Die erfolgreiche Umsetzung von Change Management Prozessen durch gute Mitarbeiterführung

Inhaltsverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis:

I. Problemstellung / Warum Unternehmen sich ändern müssen

II. Wie Unternehmen sich ändern können

1 Theoretische und konzeptionelle Darstellung von Change Management und Mitarbeiterführung
1.1 Change Management
1.2 Die Arten der Change Prozesse
1.3 Die Phasen des Change Prozesses
1.4 Vom Wiederstand zur Akzeptanz

2 Elemente und Erfolgsfaktoren des Change Management-Plans
2.1 Führung und Kursbestimmung
2.2 Befähigung und Identifikation

3 Führung in Veränderungsprozessen
3.1 Führungsaufgaben
3.2 Neue Anforderungen an die Führungskräfte

4 Praxisbeispiel: Wettbewerbsfähig durch ein neues Führungssystem
4.1 Die Zielgruppen
4.2 Die Soll Situation
4.3 Die Maßnahmen zur Veränderung
4.4 Die Erfolgsmessung

5 Management Summary

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Die Bereiche des Change Management Plans

Abbildung 2: Ziele für die Change Kommunikation

Abbildung 3: Human Performance Framewor

Abkürzungsverzeichnis:

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Change Management Prozesse durch gute Mitarbeiterführung erfolgreich umsetzen

I. Problemstellung / Warum Unternehmen sich ändern müssen

Kurt Lewin erkannte schon Anfang letzten Jahrhunderts in seiner psychologischen Feldtheorie, dass das Verhalten eines Lebewesens vom Umfeld oder Lebensraum abhängig ist. „Alles Verhalten (V) gilt als Funktion (f) der Person (P) und ihrer Umwelt (U); als Formel dargestellt; V = f (P; U).“ Verändert sich also die Umwelt verändert sich auch das Verhalten der Person und vielleicht sogar die Person selbst. Somit kann man das Verhalten durch gezielte Veränderung der Umwelt gestalten, besonders wichtig ist aber hierbei die Umwelt überschaubar zu halten. Von diesen Gegebenheiten können Unternehmen profitieren, denen es gelingt eine Umgebung zu schaffen, in der sich Talente wohlfühlen und ihr Potenzial voll entfalten können. Doch weltweit haben viele Unternehmen sehr große Probleme damit und wenn es Unternehmen gelingt, können sie dies meist nicht auf Dauer erhalten. Um dem immer größeren Wettbewerbsdruck stand zu halten müssen die Unternehmen sich dem schnellen, radikalen und revolutionären Wandel anpassen und den Kurs wechseln. Ein bekannter Topmanager hätte einmal gesagt, dass es in Zukunft nur noch zwei Arten von Unternehmen geben würde: „schnelle und tote!“ (Ridderstrale/Wilcox 2009: Seite 1.35). Gerade in den letzten Jahren haben sich mehr und mehr Managementkonzepte etabliert, damit die Unternehmen schneller, besser und billiger werden. Mögliche Auswirkungen in der Zukunft können jedoch nicht vorhergesehen werden, besonders weiche Faktoren wie zerstörte Beziehungen, weniger Engagement oder gar die Angst in der Belegschaft sind schwer messbar. (Ridderstrale/Wilcox 2009: 17ff). Deshalb müssen Unternehmen einen fundamentalen Wandel durchführen und die Beziehungen zu Einzelpersonen und zur Gesellschaft neu definieren. Da die meisten Unternehmensmodelle aus dem Industriezeitalter stammen, stoßen sie aktuell im Kommunikationszeitalter immer mehr an ihre Grenzen. Jetzt ist es an der Zeit die mechanistischen Abläufe durch organische zu ersetzen und einen neuen Unternehmensgeist zu prägen, der den Wert der menschlichen Natur schätzt und jedem mit Verständnis und Einfühlungsvermögen entgegen kommt (Gouillart / Kelly 1995: 16f). Menschen brauchen klare Regeln und Orientierung sowie eine Komplexitätsreduzierung der Umwelt, damit sie die Welt als überschaubar, beherrschbar und sicher empfinden. Wenn Mitarbeiter lange in einem Unternehmen arbeiten, dann sehen sie die Strukturen und Denkweise als fest und gegeben an, diese werden nicht mehr hinterfragt, sollen aber auch nicht mehr verändert werden.

Durch die Reorganisation werden alt vertraute Kontrollmechanismen außer Kraft gesetzt, folglich geben Veränderungen ein Gefühl von Unsicherheit, sich damit auseinanderzusetzen ist anstrengend und erfordert gewissen Mut. Strukturen und Ordnungen verschieben sich und es gibt meist Gewinner und Verlierer. Veränderungen sind notwendig aber noch wichtiger ist, dass die Mitarbeiter dabei nicht vergessen werden dürfen. Neue Mechanismen zur Kontrolle und zur Orientierung können z.B. in Form personaler Führung durch Vorgesetzte geschaffen werden. Besonders in schwierigen Situationen neigen die Menschen dazu sich Personen anzuvertrauen und die Erwartungen auf Personen zu übertragen, die ihnen fähiger erscheinen diese Lage zu meistern. Aus diesem erhöhten Erwartungsdruck und veränderten Herausforderungen kann man differenzierte Führungsaufgaben und Anforderungen an Führungskräfte definieren. Aus diesem Grund werden nachfolgend die Aspekte des Change Management und die Notwendigkeit der richtigen Führung näher betrachtet (Kraus u.a.2004: 11ff; Meyer-Eilers u.a. 2006:17ff; http://fates.cns.muskingum.edu/~psych/psycweb/history/lewin.htm).

II. Wie Unternehmen sich ändern können

1 Theoretische und konzeptionelle Darstellung von Change Management und Mitarbeiterführung

1.1 Change Management

Change Management (CM) gibt es seit Mitte der 90er Jahre, davor gab es immer eine Trennung von strukturellen Veränderungen und mitarbeiterzentrierten Ansätzen. Change Management kann man als die Summe aller Maßnahmen die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen benötigt werden, sehen. Bei CM stehen aber nicht die neuen Strategien im Vordergrund sondern die Maßnahmen die dazu nötig sind, damit diese Systeme und Strukturen überhaupt eingeführt und umgesetzt werden können. Denn es ist gar nicht so einfach die Lücke zwischen Ist und Soll zu schließen. Change Management ist damit ein Überbegriff, der einzelne Konzepte zusammenfasst die sich oft ergänzen, aber auch konträr sein können. CM ist einer der wichtigsten Inhalte im Aufgabengebiet eines Managers und nur wem dies bewusst ist, der kann auch die Anforderungen der Zukunft bewältigen (Gattermeyer/Al-Ani 2000: 13ff; Kraus u.a. 2004:14f).

1.2 Die Arten der Change Prozesse

Veränderungsprozesse können je nach dem Grad der beteiligten Emotionen und der vorhandenen Motivation sehr unterschiedlich ablaufen. Dabei gibt es drei Arten, Evolutionäre, revolutionärer Art, sowie Unerwartete und für alle Überraschende.

Evolutionäre sind wirtschaftlich notwendig und auch systematisch in Planung und Umsetzung. Durch Mentoring und Coaching werden die Beteiligten langsam auf die Veränderungen vorbereitet.

Revolutionäre entstehen dagegen bei großem Druck, meist aus einer Krise heraus. Es darf keine Zeit mehr verloren werden, deshalb kann auch kein Einverständnis der Mitarbeiter eingeholt werden. Meist haben diese aber eine radikale Neugestaltung zur Folge und die Umsetzung ist mit hohem Druck auf die Mitarbeiter verbunden.

Aber Unternehmen können auch völlig unerwartet mit Veränderungen konfrontiert werden, z.B. wenn sich der Markt verändert und Vorzeichen falsch gedeutet wurden. Die Unsicherheit ist groß, da alle Beteiligten gleichermaßen ungeplant betroffen sind und es die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu erhalten oder wieder herzustellen gilt.

Der Beginn des Prozesses hat große Auswirkungen auf den weiteren Verlauf und je besser das Verständnis der Phasen ist, die das Unternehmen durchlaufen muss, desto höher ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass dieser Change erfolgreich durchgeführt wird. (Hofmann / Leao 2007: 9ff)

1.3 Die Phasen des Change Prozesses

Der Change verläuft meist in 8 Phasen, die unterschiedliche Ausprägung ist abhängig von Mitarbeitern, Informationen und Erfahrungen. In der strategischen Planungsphase oder Stunde 0 des Change, wird dem Management bewusst, dass eine Veränderung notwendig ist. Darauffolgend in der Schockphase, werden die Mitarbeiter unterrichtet und können die Nachricht nicht fassen. Dieser folgt die Verneinungs- und Positionierungsphase, in der die Informationen als nicht wahr abgetan werden. In der rationalen Akzeptanzphase, entsteht langsam das Bewusstsein, das die Veränderung zwar schrecklich ist, aber akzeptiert werden kann. In der emotionalen Akzeptanzphase, wird letztlich erkannt, dass doch stimmt, was gesagt wurde. In der Ausprobierphase, beginnen die Mitarbeiter langsam die neuen Ideen aus zu probieren und an zu wenden. In der Erkenntnisphase wird festgestellt, dass es so wirklich gehen könnte und in der Integrationsphase ist alles schon selbstverständlich (Hofmann / Leao 2007: 9ff).

1.4 Vom Wiederstand zur Akzeptanz

Am Anfang jedes Veränderungsprozesses stehen Wiederstände der Mitarbeiter, die es um sie abzubauen zu ergründen gilt. Es gibt verschiedene Arten von Wiederständen. Zum einem kultureller Natur, wenn Werte und Traditionen betroffen sind, zum anderen sozialer, wenn etablierte Beziehungen betroffen sind. Organisatorischer Wiederstand entsteht, wenn formale Regeln, oder individuelle Machtbereiche verändert werden, sowie psychologischer Wiederstand, wenn die Veränderung als völlig unnötig betrachtet wird. Oft ist die Ursache einfach die fehlende Bereitschaft bekannte Strukturen und Gewohnheiten zu ändern. Deshalb muss die Kommunikation auf die Veränderung der Denkmuster abzielen. Dies kann durch Regeln, Symbole oder Verhaltensmuster geschehen. Wenn Prozesse erst mal verlangsamt werden, kann durch Kommunikation Akzeptanz und neues Selbstverständnis erzeugt werden. Verschiedene womöglich konkurrierende Sichtweisen und auch Einzelinteressen müssen für ein Projekt gewonnen werden. Schon Caesar hat damals erkannt das sich Veränderung und auch Gehorsam nicht befehlen lässt. Anordnungen Top-Down können allenfalls die Barrieren noch mehr verstärken, denn wenn die Akzeptanz und Identifikation fehlt, ist jeder Veränderungsprozess zum Scheitern verurteilt. Das neue Konzept muss von der gesamten Organisation gelebt werden und die Kreativität der Mitarbeiter gefördert werden. (Schuh 2006: 74ff; Barghop 2009: 25ff, 59ff)

2 Elemente und Erfolgsfaktoren des Change Management-Plans

Um Veränderungsprozesse richtig zu verstehen, ist es sinnvoll diese in zwei Ebenen zu unterteilen. Auf der Makroebene werden die Aufgaben der Führungskräfte abgebildet und auf der Mikroebene, alle Maßnahmen damit die Mitarbeiter, die Veränderungen auch annehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Bereiche des Change Management Plans (Al-Ani A. / Gattermeyer W.: Change Management und Unternehmenserfolg, S.22, Gabler Verlag (Wiesbaden), 2000 angelehnt an Andersen Consulting)

2.1 Führung und Kursbestimmung

2.1.1 Visionsentwicklung

Zu Beginn müssen die Situation analysiert und die Probleme diagnostiziert und genügend Energie für die Veränderung generiert werden. Als nächstes werden in einer Vision die Inhalte des Change, die zentrale Lage und die Leitmotive dargestellt. Es ist wichtig, dass die Ziele klar gestaltet, der Prozess professionell begleitet und die richtige Abfolge der Prozessschritte beachtet wird. Durch die Formulierung einer Vision gibt das Management den Startschuss zur Veränderung. Ideen und Ziele werden festgelegt und können vorerst auch zur Beantwortung vieler Fragen der Mitarbeiter dienen. Nicht nur die Art der Veränderung, sondern auch die Hintergründe und Ausgangsfaktoren für eine Veränderung müssen beschrieben werden. Die Vision ist aber nicht nur wichtig für das Management, auch wenn diese die direkten Ansprechpartner der Mitarbeiter sind und Fragen beantworten oder gegebenenfalls die Vision verteidigen müssen. Überdies muss auch konkret und direkt auf die Mitarbeiter eingegangenen werden.

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