Problematik einer leistungsorientierten Vergütung von Profifußballern

Inhaltsverzeichnis

A. Zur Notwendigkeit einer leistungsorientierten Vergütung von Profifußballern

B. Grundlagen einer leistungsorientierten Vergütung als Anreizsystem
I. Begriffsbestimmung - Was man unter einer leistungsorientierten Vergütung von Profifußballern versteht
II. Allgemeine Merkmale von Anreizsystemen
1. Anreizsysteme zur Lösung personeller Koordinationsprobleme vom Prinzipal-Agenten-Typ
2. Motivation zur Leistungssteigerung als zentrale Funktion von Anreizsystemen
3. Systematisierung von Anreizen
III. Charakteristik von Vergütungssystemen als Leistungsanreizsystem
1. Abgrenzung von variablen und fixen Vergütungsparametern
2. Der Kernprozess eines Vergütungsmodells
3. Darstellung der Basiselemente von Belohnungssystemen
4. Allgemeine Anforderungen an die Basiselemente eines Belohnungssystems

C. Darstellung und Beurteilung charakteristischer Vergütungsmodelle in der Fußball-Bundesliga
I. Besonderheiten des Betriebstyps Fußballverein
1. Spezielles Zielsystem des Fußballvereins als Wirtschaftsunternehmen
2. Eine Fußballmannschaft als "kooperative Arbeitsstruktur": Merkmale von Mehr-Agenten-Situationen
II. Status-quo der Vergütung im deutschen Profifußball
1. Die Vergütungsbestandteile im professionellen Fußballsport und ihre Anreizwirkung
2. Leistungsprämien als Instrument der variablen Vergütung
a) Punktprämie - Interdependenz von Vergütung und Teamleistung
b) Jahresleistungs- und Auflaufprämie - Vergütung auf Grundlage der Individualleistung
c) Sonderprämien als weiterer variabler Vergütungsbestandteil
III. Werden die allgemeinen Anforderungen an Belohnungssysteme durch die charakteristischen Vergütungsstrukturen im deutschen Profifußball erfüllt?
IV. Zusammenfassender Überblick zur Problematik der praktizierten Vergütungsmethoden im deutschen Profifußball

D. Möglichkeiten und Grenzen leistungsorientierter Vergütungssysteme im deutschen Profifußball
I. Mögliche Ausgestaltungsformen von Vergütungssystemen im professionellen Fußballsport
1. Empfehlungen für eine idealtypische Ausgestaltung eines Vergütungssystems im Profifußball
2. Einsatzmöglichkeiten einer erfolgsorientierten Vergütung
3. Leistungsorientiert vergüten mit Zielvereinbarungen?
II. Gestaltungsgrenzen einer leistungsorientierten Vergütung von Profifußballern
1. Trittbrettfahrerproblematik in kooperativen Arbeitsstrukturen
2. Risikoaversion des Fußballspielers als Gestaltungsgrenze
3. Gestiegene Marktmacht der Fußball-Stars nach dem Bosman-Urteil
III. Zusammenfassende Gegenüberstellung von Möglichkeiten und Grenzen

E. Zunehmende Bedeutung leistungsorientierter Vergütungssysteme im gesamten professionellen Mannschaftssport

Literaturverzeichnis

A. Zur Notwendigkeit einer leistungsorientierten Vergütung von Profifußballern

In der Controlling-Literatur finden aktuell nur wenige Themen eine ver- gleichbar breite Resonanz, wie die Ansätze zur Gestaltung von Anreiz- systemen bei bestimmten Anwendungskonstellationen. Zugleich sind Bo- nuszahlungen an Bankmanager angesichts der weltweiten Wirtschafts- und Finanzkrise, täglicher Bestandteil der medialen Berichterstattung. Politiker stellen öffentlich in Frage, wie führende Manager einer Bank Bonuszahlungen in exorbitanter Höhe kassieren, selbst wenn ihr Unter- nehmen Rekordverluste geltend machen muss und zusätzlich auf Staats- hilfe angewiesen ist. Eine leistungsorientierte Vergütung liegt hier, nach Meinung der Volksvertreter, nicht vor.

Das Grundprinzip einer leistungsorientierten Vergütung ist einfach (vgl. auch im Weiteren Bernard [Leistungsvergütung] 1). Ein variabler Lohnanteil wird aufgrund einer Bezugsgröße ausbezahlt, deren Höhe ex ante nicht bekannt ist. Die Anwendungsproblematik einer Leistungsvergütung liegt darin, dass sie die Besonderheiten jeder Berufsgruppe berücksichtigen muss um eine optimale Anreizwirkung zu entfalten. Die vorliegende Arbeit erörtert das Problem der Leistungsvergütung am Beispiel der Dienstleistungsbranche "Profifußball".

Profifußballer sind diejenigen Spieler, deren Beruf die Ausübung des Fußballsports darstellt. Sie verdienen ihren Lebensunterhalt alleine durch die Erbringung von Fußballleistungen im Rahmen eines Vertrages mit einem Fußballverein. Für die Vereine stellt der summierte Personalauf- wand aus dem Spielbetrieb den mit Abstand größten Aufwandsposten dar (vgl. auch im Weiteren DFL Deutsche Fußball Liga GmbH [Bundesliga] 166f.). Ihr Anteil am Gesamtaufwand beträgt knapp 40 Prozent. Dieser Aufwand wird durch die Vereine vor allem mit Spielerträgen, Werbe- erträgen und Erträgen aus medialer Verwertung finanziert.

Da sich, in unserer heutigen Zeit, Fußballveranstaltungen zu Publikums- magneten entwickelt haben, sind die Verdienstmöglichkeiten von Profi-fußballern und Vereinen in den letzten Jahrzehnten sprunghaft ange- stiegen (vgl. Schewe/Gaede/Haarmann [Anreizsysteme] 1ff.). Der Ge- samtertrag der 36 Proficlubs der ersten und zweiten Bundesliga stieg allein in der Saison 2006/2007 um knapp 15 Prozent auf über 1,7 Milliarden Euro (vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH [Bundesliga] 166). Auf Grund dieser Ertragssprünge sind die Fußballvereine heutzutage als klassisch strukturierte Wirtschaftsunternehmen organisiert, die unter an- derem das Ziel der langfristigen Gewinnmaximierung verfolgen (vgl. auch im Weiteren Schewe/Gaede/Haarmann [Anreizsysteme] 1ff.). Dieses Ziel kann durch sportlichen Erfolg und den damit verbundenen zusätzlichen Einnahmen und dem steigenden Interesse der Bevölkerung/ Sponsoren erreicht werden. Daher sind Profisportvereine daran interessiert, die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft ihrer Fußballakteure best- möglich zu fördern, um den sportlichen Erfolg der Mannschaft zu fixieren. Die Profifußballspieler verfolgen andererseits das Ziel, ihren individuellen Nutzen aus dem Arbeitsverhältnis kurzfristig zu maximieren. Dies kann unter anderem durch einer Verringerung ihres Arbeitseinsatzes erreicht werden.

Dieser potentielle Zielkonflikt benötigt, aus Sicht der Vereinsführung, eine Motivationsförderung der angestellten Profispieler. Hier kann als Lösungs- instrument der Einsatz monetärer Leistungsvergütungsmodelle gesehen werden. Der positive Leistungsanreiz einer monetären Vergütung wird durch den früheren Profi-Tennisspieler John Mc Enroe bestätigt: "Bei jedem Schlag denke ich an Dollars" (vgl. Krause [Mc Enroe] o. S.).

Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es, die Diskrepanzen zwischen beobachtbaren und optimalen Ausprägungen der Vergütungsmodelle im Profifußball zu erörtern. Darauf aufbauend werden Gestaltungsmöglichkeiten und Gestaltungsgrenzen einer leistungsorientierten Vergütung von Profifußballern aufgezeigt.

Nach einem grundlegenden Überblick über den derzeitigen Forschungs- stand zum Thema "leistungsorientierte Vergütung", werden die aktuellen Vergütungssysteme der Bundesligavereine dargestellt und beurteilt. Abschließend werden die Möglichkeiten und Grenzen einer Leistungsvergütung im Profifußball aufgezeigt.

B. Grundlagen einer leistungsorientierten Vergütung als Anreizsystem

I. Begriffsbestimmung - Was man unter einer

leistungsorientierten Vergütung von Profifußballern versteht

Den Ausgangspunkt von Vergütungssystemen stellen die Anreizsysteme dar. Im Allgemeinen hat ein Anreizsystem den Zweck, die Anreizemp- fänger in ihrem Verhalten so zu beeinflussen, dass die Ziele des Unter- nehmens bestmöglich erfüllt werden (vgl. Brühl [Controlling] 445).

Vergütungssysteme, alternativ auch Be- oder Entlohnungssysteme, wer- den als die bedeutendsten Anreizsubsysteme einer Unternehmung betrachtet (vgl. Kossbiel [Personalwirtschaft] 581). Dabei kombinieren die meisten Vergütungssysteme zwei Vergütungsprinzipen (vgl. auch im Wei- teren Bernard [Leistungsvergütung] 1ff.). Eine Vergütung kann sowohl über fixe als auch über variable Bestandteile erfolgen. Für den variablen Bestandteil existieren zahlreiche Ausprägungsformen, wie z.B. Provi- sionen, Boni, Stock Options oder Leistungslöhne. Dressler charakterisiert den variablen Lohnanteil als ein individuell wirkender, arbeitserfolgs- abhängiger (entspricht dem Verständnis der Leistungsorientierung), mone- tärer Anreiz, im Rahmen einer leistungsthematischen Arbeitssituation (vgl. Dressler [Vergütungssysteme] 65).

Was man jedoch exakt unter Leistungsorientierung versteht wird erst klar, wenn man den Leistungsbegriff definiert. Leistung ist ein interdisziplinäres Phänomen (vgl. auch im Weiteren Hilgers [Performance] 9ff.). Bis heute gibt es keine einheitliche und allgemein akzeptierte Definition des Termi- nus Leistung in der Betriebswirtschaftslehre. Anstatt eine feste Leistungs- definition zu geben, stellte Becker (1992), im Sinne einer Begriffserklärung unterschiedliche Facetten der Leistung heraus. Danach lässt sich die Leistung eines Profisportlers am besten in das tätigkeitsorientierte Verständnis einordnen. Diese Begriffsauffassung ist daher die Grundlage meiner weiteren Ausführungen.

II. Allgemeine Merkmale von Anreizsystemen

1. Anreizsysteme zur Lösung personeller

Koordinationsprobleme vom Prinzipal-Agenten-Typ Wenn ein Koordinationsbedarf besteht, so können sowohl Sachinter- dependenzen als auch personelle Interdependenzen vorliegen (vgl. auch im Weiteren Ewert/Wagenhofer [Unternehmensrechung] 395ff.). Der sach- liche Koordinationsbedarf ergibt sich aus den komplexen Abhängigkeits- und Verbundbeziehungen einer Unternehmung. In der vorliegenden Arbeit wird, auf Grund von dominierenden personellen Abhängigkeiten im Profi- fußball, detailliert auf die personellen Interdependenzen eingegangen. Der personelle Koordinationsbedarf resultiert aus der Tatsache, dass meist mehrere Personen unterschiedlicher Organisationsebenen mit divergie- renden Interessen und unterschiedlichen Informationsständen an der Verwirklichung des Unternehmenserfolgs beteiligt sind.

Das Ziel einer personenorientierten Koordination ist es, das Verhalten der Individuen im Sinne der kollektiven Ausführungshandlung zu steuern (vgl. auch im Weiteren Friedl [Controlling ABWL] 238ff.). Zur Realisierung dieses Ziels kann es sinnvoll sein, teilautonome Entscheidungsbereiche zu bilden oder personelle Inderdependenzen zu trennen. Dies führt jedoch unter anderem zu folgenden Schnittstellenproblemen:

Problem der asymmetrischen Informationslage bei Differenzen bzgl. der Informationsstände der beteiligten Parteien, Potentieller Zielkonflikt bei unterschiedlichen subjektiven Präferenzen der Individuen.

Das Problem der asymmetrischen Informationsverteilung tritt auf, wenn die Bereichsführung über Informationsvorteile verfügt (vgl. auch im Weiteren Friedl [Controlling] 514). Beispielsweise kann die Bereichsführung frei über ihr Verhalten in nicht beobachtbaren Situationen entscheiden. Sie könnte diesen Informationsvorsprung im Sinne der Ziele der Unterneh- mensführung nutzen. Tatsächlich wird die Bereichsführung diesen Vor- sprung jedoch zum eigenen Vorteil und damit, unter Umständen, zum Nachteil der gesamten Unternehmung einsetzten (Moral hazard).

Zielkonflikte auf Basis von unterschiedlichen subjektiven Pr ä ferenzen entstehen dadurch, dass ein Anreizempfänger unter gewissen Bedin- gungen eine andere Entscheidungsvariante als das Unternehmen prä- feriert. Beispielsweise wird ein Profifußballer seinen individuellen Nutzen durch die Entscheidungsvariante "niedrige Leistungsbereitschaft" maxi- mieren, wenn seine Leistung nicht die nötige (finanzielle) Anerkennung vom Fußballverein erhält.

Um diese personellen Koordinationsprobleme zu lösen, kann auf die Prinzipal-Agenten-Theorie zurückgegriffen werden. "Gegenstand der Prinzipal-Agenten-Theorie ist die Analyse vertraglicher Gestaltungen von Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen, durch die der Auftraggeber von den Entscheidungen des Auftragnehmers abhängig wird" (von Ossadnik [Controlling] 370). Sie stellt einen formalen Modellrahmen bereit, mit dessen Hilfe Gestaltungsempfehlungen für eine, aus Sicht des Auftraggebers, optimale Vertragsgestaltung gegeben werden können (vgl. Ossadnik [Controlling] 370). Die Prinzipal-Agenten-Theorie unterscheidet mehrere Formen von Informationsasymmetrien. Für die vorliegende Problematik kommt nur die Asymmetrieform "hidden action/ information" mit der Problematik des "Moral hazard" in Frage.

Als Lösungsinstrument kommen hier zum einen (positive und/oder nega- tive) Anreizsysteme in Betracht. Die Leistungsmotivation der Mitarbeiter kann trotz positiver Anreize gering sein (vgl. auch im Weiteren Laux/ Liermann [Organisation] 501). Dann kann es, neben einer Gewährung von Belohnungen, sinnvoll sein, zugleich auch Kontrollen einzuführen, um einen zusätzlichen Anreiz für gute Entscheidungen zu schaffen. Insbe- sondere können Kontrollindikatoren, die stochastisch vom Arbeitseinsatz abhängen, als zusätzliche Bemessungsgrundlage für die Vergütung gewählt werden.

2. Motivation zur Leistungssteigerung als zentrale Funktion von Anreizsystemen

Der bestimmende Zweck positiver Anreize besteht in der Motivation des Anreizempfängers zur Steigerung seiner Leistung bei der Entscheidungs- findung und -umsetzung (vgl. Friedl [Controlling ABWL] 250). Im Profi- fußball wird die Zielsetzung der Förderung der individuellen Leistung eines Spielers regelmäßig um die Funktion der Förderung der Kooperations- leistung im Team ergänzt (vgl. Schewe/Gaede/Haarmann [Anreizsysteme] 5f.). Im Allgemeinen soll die Gewährung positiver Anreize den Entschei- dungsträger dazu stimulieren, im Rahmen seines Aufgabengebietes alle möglichen Handlungsalternativen zur Kenntnis zu nehmen und diejenige Alternative auszuwählen, die sich, gemessen an den vorgegebenen Ver- haltensnormen der Unternehmensführung, als am nützlichsten erweist (vgl. Laux/Liermann [Organisation] 498).

Die Auswirkungen unterschiedlicher Vergütungsmethoden auf das Mitar- beiterverhalten werden seit langem intensiv untersucht (vgl. auch im Weiteren Küpper [Controlling] 239f.). Zur Erklärung werden vor allem moti- vationstheoretische Ansätze, mit der Prozesstheorie als wichtigste Kompo- nente, herangezogen. Im Zentrum steht die Frage, wie erwünschtes Verhalten initiiert, gesteuert oder abgebrochen werden kann (vgl. Schöb [Anreizsysteme] 55f.). Die führenden Forscher der Motivationstheorie kommen zu dem Ergebnis, dass das Leistungsverhalten von Mitarbeitern durch die Determinanten des Wollens (Ansatzpunkt für Anreizsysteme), der Einsatzintensität und den Determinanten des Könnens beeinflusst wird (vgl. Küpper [Controlling] 239f.).

3. Systematisierung von Anreizen

In der Literatur werden Anreize häufig hinsichtlich ihrer Anreizquelle syste- matisiert (vgl. Schöb [Anreizsysteme] 77ff.). Man unterscheidet extrin-sische und intrinsische Anreize, je nachdem, welches Bedürfnis angesprochen wird (vgl. Laux/Liermann [Organisation] 502ff.).

Bei intrinsischen Anreizen führt die Tätigkeit an sich zur Befriedigung des Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung. Diese Befriedigung resultiert unmittelbar aus den herausfordernden Aufgabenstellungen bzw. aus den formulierten Verhaltensnormen. Ein intrinsischer Anreiz kann einem Anreizempfänger nicht von außen gewährt werden (vgl. auch im Weiteren Schöb [Anreizsysteme] 77ff.). Es können lediglich begünstigende Rahmenbedingungen geschaffen werden.

Bei der Gewährung extrinsischer Anreize geht man dagegen davon aus, dass die Tätigkeit alleine die Bedürfnisse nicht ausreichend befriedigt. Ex- trinsische Anreize beziehen sich auf Bedürfnisse, die meist im organisato- rischen Umfeld liegen. Im Allgemeinen werden die extrinsischen Anreize in materielle Anreize und immaterielle Anreize (wie Karriere- und Status- anreize) unterteilt.

Materielle Anreize dienen dem Streben nach monetär messbaren Be- lohnungen (vgl. auch im Weiteren Schewe/Gaede/Haarmann [Anreiz- systeme] 4ff.). Den wichtigsten Bestandteil der materiellen Anreize stellen die monetären Anreize dar, welche man wiederum in fixe und variable Komponenten unterteilt. "Immaterielle Anreize entziehen sich aufgrund struktureller und kultureller Zwänge oft einer direkten und systematischen Gestaltbarkeit durch die Unternehmung und können deshalb nur sehr be- grenzt Teil eines formal geschaffenen und dokumentierten Anreizsystems sein" (von Guthof [Anreizsysteme] 23).

In einigen Veröffentlichungen zum Thema Motivation wird eine heraus- ragende Stellung intrinsischer Anreize verdeutlicht (vgl. auch im Weiteren Schöb [Anreizsysteme] 77ff.). Es ist unbestritten, dass Mitarbeiter nied- riger Hierarchiestufen besonders stark motiviert werden können, wenn ihnen interessantere Aufgaben mit entsprechenden Entscheidungsfrei- räumen und größerer Verantwortung zugeteilt werden. Die Fußballprofis sind jedoch bereits mit umfangreichen Entscheidungskompetenzen und einem hohen Maß an Verantwortung ausgestattet. Die Profispieler besitzen also bereits einen spannenden Arbeitsauftrag, von welchem ein starker intrinsischer Anreiz ausgeht. Um darüber hinaus Anreize für eine optimale Leistungsentscheidung zu schaffen, sollten gezielt extrinsische Belohnungen, wie z.B. Leistungsprämien als materielle Anreize, gewährt werden (vgl. Laux/ Liermann [Organisation] 502ff.).

Es könnte auch der Eindruck entstehen, dass materielle Anreize lediglich physiologische Anforderungen oder Sicherheitsbedürfnisse befriedigen können (vgl. auch im Weiteren Schöb [Anreizsysteme] 77ff.). Jedoch werden monetäre Anreize vielfach auch als Ausdruckmittel der Leistungs- anerkennung und Selbstwertschätzung empfunden. Die Zusatzleistungen können ebenso als Status- oder Machtsymbole betrachtet werden. Da- durch können extrinsische Anreize als Universalanreize gesehen werden, die auch zur Befriedigung höherer Bedürfnisse geeignet sind. Die viel- fältigen Verwendungsmöglichkeiten sind der Grund dafür, dass die Mehr- zahl der wissenschaftlichen Verfasser von einer vorherrschenden Stellung extrinsischer Anreize, für die Leistungsmotivation, ausgehen.

III. Charakteristik von Vergütungssystemen als Leistungsanreizsystem

1. Abgrenzung von variablen und fixen Vergütungsparametern

Der in der Praxis am häufigsten diskutierte Parameter leistungsorientierter Vergütungssysteme ist der variable Vergütungsanteil (vgl. auch im Weiteren Bernard [Leistungsvergütung] 79f.). Dieser gibt an, wie groß der Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung ist. Je größer der variable Anteil, umso größer ist die Einkommensstreuung.

Grundsätzlich kann jede Vergütung im weiteren Sinne als "variabel" bezeichnet werden (vgl. auch im Weiteren Dressler [Vergütungssysteme] 51f.). Das Festgehalt jedes Mitarbeiters einer Unternehmung kann, z.B. durch Lohnanpassungsmaßnahmen, Versetzungen, Beförderungen oder Degradierungen, in der langen Frist variieren.

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