Mehr Erfolg mit Marketingkooperationen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aktueller Bezug und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Bachelor Thesis

2 Wissenschaftstheoretische Betrachtung von Marketing kooperationen
2.1 Abgrenzung des allgemeinen Kooperationsbegriffes und Definition der Marketingkooperation
2.2 Theoretische Erklärungsansätze für Marketingkooperationen
2.2.1 Kooperation als hybride Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie
2.2.2 Transaktionskostentheorie
2.2.3 Prinzipal-Agent-Theorie
2.2.4 Spieltheorie
2.3 Der Beitrag von Marketingkooperationen zum Unternehmenserfolg
2.4 Die strategische Perspektive von Marketingkooperationen

3 Marketingkooperationen in der Praxis
3.1 Formen von Kooperationen im Marketing
3.1.1 Kooperationsrichtungen im Marketing
3.1.2 Marketingkooperationen der Preispolitik
3.1.3 Marketingkooperationen der Distributionspolitik
3.1.4 Marketingkooperationen der Kommunikationspolitik
3.1.5 Marketingkooperationen der Produktpolitik
3.2 Die Definition von Kooperationserfolg im Marketing
3.3 Die Erfolgsfaktoren in Marketingkooperationen
3.3.1 Unternehmensbezogene Marketingziele als Erfolgsfaktoren
3.3.1.1 Die Operationalisierung quantitativer Zielgrößen
3.3.1.2 Die Operationalisierung qualitativer Zielgrößen
3.3.2 Das Kooperationsmanagement als Erfolgsfaktor
3.4 Die Erfolgssystematik in Marketingkooperationen

4 Die Empirische Untersuchung
4.1 Hypothesenbildung
4.2 Vorbereitung und Durchführung der Erhebung
4.2.1 Untersuchungsdesign
4.2.2 Aufbau des Fragebogens
4.2.3 Grenzen der Methodik
4.3 Deskriptive Auswertung der Erhebung
4.4 Überprüfung der Hypothesen

5 Fazit und kritische Würdigung

Anhang

Quellenverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung der Organisationsformen Markt, Hierarchie und Kooperation

Abbildung 2: Komparative Effizienz von Markt, Kooperation und Hierarchie

Abbildung 3: Die drei generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter

Abbildung 4: Erfolgssystematik von Marketingkooperationen in der Übersicht

Tabelle

Tabelle 1: Quantitative Ziele im Marketing und operationalisierte Kennzahlen

Tabelle 2: Qualitative Ziele im Marketing und operationalisierte Kennzahlen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Aktueller Bezug und Problemstellung

In der gegenwärtigen Rezession sind Unternehmen mit Umsatz- und Gewinneinbrü- chen konfrontiert. Marktgerichtet können Betriebe antizyklisch handeln und sich ver- stärkt des Marketinginstrumentariums bedienen, um die Absatzzahlen stabil zu halten und die Krise zur Gewinnung von Marktanteilen zu nutzen. Tendenziell werden aber zunächst alle Wertschöpfungsbereiche mit primären und unterstützenden Aktivitäten auf den Prüfstand gestellt um intern die Kosten zu senken.¹ Nicht zuletzt betreffen Budgetkürzungen auch die Marketingabteilungen der Unternehmen.

Aus dieser Vorgehensweise resultiert ein Zielkonflikt für das Marketing der Firmen. Mit geringeren Marketingaufwendungen können bei einem Überangebot an vergleichbaren Produkten², schwacher Konjunkturlage und kundenseitiger Kaufzurückhaltung³ Abverkäufe nur bedingt stabilisiert oder gar Marktanteile hinzu gewonnen werden.

Zur Begegnung dieses Konflikts haben Marketingkooperationen derzeit Hochkonjunk- tur. Einer Studie aus dem Mai 2009 zufolge ist die Anzahl durchgeführter Kooperatio- nen seit Krisenbeginn um 35% gestiegen.⁴ Die Idee der interorganisationalen Zusam- menarbeit auf Marketingebene zur Kostenreduzierung ist nicht neu. Bereits vor der Krise vervielfachte sich die Anzahl durchgeführter Marketingkooperationen aufgrund der Fülle von potenziellen Vorteilen. Die aktuell zunehmende Bedeutung lässt sich ne- ben dem Budgetdruck auch auf weitgehend austauschbare Produkte ohne Wettbe- werbsdifferenzierung und sinkende Kundenloyalität in Käufermärkten zurückführen.⁵

Erfolgreiche Marketingkooperationen generieren eine Win-win-win-Situation, also einen Mehrwert für die Kooperationspartner und für die Kunden.⁶ Allerdings sind rund 40% der Unternehmen der Ansicht, dass die Zusammenarbeit nicht erfolgreich war.⁷ Offen- bar steht der wachsenden Anzahl von Kooperationen eine hohe Misserfolgsquote ge- genüber, hinter der eine unsystematische Nutzung der Kooperationspotenziale und eine fehlende Erfolgsmessung zur Vermeidung von Misserfolg vermutet wird.⁸

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Bachelor Thesis

Die vorliegende Thesis hat das Ziel, sich zunächst mit den erklärungstheoretischen Ansätzen von Kooperationen (Kapitel 2) auseinanderzusetzen und den Begriff der Marketingkooperation vom allgemeinen Kooperationsbegriff sowie weiterer institutionelle Formen abzugrenzen. Das Zustandekommen von Marketingkooperationen wird in dem theoretischen Kapitel dieser Arbeit vorrangig entlang der Erklärungsansätze der Neuen Institutionenökonomik betrachtet.

Für die Untersuchung des Erfolgs zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit werden in Kurzform Ausprägungen von Marketingkooperationen in der Praxis (Kapitel 3) an- hand ihrer Merkmale als Handlungsalternativen im Marketing-Mix dargestellt. Der Er- folgsbegriff selbst sowie wesentliche Zielgrößen und Erfolgsfaktoren schließen sich der Darstellung der Kooperationsformen an. Die Kategorisierung von Zielgrößen und Er- folgsfaktoren soll als grobe Systematik dem Erfolgsmanagement von Marketingkoope- rationen dienen.

Der Praxisbezug dieser Arbeit wird durch eine empirische Untersuchung von Marke- tingkooperationen (Kapitel 4) mit Fokus auf deren Zielsetzungen und Erfolgsmes- sung hergestellt. Die Ergebnisse einer eigenständig durchgeführten Online-Befragung unter Kooperationsverantwortlichen in deutschen Unternehmen sollen darüber Auf- schluss geben, ob auf den theoretischen Erkenntnissen basierende Hypothesen falsifi- ziert werden können oder nicht. Dieser Arbeit liegt die Vermutung zu Grunde, dass Kooperationen aufgrund eines supponierten Erfolgsbeitrages ein vielfältig genutztes Instrument im Marketing sind, aber die Messung des tatsächlich realisierten Erfolgs nicht gemäß der vereinbarten Ziele erfolgt bzw. erfolgsrelevante Faktoren gänzlich unberücksichtigt bleiben.

Erhoben werden subjektive Annahmen zum Kooperationserfolg, die spezifische Bedeutung relevanter Zielgrößen und der Erfüllungsgrad erfolgskritischer Faktoren, die über Erfolg und Misserfolg von Marketingkooperationen und letztlich auch über die Erreichung von Unternehmens- und Marketingzielen entscheiden.

Das abschließende Fazit (Kapitel 5) fasst die wesentlichen Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammen. Mit Hilfe eines kritischen Abgleichs theoretischer Ansätze für Marketingkooperationen mit den Umfrageergebnissen werden thesenartig Implikationen für die praktische Durchführung von Marketingkooperationen abgeleitet und weiterer Forschungsbedarf aufgezeigt.

2 Wissenschaftstheoretische Betrachtung von Marketingkooperationen

Kooperationen haben sich in den vergangenen Jahren zu einer modernen Organisati- onsform von verknüpften Wertschöpfungsprozessen in allen Funktionsbereichen von Unternehmungen aller Größenordnungen etabliert.⁹ Die Vielzahl an Ausprägungen in unterschiedlichen Kontexten, die uneinheitliche Verwendung des Terminus in der Lite- ratur und die inhaltlich unzureichende Beschreibung durch den Begriff „Kooperation“ an sich machen eine definitorische und theoretische Betrachtung notwendig.¹⁰ Dieses Ka- pitel befasst sich zudem mit den theoretischen Erklärungsansätzen und der strategi schen Einbettung von Kooperationen in das Wertschöpfungsfeld des Marketings.

2.1 Abgrenzung des allgemeinen Kooperationsbegriffes und Definition der Marketingkooperation

In der Literatur werden die Begriffe „Kooperation“, „Partnerschaft“, „Netzwerk“ und „Al- lianz“ häufig synonym für die freiwillige Zusammenarbeit juristisch und wirtschaftlich eigenständiger Unternehmen verwendet. Eine Differenzierung der einzelnen Termini erfolgt u. a. durch die temporäre Dauer der Zusammenarbeit, die Form der vertragli- chen Vereinbarungen, die Quantität der Kooperationspartner, die Art der vereinbarten Ziele und die Form der Wettbewerbsbeziehung zueinander.¹¹ Klar abgrenzen lassen sich diese Begriffe von den Zusammenschlüssen mind. zweier Unternehmen, aus de nen neue, meist rechtlich selbstständige¹² Gemeinschaftsunternehmen hervorgehen, z. B. durch gegenseitige Beteiligungen an „Joint Ventures“ oder aufgrund nicht vorhandener Austrittsmöglichkeiten bei „Fusionen“.¹³ Zudem sollen die, aufgrund ihrer funktionsübergreifenden Auffassung und einmalig vertraglich geregelten Transaktion, institutionellen Kooperationsformen „Franchising“ und „Lizenzgeschäft“ von den in dieser Arbeit untersuchten „Marketingkooperationen“ abgegrenzt werden.¹⁴

Kraege stellt fest, dass den spezifischen Kooperationsformen zwei konstitutive Merk- male und eine Vielzahl differenzierender Merkmale zu Grunde liegen: „Es existieren nur zwei konstitutive Merkmale einer Unternehmungskooperation:

1. Kooperationsinhalt ist eine explizit vereinbarte Abstimmung (Koordination) oder Ausgliederung und gemeinsame Erfüllung von unternehmerischen Teilfunktionen,
2. die Aufnahme oder Begründung der freiwilligen Zusammenarbeit erfolgt durch zwei
oder mehrere rechtlich und auch wirtschaftlich selbstständige Unternehmungen als Kooperationspartner bzw. -träger.“¹⁵

Die explizite Nennung von „unternehmerischen Teilfunktionen“ durch Kraege belegt, dass Kooperationen in sämtlichen Funktionsbereichen von Unternehmen und demnach auch mit unterschiedlichen Zielsetzungen durchgeführt werden können. Bei Bolten findet sich darüber hinaus die Aussage, dass bei Betrachtung aller Funktionsbereiche im Marketing am häufigsten kooperiert wird.¹⁶

Zur definitorischen Zusammenführung der Themenkomplexe Kooperation und Marke- ting empfiehlt sich eine Betrachtung des funktionalen Kerns des Marketingbegriffes.¹⁷ Es ist festzustellen, dass sich der Marketingmanagementprozess mit der Planung, Ko- ordination und Kontrolle einer effizienten und bedürfnisgerechten Gestaltung von Markttransaktionen zwischen Anbietern und Nachfragern beschäftigt. Zwischen beiden Marktparteien kommt nur eine Austausch zustande, wenn diese für beide Seiten vor- teilhaft ist, d. h. der Nachfrager seine Bedürfnisse durch einen (Kunden-)Nutzen befrie- digt sieht und der Anbieter für seine angebotene Leistung einen zur Kostendeckung und Gewinnerzielung hinreichenden Preis erzielen kann (Gratifikationsprinzip). Sowohl das Verhalten der Nachfrager als auch das der Anbieter unterliegt dabei Be- grenzungen hinsichtlich verschiedener Ressourcen (Knappheitsprinzip). Der Nachfra- ger verfügt nur über ein begrenztes Einkommen, hat keine vollständige Markttranspa- renz und ist bei der Informationssuche zeitlich begrenzt. Der Anbieter hingegen ist be- züglich seiner natürlichen und finanziellen Produktionsressourcen begrenzt.¹⁸

Aufgrund der heute für viele Märkte typischen Situation eines Überangebotes von Waren und Dienstleistungen spricht man auch von einem Käufermarkt in dem der Absatzbereich den Engpass bildet. Zwischen den Anbietern herrscht ein intensiver, sich weiter verschärfender Wettbewerb, der dazu führt, dass das Marketing besondere Relevanz als marktorientierte Führungskonzeption erlangt, um mittels gesteigerter Befriedigung von Kundenbedürfnissen im Wettbewerb¹⁹ zu bestehen.²⁰

Um zu einer geeigneten Definition von zwischenbetrieblichen Kooperationen auf Funk tionsebene des Marketings zu gelangen, scheint es zweckmäßig, die relevanten Merkmale bereits bestehender Begriffe zusammenzuführen. Unter Marketingkooperation soll im Verlauf dieser Arbeit folgende universelle Definition verstanden werden: Der Begriff Marketingkooperation²¹ bezeichnet die freiwillige, explizit vereinbarte, zeitlich befristete und marktorientierte Zusammenarbeit zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen mit dem gemeinsamen Ziel, durch kollektive Funktionskoordination oder -erfüllung im Marketing gegenüber dem jeweils individuellen Vorgehen Wettbewerbsvorteile zu erlangen und die Befriedigung von Kundenbedürfnissen infolge eines gesteigerten Kundennutzens sicherzustellen.²²

Die Definition von Marketingkooperationen verdeutlicht das „Paradoxon der Kooperati- on“. Es beschreibt das gleichzeitige Vorhandensein von Autonomie durch freiwillige Zusammenarbeit und von Interdependenz, begründet in einer höheren Zielerreichung gegenüber individuellen Marketingaktivitäten.²³ Die Entscheidungsautonomie wird in dem gemeinsam betriebenen Funktionsbereich²⁴ zu Gunsten kollektiver Entscheidun- gen und bewusster wechselseitiger Abhängigkeit teilweise aufgegeben.²⁵ Es muss also theoretische Bedingungen geben, unter denen Unternehmen die Option einer Koopera- tion der normalen Geschäftsbeziehung mit Erhalt der Autonomie vorziehen.²⁶

2.2 Theoretische Erklärungsansätze für Marketingkooperationen

Im Folgenden werden die einflussreichsten Ansätze der sogenannten Neuen Institutionenökonomik²⁷ und der Spieltheorie zusammenfassend dargestellt. Beide Theorien liefern den höchsten Erklärungsgehalt für das Zustandekommen und die Aufrechterhaltung von kooperativer Zusammenarbeit.²⁸ Das Fehlen einer „Kooperationstheorie“ macht die Darstellung verschiedener Ansätze notwendig.²⁹

2.2.1 Kooperation als hybride Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie

Die Grundlage theoretischer Betrachtungen in der Neuen Institutionenökonomik, ins- besondere der Transaktionskostentheorie, bilden Koordinationskonflikte unterschiedli- cher Organisationsformen.³⁰ Die Koordination bzw. Abstimmung eines übergeordneten Zieles wirtschaftlicher Aktivitäten aufgrund von Interdependenzen³¹ zwischen Anbietern und Nachfragern ist abhängig von ihrer Organisationsform. Unterschieden werden die bipolaren Organisationsformen der Markttransaktion und der hierarchischen Koordina- tion zur Allokation knapper Ressourcen.³² Damit wird der Annahme eines vollkomme- nen Marktes der neoklassischen Theorie widersprochen, die nur den Markt zur Koordi- nation wirtschaftlicher Aktivitäten kennt.³³

Abb. 1 veranschaulicht die Verortung der Kooperation als Intermediär, bzw. hybride Organisationsform, zwischen den Koordinationsformen Markt und Hierarchie.³⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Abgrenzung der Organisationsformen Markt, Hierarchie und Kooperation

Quelle: Zentes, Joachim/Swoboda, Bernhard/Morschett, Dirk (2005), S. 800.

Fungiert der Preis als zentraler Koordinationsmechanismus bei Austausch einer Lei- stung zwischen gleichberechtigten autonomen Individuen oder Unternehmungen, so spricht man vom Markt als horizontale Koordinationsform ökonomischer Aktivitäten.

Kennzeichnend für den Markt sind die autonome Vertragsgestaltung, der freie Marktzu tritt, der unbeschränkte Marktaustritt, begrenzt rationales und ggf. opportunistisches Verhalten sowie anfallende Abstimmungskosten.³⁵

Hierarchie bezeichnet die vertikale Organisation betrieblicher Teilaktivitäten innerhalb Unternehmungen mittels Anordnung. Kennzeichnend sind hier feste Verträge zwischen den Transaktionspartnern (z. B. ein Arbeitsvertrag), langfristig geringerer Koordinationsaufwand durch Organisationspläne und Vertrauen. Für das Eingehen von aus- drücklichen oder implizierten Verträgen fallen Abstimmungskosten an.³⁶

Aufgrund der Betrachtung von Marketingkooperationen ist festzuhalten, dass der Marketingmanagementprozess zur Sicherstellung unternehmensziel- und erfolgsorientierter Aktivitäten auf einem hierarchischen Ansatz basiert.³⁷ Jedoch stellt der Tatbestand der rechtlichen Autonomie der Partner eine Abgrenzung zur Hierarchie dar. Da die Aufgabe der Entscheidungsautonomie nur partiell erfolgt, wird eine mittlere Position auf dem Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie eingenommen.³⁸

2.2.2 Transaktionskostentheorie

Die Entscheidung zur Koordination von Ressourcen über den Markt oder innerhalb von Unternehmungen ist in den koordinationsformspezifischen Kosten begründet.³⁹ Der weiterentwickelte Ansatz zur Transaktionskostentheorie erklärt den Übergang vom Leistungsaustausch über Märkte zum Leistungsaustausch über Hierarchien. Im Kern befasst sich die Transaktionskostentheorie mit der Analyse und dem Vergleich der Ko- steneffizienz der Organisationsformen Markt, Hierarchie und Intermediäre.⁴⁰

Ein Austauschprozess (Transaktion) findet statt, wenn das Verfügungsrecht eines Gu- tes oder einer Leistung mit Hilfe eines Kontraktes übertragen wird.⁴¹ Kosten entstehen bei Transaktionen ex ante aufgrund der Informationsbeschaffung zur Anbahnung und den Verhandlungen mit dem Ziel einer Übereinkunft sowie ex post aufgrund von Ma- nagementkosten der Abwicklung, Sicherung und Kontrolle der Vertragsbeziehung oder nachträglichen Anpassungsmaßnahmen der Vereinbarung.⁴² Zusammengefasst han delt es sich um Informations- und Kommunikationskosten.⁴³ Abhängig von der Dauer überwiegen bei kurzfristigen Kontrakten auf Märkten die Ex-ante- und bei zunächst unbefristeten Verträgen in hierarchischen Strukturen die Ex-post-Transaktionskosten.⁴⁴

Transaktionskosten sind in dem begrenzt rationalem Verhalten und Opportunismus⁴⁵ der wirtschaftlichen Akteure begründet. Unterstellt man bei einmaliger Transaktion auf vollkommenen Märkten vollkommene Information und rationales Verhalten tendieren die Transaktionskosten gegen das Minimum Null. Die Schließung langfristiger Verträge ist problematischer, da zum Zeitpunkt der Einigung die zukünftigen Umweltzustände nicht hinreichend bekannt sind und die Übereinkunft auf Grundlage unvollständiger Informationen erfolgt. Das Vermeiden der individuellen Nutzenmaximierung des Partners durch Verfolgung von Eigeninteresse (Opportunismus) macht eine laufende und mit Kosten verbundene Vertragskontrolle notwendig.⁴⁶

Die Höhe der jeweiligen Transaktionskosten ist determiniert durch die Transaktionshäufigkeit, die Investitionsspezifität und Unsicherheitsfaktoren.⁴⁷

Bei wiederholter Durchführung ähnlicher oder gar gleicher Transaktionen sinken angesichts Skalen- oder Lernkurveneffekte die Transaktionskosten.⁴⁸

Die Investitionsspezifität beschreibt die Höhe einer transaktionsindividuellen Investition. Je individueller die Investition, desto höher der Wertverlust bei einer alternativen Verwendung, falls es zu einem Abbruch der Transaktionsbeziehung kommt. Die Investitionsspezifität hat für Marketingkooperationen selten Relevanz.⁴⁹

Unsicherheitsfaktoren stellen die bereits beschriebenen Verhaltensweisen der Transaktionspartner in Form von Opportunismus und begrenzter Rationalität dar.

Die Determinanten Investitionsspezifität und Unsicherheit korrelieren positiv miteinan- der, d. h. nehmen beide Faktoren größere Werte an, steigen ceteris paribus die Trans- aktionskosten der marktlichen Koordination und es ist ein fließender Übergang der Ko- ordinationsform vom Markt über die Kooperation zur Hierarchie zu erwarten.⁵⁰

Da jegliche Koordination wirtschaftlichen Handelns mit Kosten verbunden ist, ist die

Organisationsform zu wählen, die die geringsten Kosten verursacht und somit die höchste Effizienz aufweist.⁵¹ Die Koordinationsform der Kooperation ist bei Transaktionen mittlerer Spezifität am kosteneffizientesten (s. Abb. 2).⁵²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Komparative Effizienz von Markt, Kooperation und Hierarchie

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Werani, Thomas (1998), S. 41.

Entstehen Kooperationen ausgehend von einer Marktsituation durch Intensivierung der Zusammenarbeit, spricht man von einer Internalisierung. Der umgekehrte Fall, die Lockerung hierarchischer Strukturen, wird als Externalisierung bezeichnet.⁵³

Die Operationalisierung und Messung der Transaktionskosten gestalten sich allerdings schwierig. Wäre eine eindeutige Messung möglich, in klarer Trennung zu den Produk- tionskosten, so wären die festgestellten Transaktionskosten lediglich eine statische Momentaufnahme und würden keine Anhaltspunkte über die mögliche Transaktionsko- stenentwicklung aufgrund der in Kooperationen auftretenden Macht- und Konfliktpro- zessen liefern, die sich dynamisch mit der Kooperationsdauer entwickeln.⁵⁴ Die Transaktionskostentheorie ist somit nur ein partieller Erklärungsansatz und stellt keine alleinige Entscheidungsgrundlage für das Eingehen von Kooperationen dar.⁵⁵

Hinsichtlich der Transaktionskosten in Kooperationen lassen sich in der Literatur An nahmen finden, die für die weitere Arbeit relevant sind.

Möller und Seiter halten bei der Betrachtung von Kommunikation in Netzwerken fest, dass in bilateralen Kooperationen der Koordinationsbedarf geringer ausfällt als in multi- lateralen Kooperationen oder Netzwerken.⁵⁶ Das bedeutet, dass die Transaktionsko- sten in Kooperationen mit zunehmender Anzahl der Partner steigen. Balling schlussfolgert unter Beachtung von Unternehmensstrategien, dass der Absatz von Gütern auf anonymen Märkten mit niedrigen Transaktionskosten verbunden ist und einen geringeren Kooperationsbedarf aufweist als der Absatz auftragsspezifischer Gü- ter.⁵⁷ Im Hinblick auf Marketingkooperationen lässt sich somit annehmen, dass Koope- rationen für die aus den Unternehmenszielen abgeleitete Marketingstrategie in Mas- senmärkten eine geringere Rolle spielen als in differenzierten Märkten. In Marketingkooperationen können individuelle Koordinationsprozesse durch Gemein- schaftstransaktionen, z. B. die Produktion gemeinsamer Werbemittel, substituiert wer- den. Sinnvoll ist die Zusammenfassung von externen Produktionsprozessen, wenn die Transaktionskosteneinsparungen die Kosten der gemeinsamen Koordination überstei- gen.⁵⁸ Schätzungen zufolge machen die Transaktionskosten in westlichen Industriena- tionen heutzutage rd. 45% des Bruttosozialproduktes aus und bieten so einen Ansatz für enorme Kostensenkungen.⁵⁹

2.2.3 Prinzipal-Agent-Theorie

Die Prinzipal-Agent-Theorie untersucht die vertragliche Koordination von Entscheidun- gen zwischen zwei möglicherweise opportunistisch handelnden Parteien oder Organi- sationen. Es wird von einem asymmetrisch informierten Prinzipal (Auftraggeber) und einem besser informierten Agenten (Auftragnehmer) ausgegangen.⁶⁰ Der Prinzipal de- legiert Aufgaben zur Erledigung in seinem Sinne an den Agenten. In dieser Vertre- tungssituation versuchen beide Akteure, ihren individuellen Nutzen zu maximieren.⁶¹ Kann der Prinzipal das Verhalten des Agenten aufgrund von Informationsasymmetrien und zufälliger Ereignisse nicht ausreichend kontrollieren oder beobachten ergeben sich sog. Prinzipal-Agent-Probleme.⁶²

Bei Markttransaktionen des vollkommenen Marktes mit rationalem Verhalten der Markt teilnehmer liegen nach der neoklassischen Theorie keine Informationsasymmetrien vor. Folglich ist die Prinzipal-Agent-Theorie eine relevante Theorie für hybride und hierarchische Koordinationsformen.⁶³

Liegen seitens des Prinzipals vor Vertragsschluss (ex ante) Qualitätsunsicherheiten hinsichtlich der Leistungsfähigkeit (hidden characteristics)⁶⁴ des Agenten vor, kann die Auswahl eines nachteiligen Agenten (adverse selection) die Folge sein. Durch Signa- ling seitens des Agenten oder Screening seitens des Prinzipals kann der Abbau von Unsicherheiten zur Identifikation eines geeigneten Agenten erfolgen. Signaling be- zeichnet das Aussenden glaubhafter Informationen über die eigenen Fähigkeiten durch den Agenten. Bei der Informationsbeschaffung über verschiedene Agenten durch den Prinzipal spricht man von Screening. Sowohl Signaling als auch Screening verursa- chen ex ante sog. Agency-Kosten.⁶⁵

Nach Vertragsschluss und während des Vertragsverlaufs (ex post) ermöglichen die

Informationsasymmetrien hidden information und hidden action Spielräume für Opportunismus. Kann der Prinzipal die Handlungen des Agenten zwar beobachten, aber aufgrund von fehlender Fachkenntnis nicht einschätzen, spricht man von hidden information. Hidden action bezeichnet das nicht beobachtbare Verhalten des Agenten durch den Prinzipal. In beiden Fällen kann nach Vertragserfüllung nicht beurteilt werden, ob das Ergebnis durch die Arbeit des Agenten oder teilweise aufgrund zufälliger Ereignisse bzw. günstiger Umweltzustände eingetreten ist.⁶⁶

Der Prinzipal versucht, opportunistisches Verhalten des Agenten durch die Installation vertraglicher Regelungen, wie Informationspflicht, Kontrollen und Anreiz- und Sanktionsmechanismen, zur Sicherstellung seiner Interessen einzudämmen. Dabei entstehen ex post sog. Agency-Kosten.⁶⁷

In Kooperationen stellt sich vor Vertragsschluss die Auswahl des richtigen Partners als Problem dar. Kann der Partner für eine Kooperation nicht ausreichend eingeschätzt werden, kann dies zum Ausbleiben der Kooperation führen.⁶⁸ Andererseits kann ein Kooperationspartner ausgewählt werden, der anfänglich größere Einsatzbereitschaft signalisiert, als er später tatsächlich leistet. Die adverse Partnerselektion führt in der

Regel zum Scheitern einer Kooperation durch Austritt eines Kooperationspartners.⁶⁹

In den meisten Kooperationsbeziehungen liegen wechselseitige Prinzipal-Agent Beziehungen vor. Bei gegenseitig asymmetrischer Informationsverteilung ist es schwierig, Prinzipal und Agent eindeutig zu bestimmen bzw. kann jeder Kooperationspartner beide Positionen einnehmen. Auf die Implementierung von Kontroll- oder Sanktionsmechanismen ex post wird aufgrund der häufig einmaligen Zusammenarbeit weitgehend verzichtet, somit entfallen auch deren Kosten.

Zur Minimierung der Agency-Kosten ist gegenseitige Kenntnis und Vertrauen zwischen beiden Kooperationspartnern von besonderer Relevanz. Freiwillig vereinbarte Ein- schränkungen des Handlungsspielraums und freiwillige Selbstbindung an die Kooperation können helfen Informationsasymmetrien abzubauen.⁷⁰ In den meisten Fällen ist eine schriftliche Kooperationsvereinbarung zwischen beiden Partnern als Überwa- chungsinstrument ausreichend.⁷¹

2.2.4 Spieltheorie

Die Spieltheorie beschreibt rationales Verhalten in Situationen strategischer Unsicherheit, in denen die Wechselwirkungen verschiedener Wirtschaftssubjekte im Mittelpunkt stehen. Die Analyse von Konfliktsituationen zwischen Individuen oder Unternehmen basiert auf der Annahme, dass das Ergebnis einer individuellen Entscheidung von dem unbekannten Verhalten des anderen abhängig ist.⁷²

Die drei Grundannahmen sind gegenseitige Erfolgsinterdependenz, rationales Handeln der Beteiligten durch Maximierung des Eigeninteresses und die strategische Unsicherheit in Bezug auf das Verhalten der Mitspieler. Das Ziel ist die Entwicklung von Kriterien zur Auswahl einer optimalen Strategie durch kooperatives Verhalten trotz des Interessenkonfliktes zwischen den Grundannahmen.⁷³

In der Literatur finden sich mehrfach die Spielergebnisse des Gefangenendilemmas und der Hirschjagd. In beiden Beispielen wird die Präferenzordnung der möglichen Strategieoptionen hergeleitet. Als mögliche Optionen werden wechselseitiges Kooperieren (CC), beidseitiges Ausscheren (DD), einseitiges Ausscheren (DC) und nicht er- widerte Kooperation (CD) genannt.⁷⁴

Das Gefangenendilemma ist durch zwei aufgrund von Indizien verdächtigter Häftlinge charakterisiert. Ist keiner geständig, werden beide zu einer jeweils einjährigen Haftstra- fe verurteilt (CC). Belastet einer den anderen (DC), während der andere schweigt (CD), wird der Verräter freigelassen und der Belastete bekommt eine zehnjährige Haftstrafe. Belasten sich beide gegenseitig (DD) erhalten beide eine achtjährige Haftstrafe. Der gegenseitige Verrat ist für die beiden Beteiligten insgesamt ungünstiger als koope- ratives Schweigen. Aus Unsicherheit über das Verhalten des anderen und aufgrund von Opportunismus wird das einseitige Ausscheren als dominierende Strategie der Kooperation vorgezogen. Die Präferenzordnung lautet: DC > CC > DD > CD.⁷⁵

Die Hirschjagd beschreibt mehrere Jäger, die einen Hirsch umzingeln. Bei kooperativer Zusammenarbeit (CC) wird der Hirsch erlegt und alle haben eine sichere Mahlzeit. Be- vorzugt ein Jäger opportunistisch die Jagd nach einem vorbeilaufenden Hasen, sichert er sich wenigstens seine, wenn auch kleine Mahlzeit (DC), aber der Hirsch entwischt und die anderen gehen leer aus (CD). Alternativ bewahren sich alle Jäger einen klei- nen sicheren Fang durch die individuelle Hasenjagd (DD). Der erlegte Hase (DC, DD) ist besser als der entwischte Hirsch (CD), allerdings präferieren alle den erlegten Hir- schen (CC). Somit lautet die Präferenzordnung: CC > DC > DD > CD.

Die untereinander vereinbarte Kooperation führt demnach die möglichen Strategieop- tionen als Win-win-Situation an.⁷⁶ Die freiwillige, vorteilhafte Zusammenarbeit kommt aber nur zustande, wenn sich alle Beteiligten einen Nutzen davon versprechen.⁷⁷

Anhand der Beispiele sei gezeigt, dass die Kooperation bei Zurückstellung der individuellen Interessen die Ertragseffektivität steigern kann. ⁷⁸

Hinsichtlich des Gefangenendilemmas haben weitergehende Untersuchungen gezeigt, dass bei vielfacher Wiederholung des Konflikts, vergleichbar mit einer langjährigen Geschäftsbeziehung, sich aus dem opportunistisch-kompetitiven Verhalten im Zeitverlauf eine kooperative Haltung ergibt.⁷⁹

In der langfristigen Betrachtung gilt die als „ Tit for Tat “ („Wie Du mir, so ich Dir“) be- zeichnete Strategie als überlegenes Konzept. Wird das erstmalige Verhalten eines Partners kooperativ erwidert und werden alle weiteren kooperativen Handlungen mit Entgegenkommen sowie alle nicht-kooperativen Handlungen mit unmittelbaren Sank tionen beantwortet, so wird das Verhalten des reagierenden Partners vorhersehbar und der agierende Partner verhält sich langfristig kooperativ.⁸⁰ Die Imitation der Partnerhandlungen ist dann erfolgreich möglich, wenn nicht in Gewinner-/Verlierer-Kategorien gedacht wird und Neid zurückgestellt wird.⁸¹

Spieltheoretische Erklärungsansätze sind als Empfehlung für kooperatives Verhalten⁸² zu verstehen, anhand derer keine Entscheidung für oder gegen Kooperationen getrof- fen werden kann, da die Organisation der Zusammenarbeit ausgeblendet wird.⁸³

2.3 Der Beitrag von Marketingkooperationen zum Unternehmenserfolg

Das gemeinsame Erreichen von Zielen ist, wie bereits festgestellt, ein Merkmal von zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit. Ziele i. e. S. sind Richtgrößen für einen angestrebten zukünftigen Zustand im Rahmen unternehmerischer Aktivitäten.⁸⁴ In der sog. „Zielpyramide der Unternehmung“⁸⁵ werden ausgehend von den Unternehmenswerten und dem Unternehmenszweck strategische Ziele mit zunehmendem Konkretisierungsgrad abgeleitet. Entscheidend für die eindeutige Beschreibung ist das Unternehmensziel (z. B. Gewinnmaximierung) aus dem hierarchisch Funktionsbereichsziele und Unterziele entwickelt werden. Umgekehrt ist das Erreichen von Unter- und Funktionsbereichszielen ein Mittel zur Realisierung der Unternehmensziele.⁸⁶

Faktische Relevanz erlangen die Marketingziele im Rahmen einer marktorientierten

Unternehmensführung.⁸⁷ Marketingziele stellen Funktionsbereichsziele dar und werden durch Unterziele im Marketing-Mix, bestehend aus Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik, koordiniert.⁸⁸ Marketingkooperationen sind zweckmäßig, wenn sie als untergeordnete Maßnahmen im Marketing-Mix einen positiven Beitrag zur Errei- chung der Marketingziele leisten⁸⁹ und somit den Unternehmenserfolg steigern.⁹⁰ Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass nahezu jedes aus den Unternehmenszielen abgeleitete Marketingziel mit Marketingkooperationen anvisiert werden kann.⁹¹

2.4 Die strategische Perspektive von Marketingkooperationen

Das Bindeglied zwischen den Marketingzielen und den operativen Aktivitäten im Mar- keting-Mix ist die Marketingstrategie.⁹² Es existieren vier Basisstrategien im Marketing⁹³ zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen. In direkter Abhängigkeit zu den vier Basis- strategien stehen die konkurrenzorientierten Wettbewerbsstrategien als eigenes Ent- scheidungsfeld. Wettbewerbsstrategien haben den Vorteil, dass sie in Abhängigkeit zu den Marketingstrategien sowohl den Kundennutzen als auch den Wettbewerb fokussie- ren⁹⁴ und damit einen geeigneten Ausgangspunkt für die Erfolgsperspektive von Mar- ketingkooperationen darstellen.⁹⁵

Der überschaubarste und wohl auch bekannteste wettbewerbsstrategische Ansatz ist auf Michael E. Porter zurückzuführen und wird in Abbildung 3 dargestellt. Aus dem Grad der Marktabdeckung sowie der Art des Wettbewerbsvorteils lassen sich drei generische Wettbewerbsstrategien ableiten.⁹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die drei generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm (2001), S. 139.

Die Strategie der Differenzierung zielt auf die Schaffung einer überlegenen Leistung im Gesamtmarkt als Kundennutzen ab. Der aus Kundensicht subjektiv empfundene Leistungsvorteil kann aus einer Führungsstellung in Service, Qualität, Design oder Technologie bestehen. Das Unternehmen, das über einen überlegenen Leistungsvorteil verfügt, ist in der Lage als Preisführer zu agieren.⁹⁷

Die Kostenführerschaft ermöglicht hohe Marktanteile durch möglichst niedrige Produk- tions- und Distributionskosten. Auch das operative Marketing beschränkt sich meist auf preispolitische Maßnahmen. Erfolgreich am Markt ist ausschließlich das Unternehmen mit den niedrigsten Kosten und der aggressivsten Preisstrategie. Für den zweitgünstig- sten Anbieter entsteht i. d. R. ein ruinöser Preiskampf. Die Kostenführerschaft stellt die Kundenperspektive zurück und orientiert sich vorrangig am Wettbewerb.⁹⁸

Besetzt ein Unternehmen einen oder mehrere tragfähige Nischenmärkte, verfolgt es die Konzentrationsstrategie. In der Regel handelt es sich hierbei um kleinere Unternehmen, denen die Spezialisierung gelingt, die große Konzerne nicht leisten können. Im Wettbewerb um diese Nischen wird entweder ein spezifischer Leistungs- oder ein Kostenvorteil angestrebt.⁹⁹

Die Betrachtung der drei generischen Wettbewerbsstrategien verdeutlicht, dass es

strategische Grundausrichtungen in Unternehmen gibt, in denen sich Marketingkooperationen nur bedingt anbieten. Erwähnenswert ist, dass die gängigen Strategiekonzepte im Marketing nicht die Zusammenarbeit von Unternehmen sondern ein eigenständiges und individuelles Vorgehen vorsehen. Demnach müssen die Leistungsmerkmale von Marketingkooperationen der Qualität und Problemlösungsfähigkeit individueller Marketingaktivitäten überlegen sein.¹⁰⁰

Marketingkooperationen stellen keine eigene Strategieform dar, sondern besitzen einen strategisch-instrumentellen Charakter.¹⁰¹ Sie eignen sich nicht für jede strategische Grundausrichtung zur Schaffung neuer Spielräume im Wettbewerb.¹⁰² Die Relevanz im Bereich anvisierter Kostenvorteile ist als gering einzustufen. Aufgrund der Kostenorientierung hat das individuelle Marketing einen geringen Stellenwert und somit können Kooperationen nicht zur Schaffung eines Kundennutzens sondern lediglich zur Realisierung von Kostenvorteilen beitragen. Sinnvoll ist der Einsatz von Kooperationen zum Aufbau und Erhalt von Wettbewerbsvorteilen und zur Generierung segmentspezifischer Kundennutzen innerhalb der übrigen Strategiealternativen.¹⁰³

3 Marketingkooperationen in der Praxis

3.1 Formen von Kooperationen im Marketing

Die Vielfalt von Marketingkooperationen scheint schier unerschöpflich. In jedem der vier Bereiche des Marketing-Mixes kann es zur Zusammenarbeit kommen. Zusätzlich werden drei Kooperationsrichtungen unterschieden. Bei mind. zwei Partnern kommt somit eine stattliche Anzahl an möglichen Kombinationen zusammen, die auf vielfältige Weise systematisiert werden können.¹⁰⁴ Eine überschneidungsfreie Darstellung der Kooperationsformen nach der Kooperationsrichtung und nach den Bereichen des Mar- keting-Mixes ist nicht möglich und kann lediglich als grobe Übersicht dienen.¹⁰⁵ Andere Formen der Kategorisierung z. B. nach Bindungsintensität der Zusammenarbeit, dem Zeithorizont oder den Zieldimensionen wären ebenfalls möglich, können im Folgenden aber nicht erfasst werden.¹⁰⁶

3.1.1 Kooperationsrichtungen im Marketing

Die Bestimmung der Kooperationsrichtung ist abhängig von der Branchenzugehörigkeit und der Produktions- oder Handelsstufe des Kooperationspartners. Unterschieden werden horizontale, vertikale und laterale¹⁰⁷ Kooperationsbestrebungen.¹⁰⁸ Alle Kooperationsrichtungen bieten sich im Marketing an.¹⁰⁹

Als horizontale Kooperation wird die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen der glei- chen Produktions- oder Handelsstufe innerhalb einer Branche bezeichnet.¹¹⁰ Horizonta- le Kooperationsprojekte haben das vorrangige Ziel, u. a. durch Wissenstransfer einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz des Wirtschaftszweiges aufzubauen.¹¹¹ In diesem Zusammenhang tritt der Begriff Coopetition als Alternative zum Wettbewerb auf. Coopetition setzt sich aus den angelsächsischen Wörtern Com- petition und Cooperation zusammen und bezeichnet das gleichzeitige Vorhandensein von Wettbewerb (Competition) und Kooperation (Cooperation) zwischen Partnern.¹¹²

[...]

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¹ Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P. (2008), S. 8.

² Vgl. Meyer, Tobias/Schade, Michael (2007), S. 5.

³ Vgl. Vilmar, Answin (2006), S. 9.

⁴ Vgl. Kapp-herr, Isabel von (2009), S. 7.

⁵ Vgl. Brändli, Andrea (2009), S. 11; Kroth, Robert (2002), S. 14 f.

⁶ Vgl. Willhardt, Rahel (2007), S. 41.

⁷ Vgl. www.absatzwirtschaft.de.

⁸ Vgl. Bolten, Ralf (2000), S. 1.

⁹ Vgl. Balling, Richard (1998), S. 10 ff.

¹⁰ Vgl. Kraege, Rüdiger (1997), S. 49.

¹¹ Vgl. Zentes, Joachim/Swoboda, Bernhard/Morschett, Dirk (2005), S. 5 f.

¹² Vgl. Balling, Richard (1998), S. 21.

¹³ Vgl. Kraege, Rüdiger (1997), S. 49.

¹⁴ Vgl. Kraege, Rüdiger (1997), S. 51 f.; Zentes, Joachim/Swoboda, Bernhard/Morschett, Dirk (2005), S. 8.

¹⁵ Kraege, Rüdiger (1997), S. 51.

¹⁶ Vgl. Bolten, Ralf (2000), S. 2.

¹⁷ Der Umfang dieser Arbeit ermöglicht keine umfassende Herleitung beider Themenkomplexe, sondern beschränkt sich hinsichtlich der Definition auf Kernaspekte.

¹⁸ Vgl. Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S. 3 ff.; Scharf, Andreas/ Schubert, Bernd (2001), S. 1 ff.

¹⁹ Der Wettbewerbsbegriff, z. B. Porters Ansatz der 5 Wettbewerbskräfte, wird nicht weiter konkretisiert.

²⁰ Vgl. Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S. 6.

²¹ In der Literatur häufen sich synonyme Begriffsverwendungen wie Kooperatives Marketing, Cross- Marketing, Co-Marketing, Kooperationsmarketing und Marketing-Kooperationen.

²² Vgl. Bolten, Ralf (2000), S. 7; Kraege, Rüdiger (1997), S. 51; Balling, Richard (1998), S. 16; Benkenstein, Martin/Beyer, Thomas (2005), S. 799; Gutknecht, Klaus (2008), S. 186.

²³ Vgl. Bolten, Ralf (2000), S. 8; Werani, Thomas (1998), S. 15 f.

²⁴ Vgl. Balling, Richard (1998), S. 16.

²⁵ Vgl. Kraege, Rüdiger (1997), S. 51.

²⁶ Vgl. Werani, Thomas (1998), S. 8 ff.

²⁷ Die Theorie der Verfügungsrechte als ein Teil der Neuen Institutionenökonomik findet in dieser Arbeit keine weitere Berücksichtigung.

²⁸ Swoboda spricht vom Theorienpluralismus aufgrund der Vielzahl an theoretischen Ansätzen für

Kooperationen. So sind z. B. empirisch geprüfte und verifizierte Ansätze aus der Industrieökonomie, der neoklassischen Theorie, Wettbewerbstheorie, Systemtheorie, Netzwerktheorie und der Theorie des Ressourcenansatzes bekannt. Aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit und der teilweise geringen Relevanz für den Funktionsbereich Marketing werden nur einige Ansätze fokussiert.

²⁹ Vgl. Balling, Richard (1998), S. 179.

³⁰ Vgl. Zentes, Joachim/Swoboda, Bernhard/Morschett, Dirk (2005), S. 7.

³¹ Vgl. Bischoff, Ivo/Bohnet, Armin (2000), S. 1821 ff.

³² Vgl. Balling, Richard (1998), S. 57; Benkenstein, Martin/Beyer, Thomas (2005), S. 799.

³³ Vgl. Werani, Thomas (1998), S. 31.

³⁴ Vgl. Mack, Oliver (2003), S. 15; Morschett, Dirk (2005), S. 380; Balling, Richard (1998), S. 10; Mack unterscheidet Kooperationen als Intermediär, eigene Koordinationsform und Form der Synthese von Markt- und Hierarchiemerkmalen. In dieser Arbeit wird von Kooperationen als Intermediär ausgegangen.

³⁵ Vgl. Bischoff, Ivo/Bohnet, Armin (2000), S. 1821 f.

³⁶ Vgl. Balling, Richard (1998), S. 57; Bischoff, Ivo/Bohnet, Armin (2000), S. 1821 f.

³⁷ Vgl. Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S. 23.

³⁸ Vgl. Royer, Susanne (2000), S. 115.

³⁹ Vgl. Bolten, Ralf (2000), S. 22.

⁴⁰ Vgl. Swoboda, Bernhard (2005), S. 47.

⁴¹ Vgl. Bolten, Ralf (2000), S. 23.

⁴² Vgl. Bonus, Holger/Maselli, Anke (2000), S. 3074 f.

⁴³ Vgl. Werani, Thomas (1998), S. 33 ff.

⁴⁴ Vgl. Bolten, Ralf (2000), S. 43.

⁴⁵ Vgl. Kapitel 2.2.3 dieser Arbeit zur Vertiefung im Rahmen der Prinzipal-Agent-Theorie.

⁴⁶ Vgl. Swoboda, Bernhard (2005), S. 47.

⁴⁷ Vgl. Schögel, Marcus (2006), S. 23.

⁴⁸ Vgl. Bolten, Ralf (2000), S. 36.

⁴⁹ Vgl. Werani, Thomas (1998), S. 39.

⁵⁰ Vgl. Balling, Richard (1998), S. 59.

⁵¹ Vgl. Werani, Thomas (1998), S. 36.

⁵² Vgl. Bolten, Ralf (2000), S. 42.

⁵³ Vgl. Balling, Richard (1998), S. 60.

⁵⁴ Vgl. Schögel, Marcus (2006), S. 24.

⁵⁵ Vgl. Swoboda, Bernhard (2005), S. 48.

⁵⁶ Vgl. Möller, Klaus/Seiter, Mischa (2008), S. 6.

⁵⁷ Vgl. Balling, Richard (1998), S. 61.

⁵⁸ Vgl. ebenda.

⁵⁹ Vgl. Bonus, Holger/Maselli, Anke (2000), S. 3077.

⁶⁰ Vgl. Balling, Richard (1998), S. 63.

⁶¹ Vgl. Woratschek, Herbert/Roth, Stefan (2005), S. 148.

⁶² Vgl. Erlei, Mathias (2000), S. 2479.

⁶³ Vgl. Swoboda, Bernhard (2005), S. 48.

⁶⁴ Im weiteren Verlauf der Arbeit sind gängige Anglizismen der Betriebswirtschaft kursiv gesetzt und werden nicht gesondert aus dem Englischen ins Deutsche übersetzt.

⁶⁵ Vgl. Woratschek, Herbert/Roth, Stefan (2005), S. 152.

⁶⁶ Vgl. Woratschek, Herbert/Roth, Stefan (2005), S. 152.

⁶⁷ Vgl. Swoboda, Bernhard (2005), S. 49.

⁶⁸ Vgl. Woratschek, Herbert/Roth, Stefan (2005), S. 154.

⁶⁹ Vgl. Erlei, Mathias (2000), S. 2481.

⁷⁰ Vgl. Erlei, Mathias (2000), S. 2480.

⁷¹ Vgl. Balling, Richard (1998), S. 63.

⁷² Vgl. Royer, Susanne (2000), S. 101.

⁷³ Vgl. Bolten, Ralf (2000), S. 50.

⁷⁴ Vgl. Balling, Richard (1998), S. 64.

⁷⁵ Vgl. Swoboda, Bernhard (2005), S. 45.

⁷⁶ Vgl. Balling, Richard (1998), S. 65.

⁷⁷ Vgl. Bolten, Ralf (2000), S. 57.

⁷⁸ Vgl. Möller, Klaus/Seiter, Mischa (2008), S. 11.

⁷⁹ Vgl. Royer, Susanne (2000), S. 103.

⁸⁰ Vgl. Strohmayer, Manfred (1996), S. 137.

⁸¹ Vgl. Bolten, Ralf (2000), S. 61.

⁸² Vgl. Bolten, Ralf (2000), S. 240.

⁸³ Vgl. Balling, Richard (1998), S. 66.

⁸⁴ Vgl. Scharf, Andreas/Schubert, Bernd (2001), S. 24.

⁸⁵ Vgl. Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S. 240.

⁸⁶ Vgl. Vilmar, Answin (2006), S. 13.

⁸⁷ Vgl. Schögel, Marcus (2006), S. 50.

⁸⁸ Vgl. Bolten, Ralf (2000), S. 142.

⁸⁹ Vgl. Schögel, Marcus (2006), S. 56.

⁹⁰ Vgl. Möller, Klaus/Seiter, Mischa (2008), S. 6.

⁹¹ Vgl. Kraege, Rüdiger (1997), S. 104.

⁹² Vgl. Scharf, Andreas/Schubert, Bernd (2001), S. 29.

⁹³ Die vier Basisstrategien, Marktareal-, Marktsegmentierungs-, Marktfeld- und Marktparzellierungs strategie, werden nicht einzeln betrachtet. Vgl. hierzu Scharf, Andreas/Schubert, Bernd (2001), S. 29 ff.

⁹⁴ Vgl. Scharf, Andreas/Schubert, Bernd (2001), S. 51.

⁹⁵ Vgl. Bolten, Ralf (2000), S. 86.

⁹⁶ Vgl. Bolten, Ralf (2000), S. 96.

⁹⁷ Vgl. Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm (2001), S. 139.

⁹⁸ Vgl. Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S. 298.

⁹⁹ Vgl. Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm (2001), S. 139.

¹⁰⁰ Vgl. Bolten, Ralf (2000), S. 10 ff.

¹⁰¹ Vgl. Kraege, Rüdiger (1997), S. 104. 102 Vgl. Werani, Thomas (1998), S. 8. 103 Vgl. Bolten, Ralf (2000), S. 102 f.

¹⁰⁴ Vgl. Benkenstein, Martin/Beyer, Thomas (2005), S. 801.

¹⁰⁵ Vgl. Meyer, Tobias/Schade, Michael (2007), S. 23. 106 Vgl. Branz, Petra (2009) S. 17.

¹⁰⁷ Bei Wöhe, Günter (2002), S. 303, findet sich der Begriff „konglomerate Unternehmensverbindung“ und bei Benkenstein, Martin/Beyer, Thomas (2005), S. 802, die Bezeichnung „diagonale Kooperation“ als Synonym für laterale Kooperationen.

¹⁰⁸ Vgl. Wöhe, Günter (2002), S. 303. 109 Vgl. Branz, Petra (2009), S. 8.

¹¹⁰ Vgl. Schuh, Günther/Friedli, Thomas/Kurr, Michael (2005), S. 63. 111 Vgl. Werani, Thomas (1998), S. 17.

¹¹² Vgl. Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S. 61.