings nicht die tatsächliche Ausgestaltung des PM herangezogen, sondern eine idealtypische Projektstruktur auf Basis der theoretischen Erkenntnisse nachgezeichnet werden.

2 Begriffliche Grundlagen des PM

Die Ausführungen in diesem Kapitel dienen der Erläuterung der wesentlichen Begriffe, die in dieser Arbeit verwandt werden. Der Definition des PM soll dabei eine kurze Erläuterung der beiden Bestandteile, aus denen dieser Begriff zusammengesetzt ist, vorangehen.

2.1 Der Projektbegriff

Die Wortbedeutung des Projektbegriffs beinhaltet die gedankliche Vorstellung eines zukünftigen Ereignisses und wird daher mit den Begriffen Plan, Entwurf, Vorhaben oder Absicht assoziiert (vgl. Braun / Ginschel / Hagen u.a. 1995, S. 1047). In der Literatur hat sich allerdings keine einheitliche Definition eines Projektes durch­gesetzt (vgl. Litke 2007, S. 18; Corsten / Corsten / Gössinger 2008, S. 1; Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 30; Brockhoff 2006, S. 26; Atkinson 1999, S. 337.). Über eines ist man sich aber einig, Projekte sind keine Routineaufgaben (vgl. Corsten / Corsten / Gössinger 2008, S. 1; Madauss 2000, S. 516; Hesseler 2007, S. 7; Meier 2007, S. 153). Diese Negativdefinition ist jedoch für die Identifikation von Projekten wenig hilfreich. Es sollte daher eine Definition anhand von charak­terisierenden Merkmalen angestrebt werden.

Eine solche Projektdefinition findet sich in der Norm 69 901 des Deutschen Instituts für Normung (DIN). Danach wird ein Projekt als ein Vorhaben, welches durch die Einmaligkeit der Bedingungen in der Gesamtheit gekennzeichnet ist (z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organi­sationen), definiert (vgl. DIN 69 901, u.a. zitiert in: Beiderwieden / Pürling 2001, S. 5; Litke 2007, S. 19; Hesseler 2007, S. 8; Pfetzing / Rohde 2006, S. 20; Zimmermann / Stark / Rieck 2006, S. 2; Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 31; Brockhoff 2006, S. 26). Daneben findet sich häufig auch die Definition des Project Management Institute (PMI), die ein Projekt als ein zeitlich begrenztes Vorhaben zur Schaffung eines einmaligen Produktes oder einer Dienstleistung bezeichnet (vgl. Pfetzing / Rohde 2006, S. 20).

Gemeinsam ist den meisten Definitionen, dass ein Projekt als ein Vorhaben beschrieben wird, dass die Erreichung eines bestimmten Zieles in einem begrenzten Zeitraum und mit begrenzten Mitteln verfolgt (vgl. Zimmermann / Stark / Rieck 2006, S. 2; Kerzner 2008, S. 22; Lester 2007, S. 1; Atkinson 1999, S. 337). Für die weiteren Ausführungen soll dieser Definitionskern genutzt werden, da er die allgemein anerkannten Merkmale eines Projektes in sich vereint. Als ergänzende Merkmale für Projekte werden auch Komplexität, Neuartigkeit und Einmaligkeit genannt (vgl. Madauss 2000, S. 516 f., Frese 2005, S. 512; Corsten / Corsten / Gössinger 2008, S. 1; Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 31 f.).

Auch für das ausgewählte Fallbeispiel, dem Bau der Brücke über den Øresund, gelten diese Merkmale. Die Befristung kommt durch einen definierten Anfang und ein festes Ende zum Ausdruck (vgl. Frese 2005, S. 512; Corsten / Corsten / Gössinger 2008, S. 1; Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 31 f.). Der Startzeitpunkt ist hier in der Unterzeichnung des Abkommens zwischen den beteiligten Staaten am 23.03.1991 zu sehen (vgl. o.V. 2005, S. 8). Hier wurde als Ziel festgelegt, das Bauwerk bis zu einem bestimmten Zeitpunkt unter Einhaltung eines vorgegebenen Budgets zu errichten. Damit kann das Fallbeispiel im Sinne der genannten Definition als Projekt angesehen werden. Die zusätz­lichen Kriterien der Einmaligkeit und Komplexität sind hier ebenfalls aufgrund der außergewöhnlichen Dimensionen des geplanten Bauwerkes gegeben.

2.2 Erläuterung des Managementbegriffs

Der Begriff „Management“ stammt vom lateinischen Ausdruck „manu agere“ ab, was so viel wie „mit der Hand arbeiten“ bedeutet (vgl. Hesseler 2007, S. 9.). Dabei wird der Managementbegriff sowohl funktionell als auch institutionell genutzt. Die Funktion des Managements umfasst dabei eine sach- und personenbezogene Betrachtungsweise (Vgl. Hesseler 2007, S. 9; Litke 2007, S. 20). In der Sachfunktion bezeichnet es die Bewältigung von bestimmten Aufgaben und bildet einen abgrenzbaren Prozess, der ein Ziel verfolgt, das durch Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle erreicht werden soll (vgl. Hesseler 2007, S. 9; Litke 2007, S. 20). Die personenbezogene Funktion besteht in der Führung von Menschen und insbesondere im richtigen Umgang mit ihnen (vgl. Hesseler 2007, S. 9; Litke 2007, S. 20). In institutioneller Hinsicht umfasst das Management die Stellen, die auf den verschiedenen Managementebenen tätig sind (vgl. Hesseler 2007, S. 10; Litke 2007, S. 20).

Es handelt sich also zum einen um einen Vorgang zur Willensbildung und deren Durchsetzung (vgl. Möller / Dörrenberg 2003, S. 15; Meier 2007, S. 154; Corsten / Corsten / Gössinger 2008, S. 5), also um eine Methode des Vorgehens und Leitens, zum anderen bezeichnet es die Gesamtheit aller in der Wirtschaft tätigen Führungskräfte (vgl. Braun / Ginschel / Hagen u.a. 1995, S. 832).

2.3 Projektmanagement

Unter PM versteht man in Ergänzung der vorstehenden Definition von Management sowohl ein Konzept zur Führung von Projekten als auch die Institution, die das Projekt leitet (vgl. Litke 2007, S. 20). Im Vordergrund des PM steht die Planung, Steuerung und Kontrolle der einzelnen Projektaktivitäten (vgl. Frese (2005), S. 513).

Eine Definition liefert wiederum die DIN 69 901. Diese bezeichnet PM als die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes (vgl. DIN 69 901; u.a. zitiert in: Motzel 2006, S. 157; Hesseler 2007, S. 10). Mit dem PM soll demnach also das Planen, Organisieren, Überwachen, Lenken und Berichten aller Aspekte eines Projektes sowie die Motivation aller daran Beteiligten erfolgen, um die Projektziele zu erreichen (vgl. Motzel 2006, S. 157). Das PM ist damit ein Instrument der Unternehmensführung.

Durch ein vorausschauendes Denken sollen Probleme, die den Projekterfolg stören oder verhindern könnten, abgewandt werden. Dazu werden zunächst die Mittel zur Zielerreichung und notwendige Handlungsmöglichkeiten ausgewählt und später die Umsetzung des Projektes kontrolliert (vgl. Meier 2007, S. 154).

Für das Fallbeispiel beinhaltet das PM u.a. die Bauplanung und -über­wachung. In institutioneller Hinsicht sind aber auch die damit beauftragten Organisations­einheiten, wie z.B. Architekten und Bauleiter, als PM zu verstehen.

3 Ziele des PM

Die Ziele des PM lassen sich grundsätzlich danach unterscheiden, ob sie sich auf die strategische oder operative Projektgestaltung beziehen.

3.1 Operative Ziele des PM

Das operative Ziel des PM besteht darin, die vereinbarten Projektziele im Rahmen der personellen, technischen, terminlichen und finanziellen Rand­bedingungen zu erreichen (vgl. Litke 2007, S. 25). Das PM dient dazu ein Projekt „richtig“ zu machen, d.h. effizient zu planen, zu überwachen, zu steuern und mit Erfolg abzuschließen (vgl. Motzel 2006, S. 157).

Im Laufe der letzten Jahrzehnte scheint das Kapital, das durch ein Projekt gebunden wird, ebenso zuzunehmen wie die Zeitspanne, die es einnimmt (vgl. Kerzner 2008, S. 58). Dazu erfordert der Einsatz von Technologien spezialisier­teres Personal und beschränkt die flexible Gestaltung des Einsatzes von Zeit und Geld (vgl. Kerzner 2008, S. 58). Da bei Projekten aufgrund ihrer Komplexität und Neuartigkeit oft Fehlplanungen, insbesondere in Bezug auf die Kosten­planung, erfolgen, besteht das allgemeine Ziel des PM darin, die Planungs­sicherheit zu erhöhen (vgl. Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 2 f.) und die Projekte effektiver zu planen und zu steuern (vgl. Kerzner 2008, S. 58). Ein weiteres nicht zu unterschätzendes Ziel des PM besteht in der Motivation der Projektbeteiligten (vgl. Lester 2007, S. 5).

Die Projekte selbst dienen auch immer einem bestimmten Ziel. Zu Beginn eines Projekts werden diese Ziele im Rahmen einer Zielanalyse zunächst formuliert und für alle Beteiligten verständlich und verbindlich festgelegt (vgl. Zimmermann / Stark / Rieck 2006, S. 35). Diese Ziele sind jedoch von den Zielen des PM abzugrenzen.

Die Ziele eines Projektes sollten möglichst operational sein, damit der Ziel­erreichungsgrad leicht messbar ist (vgl. Zimmermann / Stark / Rieck 2006, S. 35). Die Projektziele können in produktbezogene Ziele und projektbezogene Ziele unterschieden werden (vgl. Zimmermann / Stark / Rieck 2006, S. 35). Erstere werden meist vom Auftraggeber vorgegeben, während letztere vom aus­führenden Unternehmen festgesetzt werden (vgl. Zimmermann / Stark / Rieck 2006, S. 35 ff.). Bezogen auf das Beispiel des Baus der Øresund-Brücke kann ein produktbezogenes Ziel darin bestehen, dass die Brücke mit drei Fahrstreifen in jede Richtung ausgestattet sein muss. Ein Beispiel für ein projekt­bezogenes Ziel ist die Festlegung der Projektdauer, beispielsweise für den Bau der Øresund-Brücke eine Bauzeit von zehn Jahren.

Im Gegensatz zu den Projektzielen, die den inhaltlichen Umfang und die formalen Rahmenbedingungen des Projektes beschreiben, bestehen die Ziele des PM in der Unterstützung der Zielerreichung. Das PM zielt darauf ab, die Projektziele tatsächlich zu erreichen bzw. die Vorgaben für das Projekt einzuhalten.

Als Methoden werden dazu verschiedene Planungstechniken und laufende Soll-Wird- und Soll-Ist-Vergleiche eingesetzt (vgl. Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 36.). Sie beziehen sich insbesondere auf die Kriterien Zeit, Kosten und Leistung, die zusammen das so genannte „Magische Dreieck der Projekt­steuerung“ bilden (vgl. Abbildung 3, Seite 8) (vgl. Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 38; Lester 2007, S. 2; Atkinson 1999, S. 337; Bryde / Wright 2007, S. 5). Ziel des PM ist es daher, durch eine integrierte Betrachtung die richtige Kombination aus allen drei Dimensionen zu erreichen (vgl. Möller / Dörrenberg 2003, S. 23; Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 39).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Magische Dreieck der Projektsteuerung

Quelle: in Anlehnung an Kerzner 2008, S. 26.

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