Russische Manager im Prozess des Wandels - Kulturelle Voraussetzungen und Barrieren

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 BETRACHTUNG DER RUSSISCHEN GEGEBENHEITEN
2.1 HISTORISCHE ENTWICKLUNG
2.2 AKTUELLE MAKROÖKONOMISCHE SITUATION

3 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
3.1 DIE BETRACHTUNG VON NATIONALKULTUR ANHAND KULTURVERGLEICHENDER STUDIEN
3.1.1 Beschreibung und Ergebnisse von Hofstedes Studie
3.1.1.1 Hofstedes Kulturbegriff
3.1.1.2 Kulturelle Werte vs. kulturelle Praktiken
3.1.1.3 Kritische Würdigung von Hofstedes Studie
3.1.2 Die GLOBE-Studie-Studienbeschreibung und Ergebnisse
3.1.2.1 Kulturbegriff nach House et al
3.1.2.2 Kulturelle Werte vs. kulturelle Praktiken
3.1.2.3 Kritische Würdigung der GLOBE-Studie
3.1.3 Eine interkulturelle und intertemporale Studie nach Lindert (1996)- Studienbeschreibung und Ergebnisse
3.1.3.1 Kulturbegriff in Linderts Studie
3.1.3.2 Kulturelle Werte vs. kulturelle Praktiken
3.1.3.3 Kritische Würdigung von Lindert (1996)
3.2 UNTERNEHMENSTRANSFORMATION - DEFINITION
3.2.1 Modell von Tichy und Devanna - organisationaler Wandel 33
3.2.2 Die Transformationsmodelle von Lang (1996) und Tichy/Devanna (1995) im Vergleich

4 KULTUR ALS EINFLUSSFAKTOR AUF DAS HANDELN DER RUSSISCHEN MANAGER
4.1 DIE UNSICHERHEITSVERMEIDUNG RUSSISCHER FÜHRUNGSKRÄFTE
4.2 INTRAGRUPPENKOLLEKTIVISMUS, INDIVIDUALISMUS UND ZUKUNFTSORIENTIERUNG IM BEZUG AUF RUSSISCHE MANAGER
4.3 ABLEHNUNG WESTLICHER MODELLE DURCH RUSSISCHE FÜHRUNGSKRÄFTE AUS KULTURELLER DISTANZ

5 KULTURELLE WERTE UND ANNAHMEN RUSSISCHER FÜHRUNGSKRÄFTE
5.1 DIE WERTE RUSSISCHER MANAGER IM WANDEL
5.2 KOMPLIKATIONEN BEI EINER WERTEKOLLISION
5.3 ÜBERTRAGBARKEIT VON WESTLICHEN PROGRAMMEN UND ORTHODOXE WERTEPRÄGUNG RUSSISCHER MANAGER
5.4 DIE WERTVORSTELLUNGEN RUSSISCHER MANAGER ALS BARRIERE UND DIE FOLGEN

6 EIGENSCHAFTEN UND VERHALTENSWEISEN RUSSISCHER MANAGER ALS BARRIEREN ORGANISATIONALEN WANDELS
6.1 DIE ÜBERLASTUNG DER RUSSISCHEN MANAGER ALS HINDERNIS ORGANISATIONALEN WANDELS
6.2 KOMMUNIKATIONSWEGE RUSSISCHER MANAGER ALS BARRIEREN
6.3 FATALISMUS ALS HINDERNIS
6.4 UNTERSCHIEDLICHE KONTROLLAUFFASSUNGEN, HIERARCHIEDENKEN UND GESTÖRTER WISSENSAUSTAUSCH ALS HINDERNISSE
6.5 DIE FOKUSSIERUNG DER FÜHRUNGSKRÄFTE AUF DEN VORGEGEBENEN PLAN
6.6 DAS WISSEN DER FÜHRUNGSKRÄFTE ALS EINFLUSSFAKTOR AUF DIE TRANSFORMATION

7 VERHÄLTNIS VON TOPFÜHRUNGSKRÄFTEN UND MITTLEREM MANAGEMENT
7.1 AUTOKRATISCHER FÜHRUNGSSTIL VS. TRANSFORMATIONALER FÜHRUNGSSTIL
7.2 BARRIEREN ZWISCHEN TOP- UND MITTLEREM MANAGEMENT
7.3 HOHE WERTE FÜR MACHTDISTANZ UND MANGELNDES VERTRAUEN IN BEZUG AUF DEN FÜHRUNGSPROZESS

8 PATERNALISMUS UND PERSONALABBAU IN RUSSISCHEN UNTERNEHMEN
8.1 WIDERSTAND GEGEN DIE PERSONALREDUKTION IN RUSSISCHEN UNTERNEHMEN ALS BARRIERE
8.2 WESTLICHE RATIONALITÄT IN KOLLISION MIT RUSSISCHEN SPEZIFIKA
8.3 RADIKALER WANDEL ALS HEMMNIS VS. „ABSAGE“ AN ALTE DENKMUSTER

9 DIE IMPLEMENTIERUNG EINER VISION UND DIE KOMPLIKATIONEN IM RUSSISCHEN KONTEXT
9.1 RUSSISCHE MANAGER ZWISCHEN ZWANG UND FREIWILLIGER ANNAHME EINER VISION
9.2 DIE ANWENDUNG DER VISION DURCH RUSSISCHE FÜHRUNGSKRÄFTE

10 FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Werte für Machtdistanz nach Hofstede für 74 Länder und Regionen

Abbildung 2: Überblick der auf Hofstedes Dimensionen beruhenden Untersuchungen

Abbildung 3: Die Individualismuswerte nach Hofstede für 74 Länder und Regionen

Abbildung 4: Die Maskulinitätswerte nach Hofstede für 74 Länder und Regionen

Abbildung 5: Die Werte für Unsicherheitsvermeidung nach Hofstede für 74 Länder und Regionen

Abbildung 6: Die Manifestationen von Kultur auf verschiedenen Tiefenebenen

Abbildung 7: Kulturelle Werte und Dimensionen für den osteuropäischen Bereich

Abbildung 8: Die Einteilung der Ländergruppen entsprechend der GLOBE-Studie

Abbildung 9: Die Ebenen des Transformationsprozesses

Abbildung 10: Kultureller Einfluss auf das Handeln der Manager

Abbildung 11: Innovationsquellen im Personalmanagement

Abbildung 12: Annsichten des Topmanagements über die Anwendbarkeit von westlichen Managementmethoden in verschiedenen Unternehmensbereichen

Abbildung 13: Involvierung der CEO in die folgenden Tätigkeiten

Abbildung 14: Gegensätzliche Kontrollauffassungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Machtdistanzindex verschiedener Untersuchungen

1 Einleitung

Die Russische Föderation ist ein Land, welches beim Betrachter mannigfaltige Assoziationen hervorrufen kann. Man könnte dabei an weite Landschaften denken, tiefe Wälder und frostreiche, kalte Winter. In der gewaltigen Größe Russlands und seinen Gegensätzen erschließt sich die Freiheit und Faszination Demjenigen, der sich dafür öffnet.

Russland ist aufgrund der vorliegenden geografischen Gegebenheiten, Außengrenzen, der Einwohnerzahl von ca. 150 Millionen Menschen und seiner weltpolitischen und wirtschaftlichen Position der bedeutendste Nachfolgestaat der ehemaligen Sowjetunion (vgl. Nägele 2003: S.33). Bis zur Perestroika herrschte die kommunistische Parteidiktatur in diesem Staat. Die russischen Führungskräfte als Akteure wurden in ihren Handlungsweisen durch die Planwirtschaft und durch die betrieblichen Strukturen beeinflusst (vgl. Kets de Vries 2000: S.72ff.). Ab Mitte 1991 waren einhundertprozentige Tochtergesellschaften ausländischer Unternehmen zugelassen sowie Joint Ventures (vgl. Cattaneo 1992: S.68). Spätestens ab diesem Zeitpunkt wurden russische Führungskräfte mit Ansichten westlicher Manager, neuen Produktionstechnologien, Managementtechniken und Managementmodellen konfrontiert.

Das Dilemma in dem sich die russischen Betriebe nach dem Fall des so genannten eisernen Vorhangs befinden, ist vielschichtig. Es beinhaltet neben der Anpassung an betriebsexterne und - interne Forderungen die Auseinandersetzung mit den Folgen der Planwirtschaft und die gleichzeitige Annäherung an demokratische Grundformen sowie Anforderungen im Transformationskontext (vgl. Pezoldt 2002: S.70). Die russischen Manager stehen als Akteure in diesem Prozess. Die Bewältigung dieser Anforderungen könnte für diese eine nicht zu unterschätzende Herausforderung darstellen.

Der Anpassungsprozess an die neuen Bedingungen hat Auswirkungen auf Eigentumsstrukturen und Machtverhältnisse, Unternehmenskulturen und angewandte Führungsstile. Er kann eine zum Teil komplette Neuausrichtung der Unternehmen bedeuten. (vgl. Lang 1999: S.251ff.). Im Bezug auf Lang lässt sich der Transformationsprozess in drei Ebenen^[1] unterteilen. Der Wandel in Unternehmen oder auf der Organisationsebene kann als Mesoebene bezeichnet werden. Diese nimmt Einfluss auf die Gesellschaft und die dort ablaufenden Transformationsprozesse. Die Gesellschaft wirkt ebenfalls durch die dort ablaufenden Institutionalisierungsprozesse ein, welche Reaktionen auf der Mesoebene hervorrufen (vgl. Lang 1996: S.10). Der Wandel auf der Organisationsebene stellt den Rahmen für die Interaktion und individuelle Veränderung aller an diesem Prozess beteiligten Akteure dar, der wesentlich von den Führungskräften und den weiteren Akteuren geprägt wird (Lang 1999: S.314). Die Vielzahl an Umgestaltungen und die Geschwindigkeit des Wandels sind nach meiner Meinung Einflussfaktoren auf die russischen Manager und diese wirken sich auf deren Handeln im Organisationskontext aus. Veränderungen in Unternehmen umfassen nicht nur den Prozess der Privatisierung, sondern auch eine technologische Modernisierung, die Anpassung an die Anforderungen der Marktwirtschaft, einen Wandel im Bereich der formalen Organisations- und Machtstrukturen, der installierten Managementmethoden und -instrumenten sowie einen kulturellen Wandel in den dem Handeln in der Organisation zugrunde liegenden Werten und Weltbildern (Lang 1996: S.251ff.). Die Betrachtung von kulturellen Unterschieden und der Umgang mit ihnen sollte mehr umfassen als Sprachunterricht, Landeskunde und oberflächliche Benimmregeln (vgl. Perlitz 2004: S.270). Wichtig ist die tiefgehende Auseinandersetzung mit der Landeskultur, da eine oberflächliche Betrachtung von kulturellen Unterschieden nicht zu tief greifenden Erkenntnissen führt (vgl. Schmid 1996: S.115ff.).

Eine Betrachtung der russischen Führungskräfte als Akteure und derer Verhaltensweisen als mögliche Barrieren in dem betrieblichen Transformationsprozess ist Ziel der vorliegenden Arbeit. Die dem Handeln der russischen Manager zugrunde liegenden kulturellen Wertvorstellungen und deren Wechselwirkungen gehören zu den Schwerpunkten der Untersuchung. Besondere Aufmerksamkeit werde ich kulturelle Hindernisse bzw. den ihnen zugrunde liegenden kulturellen Dimensionen widmen. Zu prüfen ist, inwieweit diese die Übertragung von westlichen Konzepten beeinflussen können. Das Ziel ist die Beantwortung der Frage, inwiefern das Werk von Tichy und Devanna^[2] im Kontext russischer Unternehmenstransformation mit seinen Anforderungen an das russische Management Anwendung finden kann. Es wird geprüft, ob die ausgewählten Punkte an Verhaltensweisen russischer Manager scheitern, an welchen Stellen Barrieren bestehen und welche Punkte problemlos übertragbar sind. Die kulturellen Vorraussetzungen der russischen Führungskräfte sind einerseits Gegenstand einer eingehenden Untersuchung, andererseits sind sie mit denen amerikanischer Führungskräfte zu vergleichen. Weiterhin sind diese kulturellen Annahmen den Werten der in Tichy und Devannas Werk gezeigten Handlungsanweisungen gegenüber zu stellen und Rückschlüsse auf eine Übertragbarkeit zu ziehen. Auf den Wandlungsprozess der Manager als solches wird in den Abschnitten 5.1 und 8.3 der Arbeit im Hinblick auf Prägungen durch die jüngere Vergangenheit eingegangen. Die ausführliche Darstellung dieses Prozesses würde eine intensive thematische Auseinandersetzung mit der Entwicklung der russischen Wirtschaft, ihrer Phasen sowie ihrer Rolle als externe Einflussvariable auf das Managerverhalten erfordern. Eine tiefere Betrachtung des Veränderungsprozesses der russischen Führungskräfte und der Prägung durch die Planwirtschaft kann in Anbetracht des begrenzten Umfangs und der inhaltlichen Beschränkung auf die kulturellen Faktoren in dieser Arbeit nicht geleistet werden. Die Prüfung der allgemeinen Übertragbarkeit westlicher Managementmodelle ist ein gesondertes Thema, zu dem die Arbeit nur teilweise Antworten liefern kann. Weiterhin ist der Inhalt der Arbeit von Werken abzugrenzen, die sich mit multinationalen Unternehmen und der Expatriateproblematik beschäftigen. Mithilfe der Problembetrachtung ist es möglich, die Situation der russischen Manager, ihre Interaktionen sowie kulturellen Wertvorstellungen darzustellen.

Zunächst erfolgt eine Darstellung der makroökonomischen Situation und der historischen Entwicklung, um die Auswirkungen beider Einflussfaktoren auf das Managerverhalten zu veranschaulichen. Danach werden anhand kulturvergleichender Studien wie Hofstede (2005), House et al. (2004) und Lindert (1996) die kulturellen Werte und Praktiken russischer Führungskräfte beschrieben, die dann die Ausgangsbasis für einen Vergleich mit den Anforderungen von Tichy und Devannas Werken bilden. Die Betrachtung der Transformationsmodelle von Lang (1996) und von Tichy und Devanna (1995) und deren Vergleich schließt den theoretischen Teil ab. Um die Ablehnung des Konzeptes von Tichy und Devanna durch die russischen Führungskräfte zu belegen, erfolgt zunächst die Betrachtung einiger kultureller Dimensionen und deren Auswirkungen auf das Managerverhalten im russischen Kontext. Ich betrachte die Wertannahmen des russischen Managements und stelle diese den Überzeugungen des amerikanischen Modells gegenüber. Es ist zu prüfen, ob Barrieren identifiziert werden können, die eine Übertragung des westlichen Konzepts verhindern. Weiterhin untersuche ich, inwieweit fatalistische Tendenzen, die angewendeten Kommunikationsformen im Unternehmen, Hierarchiedenken, Informationsweitergabe, Auffassungen über Kontrolle, Planfokussierung und eine Überlastung der Führungskräfte negativ auf einen durchzuführenden organisationalen Wandel einwirken. Es ist weiterhin zu klären, ob die russischen Manager nur dem westlichen Konzept und/oder einer betrieblichen Umgestaltung gegenüber ablehnend eingestellt sind. Außerdem soll die Interaktion der verschiedenen Managementhierarchieebenen betrachtet werden und inwieweit sie eine Umsetzung von Tichy und Devannas Werk blockieren. Es stellt sich darüber hinaus die Frage, inwiefern eine ungleiche Machtverteilung bzw. hohe Machtdistanz in russischen Unternehmen und ein autokratischer Führungsstil der CEO nachgewiesen werden können.

Vermutlich besteht ein Zusammenhang zwischen den paternalistischen Tendenzen russischer Betriebsdirektoren und der Ablehnung von Tichy und Devannas Modell. Weiterhin möchte ich herausfinden, ob die russischen Manager einen Wandel aufgrund des westlichen Rationalitätsdenken und/oder wegen dessen Durchführungsart ablehnen. Im letzten Abschnitt werde ich mich dem Verhältnis des russischen Leitungspersonals zu Visionen widmen. In diesem Zusammenhang gilt es zu zeigen, inwiefern das russische Führungspersonal eine Zielstellung, im Hinblick auf eine organisationale Veränderung nach Tichy und Devanna, auf freiwilliger Basis implementieren kann.

Es lassen sich nur wenige empirische Werke russischer Autoren zu dem Thema organisationaler Wandel identifizieren (Andreeva 2001; Burmistrov 2003; Shirokova 2003, Andreeva 2008). Die allgemeine Übertragung von westlichen Managementkonzepten auf den russischen Kontext wird von folgenden Autoren behandelt: Ardichvili et al. 1998; Elenkov 1998; Fey/Denison 2003; May et al. 2005.

Im nächsten Abschnitt gehe ich auf die russischen Gegebenheiten ein, die anhand der historischen und makroökonomischen Einflussfaktoren betrachtet werden.

2 Betrachtung der russischen Gegebenheiten

2.1 Historische Entwicklung

Im folgenden Abschnitt sollen einzelne Etappen der russischen Geschichte herausgegriffen und im Hinblick auf das Verhalten der russischen Manager analysiert werden, um Rückschlüsse auf mögliche kulturelle Barrieren zu ziehen. Ein Gesamtüberblick kann an dieser Stelle nicht erfolgen, da dies den inhaltlichen Rahmen sprengen würde. Vielmehr soll anhand der mit der ‚ agrarischen Kommune‘ Mir verbundenen Grundeinstellungen und der Situation zur Zeit der Sowjetherrschaft aufgezeigt werden, welche Prägungen bzw. Einflüsse aus historischer Sicht auf die Russen einwirken und wo mögliche Wurzeln für bestimmte Verhaltensweisen zu suchen sind. Kets de Vries beschreibt die „Mir“, die durch enge Gemeinschaft zwischen den Bewohnern gekennzeichnet ist. Es kommt zu einer Abgrenzung des gemeinsamen Besitzes gegenüber der Außenwelt. Dies könnte ein Hinweis für die Entwicklung des Intragruppenkollektivismus^[3] sein, andererseits wird eine ablehnende Haltung gegenüber Neuem und den Status Quo gefährdenden Einflüssen deutlich (vgl. Kets de Vries 2001: S.598). Kets de Vries sieht in dem Einfluss der „Mir“ die Wurzel für die kollektivistischen Tendenzen der Russen. In der agrarischen Kommune musste sich der einzelne der Leitung und dem Gruppenwohl unterordnen. Somit ist die Gruppe wichtiger als der Einzelne (vgl. Kets de Vries 2001: S.599f.). Die Tendenz, sich Wandel zu widersetzen ist nach meiner Meinung eine Folge des Zusammenlebens in der agrarischen Kommune. Ich vermute, dass durch diese Prägung die Mitglieder der „Mir“ konditioniert wurden traditionelle Werte zu bewahren und Veränderung mit Argwohn zu betrachten. Demgegenüber steht das Verhalten der „Neuen Russen“ (Goehrke 2005 S.436ff., 451), die das Streben nach Selbstverwirklichung und Reichtum nicht dem Gruppenwohl unterordnen, sondern den eigenen Wohlstand zur Schau stellen. Ingold beschreibt die „Mir“ als zutiefst konservatives, kaum variables Gebilde, das veränderungsresistent die Umwerfungen verschiedenster gesellschaftlicher Umbrüche überdauert hat (vgl. Ingold 2007: S.128).

Aus meiner Sicht hat die „Mir“ einen erhaltenden, die Gruppe nach außen abgrenzenden und Neuerungen widerstrebenden Charakter, der insofern er von russischen Führungskräften aufgenommen wird, der Implementierung von westlichen (fremden) Managementkonzepten als Barriere entgegensteht. Auch das kommunistische Regime übte meiner Meinung nach einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die russischen Führungskräfte aus. Diejenigen, die schon in der Zeit der Perestroika oder später aufwuchsen, kamen dennoch in Kontakt mit den vom Kommunismus geprägten Verhaltensweisen der älteren Manager oder den im kollektiven Gedächtnis gespeicherten Denkweisen. Kets de Vries zeigt auf, dass die Werte der „Mir“ wie Gleichheit und Kollektivismus im Kommunismus pervertiert wurden. Die Parteifunktionäre bereicherten sich persönlich auf Kosten anderer und genossen Privilegien, was zu einer Desillusion der von der Bevorzugung Ausgeschlossenen führte. Ein Anstieg von Materialismus, Korruption, Opportunismus und ein moralischer Verfall waren die Folge (vgl. Kets de Vries 2001: S.600). Die Folgen dieses Fehlverhaltens spiegeln sich in der Arbeitsmoral (vgl. Schlese/Schramm, 1996: S.167ff.), der Korruption (vgl. Pleines 1999: S.177ff.) oder den Verhaltensweisen der „Neuen Russen“ wieder, auf die gerade schon hingewiesen wurde.

Kets de Vries zeigt, dass die Sowjetherrschaft auch Auswirkungen auf die Bildungsmaßnahmen hatte. Die Schüler lernten schon früh, das Argumentieren mit Autoritäten zu unterlassen. Man konnte als Mitglied der Gesellschaft denken was man wollte, jedoch dies auszusprechen war nicht möglich. Die Heranwachsenden wurden zur bloßen Konformität erzogen, was Kreativität und Innovation behinderte (vgl. Kets de Vries 2001: S.602). Im Hinblick auf das Managerverhalten sind diese Faktoren hemmend, wenn es darum geht, Wandel im grundlegenden Sinne anzustreben, da die Gefahr besteht, dass dem Geforderten zu gestimmt wird, aber eine Veränderung nur an der Oberfläche oder nicht umgesetzt wird. Stalinistische Repressionen führten zu einer allgemeinen Unsicherheit und Angst vor Terror. Goehrke beschreibt die Skrupellosigkeit und Brutalität, mit der das Regime gegen Andersdenkende vorging (vgl. Goehrke 2005: S.232ff.).

Kets de Vries zeigt auf, dass Angestellte und Führungskräfte, die Erfahrungen im Sowjetregime gemacht haben, gefragt nach möglichen Verbesserungen oder Problemen ausweichend reagieren und die Vorzüge der Vergangenheit hervorheben (vgl. Kets de Vries 2001: S.607). Einerseits könnte die Angst der Russen vor Diffamierung oder negativen Konsequenzen sie von einer Antwort abgehalten haben, andererseits ist der Konservatismus der russischen Führungskräfte (vgl. Puffer et al. 1996c: S.56) auch als mögliche Ursache anzusehen. Deutlich wird, dass die Erfahrungen und Prägungen der Sowjetherrschaft einen entscheidenden Einfluss auf das Verhalten der russischen Führungskräfte ausüben, jedoch nicht den alleinigen, was im Verlaufe der Arbeit noch gezeigt werden soll. Festzuhalten ist, dass im Kommunismus erworbene Verhaltensweisen und Prägungen sich negativ auf die Übertragung des Managementkonzepts von Tichy und Devanna auswirken können. Wobei ein entscheidender Faktor die antiwestliche Propaganda sein könnte, die den kapitalistischen und westlichen Ansichten feindlich gegenüberstand und diese als Bedrohung empfand (vgl. Goehrke 2005: S.391). Die heutigen russischen Führungskräfte sind indirekt oder direkt von der Vergangenheit beeinflusst wurden. Diese Erfahrungen können sich negativ auf die Anwendung eines westlichen Konzeptes auswirken, wenn Verhaltensweisen, die in der Vergangenheit erlernt wurden, auf neue aber gegensätzliche Praktiken stoßen.

2.2 Aktuelle makroökonomische Situation

Die Russische Föderation oder „Russland“ ist nach dem Zerfall der ehemaligen Sowjetunion das größte Land, was von diesem umfangreichen Imperium erhalten blieb. Der Übergang von der Planwirtschaft zu einer Form der Marktwirtwirtschaft stellte und stellt Russland vor gewaltige Herausforderungen. Zwei Beispiele sind die Aufarbeitung der Folgen der planwirtschaftlichen Vergangenheit, sowie die in dieser Arbeit zu betrachtende Thematik der kulturellen Barrieren russischer Manager.

Die Russische Föderation ist ein Land mit einer Fläche von 17,1 Mio. qkm und einer Einwohnerzahl von 141,9 Millionen Menschen zum 01.01.2009. Das Bevölkerungswachstum ist negativ im Vergleich zum Vorjahr (vgl. Hones 2009: S.3). Diese Daten verdeutlichen die flächenmäßige Größe Russlands, das eine gewaltige Ausdehnung vom europäischen Teil bis nach Kamtschatka im asiatischen Teil hat. Die Weite des Landes und die Abnahme der Bevölkerung sind Faktoren, die die wirtschaftliche Entwicklung Russlands beeinflussen.

Die demografischen Probleme und im speziellen die niedrige Lebenserwartung für Männer von 58.9 Jahren sind Faktoren (Hensel/Kekic 2008: S.19), die negativ auf den wirtschaftlichen Fortschritt des Landes einwirken. Der Verlauf des russischen Transformationsprozesses kann in vier Phasen eingeteilt werden: „commercialization, privatization, nomenklatura and statization“ (Mc Carthy et al. 2000: S.256). Diese sollen im Folgenden in kurzer Form betrachtet werden, wobei der Schwerpunkt auf die Unbeständigkeit des wirtschaftlichen Umfeldes russischer Manager gelegt werden soll. In Anlehnung an die oben genannte Einteilung werde ich fünf Phasen darstellen. In der ersten Phase, die vom Ende der Achtziger Jahre bis etwa 1992 verlief, begann die partielle Öffnung der Planwirtschaft für marktwirtschaftliche Elemente. Zu Beginn der Ära Gorbatschow führte die weitgehendste Preisfreigabe und die Dezentralisierung der Beschaffung für die russischen Betriebe zu einer Hyperinflation (vgl. Nägele 2003: S.58).

Die zweite Phase, die sich von 1993 bis Mitte 1994 erstreckte, ist gekennzeichnet durch den Verkauf von Staatsunternehmen aufgrund einer eingeführten Voucherprivatisierung (vgl. Gurkov et al. 1997: S.55f.) und führte zu einer Umverteilung des ehemaligen Staatsbesitzes. Oligarchen und Angehörige der Jelzinregierung bereicherten sich auf Kosten des Staates und der Bevölkerung unter anderem durch die Zuhilfenahme krimineller Machenschaften (vgl. Mc Carthy et al. 2000: S.259). Die dritte Phase, die von Mitte 1994 bis 1997 andauerte, war von der Unsicherheit über den politischen Kurs der Regierung Jelzin gekennzeichnet. In den Jahren 1996 und 1997 wurden nahezu dreiviertel aller Transaktionen auf der Basis von Tausch anstatt mit finanziellen Ressourcen beglichen (vgl. Mc Carthy et al. 2000: S.262). Aufgrund des möglichen Erwerbs von Unternehmen durch Auktionen, im Gegensatz zur zweiten Phase, wurde es auch externen, ausländischen Finanzinvestoren möglich, Anteile an Betrieben und somit Einfluss zu erhalten (vgl. Nägele 2003: S.59f.). Der Konflikt zwischen Externen Geldgebern und “Insidern”, Managementeliten, die den Status quo erhalten wollen (vgl. Dyker 2000: S.19f.), kann eine lähmende Wirkung auf eventuell notwendigen Wandel haben. Vom Jahr 1998 bis zum Jahr 2000 reichte die vierte Phase. Sie ist gekennzeichnet durch ein verstärktes Eingreifen der Regierung um Boris Jelzin in das Wirtschaftsgeschehen. Im August 1998 wurde Russland von einer Finanzkrise heimgesucht, die unter anderem in eine Geldentwertung mündete (vgl. Mc Carthy et al. 2000: S.266). Die Inflation führte zu einer Importsubstitution, was insgesamt einen wirtschaftlichen Aufschwung ermöglichte, der von steigenden Rohölpreisen und somit sich erhöhenden Staatseinnahmen begleitet wurde (vgl. Nägele 2003: S.60). Die fünfte Phase betrachtet die Jahre 2000 bis 2009. Die russische Wirtschaft befand sich seit dem Jahre 1999 im Wachstum, wobei das Bruttoinlandsprodukt jährlich um zwischen 5 -10% zunahm. Trotz Produktionsverlusten im Rohölbereich konnte die russische Wirtschaft dennoch von steigenden Rohölpreisen profitieren (vgl. Götz 2006: S.1f.). Kritisch zu beurteilen sind die Rohstoff- und Energieabhängigkeit, sowie eine unausgewogene, nur in wenigen Teilbereichen konkurrenzfähige Wirtschaft und die Existenz von einigen Monopolen. Weiterhin besteht mangelnde Transparenz im Steuersystem und Rechtsunsicherheit. Die auf allen Gesellschaftsebenen anzutreffende Korruption wirkt behindernd auf die Wirtschaftsentwicklung (vgl. Clement 2004: S.10). Die aufgezeigten Probleme machen deutlich, dass der Veränderungsbedarf immer noch als groß einzuschätzen ist. Die vorhandene vielschichtige Unsicherheit macht meiner Meinung nach dem Management die Entscheidung gegen ein Konzept des organisationalen Wandels einfach, da dieses durch die notwendigen Umstrukturierungen und Veränderungen ebenfalls Unsicherheit, wenn auch vorübergehend, hervorruft. In Betrachtung der fünf Phasen fällt auf, dass Russland von einer großen Unbeständigkeit und Unsicherheit in vielen Bereichen gekennzeichnet war und ist. Diese Entwicklungen nehmen Einfluss auf die Situation der Unternehmen, deren strategische Entscheidungen und deren Alltagsgeschehen. Die Involvierung und die Auseinandersetzung mit Problemen vielschichtigster Art, wie Korruption und mangelnde Rechtssicherheit in Verbindung mit den Folgen der Planwirtschaft in einem noch nicht beendeten Transformationsprozess, sind eine gewaltige Herausforderung für die russischen Manager. Die aktuelle makroökonomische Situation Russlands unterscheidet sich wesentlich von der der Vereinigten Staaten zur Zeit der Entstehung des Werkes von Tichy und Devanna. Wesentliche Unterschiede sind die Instabilität Russlands, die Rechtsunsicherheit und die mangelnde marktwirtschaftliche Erfahrung im Vergleich mit den USA.

3 Theoretische Grundlagen

3.1 Die Betrachtung von Nationalkultur anhand kulturvergleichender Studien

Die hier zu betrachtenden Kulturkonzepte beschäftigen sich mit Ausprägungen der Nationalkultur. Diese wiederum nimmt Einfluss auf die Unternehmenskultur und die Akteure, in diesem Fall die russischen Manager, die als Träger der impliziten „mentalen Programmierung“ fungieren (vgl. Hofstede 1993: S.18). Zur Definition des ‚Kulturbegriffs‘ existieren zahlreiche Veröffentlichungen und Konzepte. An dieser Stelle werden die Studien von Hofstede (1993/2005), House et al. (2004) und Lindert (1996) aufgrund ihrer Anwendbarkeit auf das Thema und deren Validität näher betrachtet.

3.1.1 Beschreibung und Ergebnisse von Hofstedes Studie

Hofstedes Werk zählt als die meist zitierteste Studie zur Kulturerfassung in der Betriebswirtschafts- und Managementlehre und wird trotz ihres Alters in zahlreichen Untersuchungen herangezogen (vgl. Perlitz 2004: S.254). Hofstede untersuchte Wertvorstellungen von IBM-Mitarbeitern (117000 Probanden aus 67 Ländern) und fertigte darauf aufbauend seine Studie an, die 1980 veröffentlicht wurde (vgl. Hofstede 1993: S.7). Hofstede benutzte Dimensionen, um Kultur zu beschreiben. In seinem Werk ordnete Hofstede jeder Dimension einen Index zu, z.B. den Machtdistanzindex (MDI), der sich aus Punktwerten oder Prozentzahlen bezüglich der Fragen länderspezifisch zusammensetzt (vgl. Hofstede 1993: S.38f.). Der ebengenannte Autor unterscheidet vier Kulturdimensionen, die im Folgenden kurz erläutert werden sollen. Die Dimension der Machtdistanz bezeichnet den Grad der Erwartung bzw. Akzeptanz von einer ungleichen Verteilung von Macht in der Gesellschaft oder Organisation (vgl. Hofstede 2005: S.45ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Werte für Machtdistanz nach Hofstede für 74 Länder und Regionen (vgl. ebd.: S.43f.)

Der hohe Wert von 93, Platz 6 von 74 Ländern, der von Hofstede festgestellt wurde, lässt sich auf den Einfluss der orthodoxen Kirche und historisch durch die Zarenherrschaft und die Parteidiktatur zurückführen, die durch strenges, autoritäres Verhalten ihre Macht ausübten (vgl. Elenkov 1998: S.135, Puffer/Shekshnia 1996c: S.220f.).

Die Abbildung 2 gibt einen Überblick auf bisher durchgeführte empirische Untersuchungen auf der Basis Hofstedes Konzepts.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Überblick der auf Hofstedes Dimensionen beruhenden Untersuchungen (Fey/Denison 2000: S.5)

2. Die Dimension des Individualismus bzw. des Kollektivismus bezeichnet die Intensität, in der die Mitglieder einer bestimmten Gesellschaft sich eher als einzelne, unabhängige Individuen oder als Mitglieder einer Gruppe definieren (vgl. Hofstede 2005: S.74ff.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Individualismuswerte nach Hofstede für 74 Länder und Regionen (vgl. ebd.: S.78f.).

Russland liegt mit einem Wert von 39 auf Platz 37. Puffer und Shekshnia betonen, dass sich russische Bauern nach der Abschaffung der Leibeigenschaft den mächtigen Landbesitzern unterordnen mussten (vgl. Puffer/Shekshnia 1996: S. 221), ebenso dem Staat während des Kommunismus (vgl. Elenkov 1998: S. 137).

3. Die Dimension der Maskulinität bzw. der Femininität betrifft den Unterschied zwischen den als maskulin angesehenen Werten, wie z.B. Leistungsorientierung, Konfliktorientierung und Missachtung von Mitgliedern mit abweichendem Verhalten und den als feminin erachteten Werten, wie z.B. Orientierung an Lebensqualität, Kompromissbereitschaft und Wertschätzung von Kooperation (vgl. Hofstede 1993: S.100ff.). Russland liegt bei einem Wert von 36 auf der Position 63. Elenkov benutzt für die Kulturdimension Maskulinität/Femininität die Bezeichnung „Competitive Orientation“. Er argumentiert, dass aufgrund der historisch bedingten Unterdrückung die russische Bevölkerung ein schwach ausgeprägtes Gefühl für Sicherheit besitzt. Dies wird verstärkt durch die Tatsache, dass sich Manager angesichts staatlicher Vorgaben und Reglementierung bis heute selten als Herren ihres Schicksals sehen (vgl. Elenkov 1998: S. 136).

Diese Gegebenheiten wirken meiner Meinung nach nicht förderlich auf die Entwicklung „maskuliner Werte“ ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die Maskulinitätswerte nach Hofstede für 74 Länder und Regionen, (vgl. Hofstede 2005: S.120f.).

4. Die Dimension der Unsicherheitsvermeidung definiert den Grad, in dem sich Individuen durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen (vgl. Hofstede 1993: S.133). Der russische Wert ist hoch und liegt bei 95 auf Platz 7 (vgl. Hofstede 2005: S.168). Das Sowjetregime bestrafte das Nichteinhalten der Regeln, belohnte aber nicht deren Erfüllung. Um Unsicherheit abzubauen und sich gegenseitig abzusichern, wurden immer neue bürokratische Bestimmungen geschaffen (vgl. Ingold 2007: S.192f.). Bolinger beschreibt Russland als Staat, dessen Institutionen versuchen, Sicherheit zu „kreieren“ und Risiken zu vermeiden. Die russische Gesellschaft ist bestrebt, das Bestehende zu erhalten, anstatt sich mit der unsicheren Zukunft auseinanderzusetzen (vgl. Bolinger 1994: S.51ff.). Hofstede bringt dieses Verhalten auf den Punkt: „What is different is dangerous“ (vgl. Hofstede 2005: S.163).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

anderen vorzuziehen. Sie werden, beginnend im Kindesalter, erworben und sind die „implizite Steuereinheit“ des Verhaltens. Als Praktiken versteht Hofstede die Oberflächenstrukturen von Kultur: Symbole, Helden und Rituale, die für den Außenstehenden sichtbar werden und mit deren Hilfe Rückschlüsse auf die zugrunde liegenden Werte gezogen werden können (vgl. Hofstede 1993: S.22f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Die Manifestationen von Kultur auf verschiedenen Tiefenebenen

(vgl. Hofstede 1993: S.22f.)

3.1.1.3 Kritische Würdigung von Hofstedes Studie

Der Studie von Hofstede ist vorzuwerfen, dass sie im Westen generiert und mit einer westlichen Sichtweise behaftet ist, die weiterhin eine Ähnlichkeit von Kulturen unterstellt, die sonst wenige Gemeinsamkeiten besitzen (vgl. Holtbrügge 1995: S.71). Kutschker und Schmid kritisieren, dass es Hofstede um die Ebene der Werte ginge, dass er aber in seinen Untersuchungen nicht dort ansetzen würde. Auch die Ebene der Grundannahmen würde von Hofstede nicht tiefer betrachtet. Nach Meinung der Autoren dränge er nicht vor zu dem unbewussten Teil von Kultur. Die von ihm dargestellten Zusammenhänge zwischen den kulturellen Unterschieden und den Differenzen im Verhalten in verschiedenen Lebensbereichen seien spekulativ, sowie seine Rückschlüsse empirisch nicht bestätigt (vgl. Kutschker/Schmid 2006: S.724).

Die angeführte Kritik lässt erkennen, wie hochgradig komplex Kultur und kulturelle Werte gestaltet sind und das deren Erfassung nicht mit der entsprechend notwendigen Komplexität möglich ist. Ein weiteres Problem ist die „kulturelle Neutralität“ oder eine objektive Sicht der Ergebnisse bzw. deren Erfassung, deren Aufrechterhaltung und Schaffung Grenzen gesetzt sind.

[...]

^[1] Ausführlicher im Kapitel 3.2.2.

^[2] Eine inhaltliche Betrachtung des Werkes „Der Transformational Leader“ Das Profil der neuen Führungskraft erfolgt unter Punkt 2.2.

^[3] Ausführlicher in dem Kapitel 3.1.2.