Wettbewerbsvorteile durch Nischen-Strategien in der KMU Hotellerie

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1. Einleitung
1.1 Beschreibung des Problems
1.1.1 Darstellung des Problems anhand des Produktlebenszyklus
1.1.2 Darstellung des Problems anhand der Unternehmensstrategie
1.2 Relevanz der Thematik
1.3 Zielsetzung und zentrale Fragestellung
1.4 Gang der Argumentation

2. Österreichische KMU Hotellerie
2.1 Begriffsabgrenzungen
2.1.1 KMU
2.1.2 Hotellerie
2.2 Veränderungsbereitschaft der Hotellerie
2.3 Struktur der Beherbergungsindustrie

3. Wettbewerbsvorteile
3.1 Ausprägungen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen
3.1.1 Markt-orientierter Ansatz
3.1.2 Ressourcen-orientierter Ansatz
3.1.3 Ansätze der Wettbewerbsvorteile im Vergleich
3.2 Strategieentwicklung

4. Nischenstrategien
4.1 Nischentheoretische Grundlagen
4.1.1 Arbeitsdefinition des Begriffes Marktnische
4.1.2 Nischenvorteile
4.1.3 Arten der Spezialisierung
4.1.4 Risiken in der Nische
4.1.5 Arten von Nischenstrategien
4.2 Identifikation und Entwicklung der passenden Nische
4.3 Marktsegmentierung durch Zielgruppenspezialisierung
4.3.1 Nach demographischen Kriterien
4.3.2 Nach psychografischen Kriterien
4.3.3 Nach kaufverhaltensbezogenen Kriterien
4.3.4 Nach „Affinity-Groups“
4.4 Nischentourismus aus internationaler Sicht
4.5 Zusammenfassung: Nischenstrategie

5. Ressourcen
5.1 Unternehmertum
5.2 Der Mitarbeiter als wichtigste Ressource
5.2.1 Wissen
5.2.2 Unternehmerisches Denken und Handeln
5.2.3 Organisationales Lernen als Voraussetzung für Veränderung
5.2.4 Organisationen als soziale Systeme
5.3 Kernkompetenzen
5.3.1 Merkmale von Kernkompetenzen
5.3.2 Identifikation von Kernkompetenzen

6. Innovation
6.1 Innovation im Allgemeinen
6.1.1 Begriffsdefinition „Innovation“
6.1.2 Voraussetzungen für Innovativität
6.1.3 Innovation in der KMU Hotellerie
6.2 Relevante Nachfrage-Trends
6.2.1 Der neue Kunde
6.2.2 Überalterung der Gesellschaft
6.2.3 Individualisierung und Wertewandel
6.2.4 Der neue Luxus- und Genussmarkt
6.2.5 Verstärktes Gesundheitsbewusstsein
6.2.6 Verstärktes ökologisches Bewusstsein
6.2.7 Suche nach Erlebnissen
6.3 Darstellung des touristischen Produkts
6.3.1 Die drei Ebenen des Produktes
6.3.2 Kano-Modell
6.4 Innovation über Differenzierung
6.4.1 Differenzierung am Produktkern
6.4.2 Differenzierung durch Produktanreicherung
6.4.3 Differenzierung durch Produktumfeld
6.4.4 Differenzierung durch zusätzliche Dienstleistungen
6.4.5 Differenzierung durch Marke und Reputation
6.4.6 Differenzierung durch Beziehungen
6.4.7 Kombinationsmöglichkeiten
6.5 Das Erlebnis in der Angebotsgestaltung

7. Explorative Sozialforschung
7.1 Ausgangslage und Zielsetzung
7.2 Grundlagen der qualitativen Sozialforschung
7.3 Untersuchungsablauf
7.3.1 Forschungsdesign
7.3.2 Auswahlverfahren
7.3.3 Falldefinition und -auswahl
7.3.4 Datenerfassung und -aufbereitung
7.3.5 Auswertungsverfahren und Analyse
7.4 Auswertung der Interviews
7.4.1 Nischenstrategie
7.4.2 Angebot, Zielgruppe und Nutzen für Zielgruppe
7.4.3 Wettbewerb und unternehmerisches Risiko
7.4.4 Entwicklung der Nische
7.4.5 Standort und Spezialisierung
7.4.6 Mitgliedschaft bei Angebotsgruppen
7.4.7 Mitarbeiter und Kompetenzen
7.4.8 Persönliche Voraussetzungen und Anforderungen
7.4.9 Finanzieller Erfolg

8. Zusammenfassung der Ergebnisse
8.1 Hypothesen
8.2 Beantwortung der Forschungsfrage

9. Entwicklung von Handlungsempfehlungen
9.1 Beschreibung des Istzustandes
9.2 Check-Liste zur Entwicklung einer Nischenstrategie

10. Schlussbetrachtung
10.1 Methodenkritik
10.2 Aufgetretene Probleme
10.3 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Kurzfassung

Um die gegenwärtigen Schwierigkeiten am gesättigten europäischen Hotelmarkt überwinden zu können, muss auch in der österreichischen Klein- und Mittelbetriebe Hotellerie nach alternativen Erfolgsstrategien gesucht werden. Denn durchschnittliche Allerweltsangebote werden von den grenzüberschreitenden hybriden Kunden kaum noch zur Kenntnis genommen. Märkte werden immer segmentierter, und damit werden Nischen zu einem Erfolgsmodell für Unternehmen.

Gerade in der Hotellerie konnte man in den letzten Jahren eine klare Ausrichtung hin zu Nischenkonzepten entdecken – vom Bio- oder Naturhotel bis hin zum No-Kids-Hotel. Urlauber suchen zunehmend den individuellen, auf sie abgestimmten Charme. Der Trend zur Nische bleibt weiter bestehen. Doch das Wort Nische impliziert eine falsche Erwartung: Nischen muss man nicht finden, sondern sie müssen vom Hotelier erschaffen werden. Darauf zu warten, dass sich eine Nische „auftut“ reicht nicht. Das Entwickeln von Nischen ist ein anstrengender kreativer Prozess, an dessen Ende im Idealfall der Erfolg wartet. Wer seine eigene Nische entwickeln möchte, braucht vor allem den Mut, gewohnte Bahnen zu verlassen.

Gefragt sind Themenhotels, die den Reisenden sein lassen, wie er möchte, und ihn doch in seinem individuellen Lebensstil ansprechen. Unternehmertum und Servicequalität sind gefragt, um die teilweise bestehenden Investitionsdefizite auszugleichen. Die volle Konzentration auf die Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppen wird in Zukunft den entscheidenden Unterschied ausmachen.

Mittels einer intensiven qualitativen Befragung von Hoteliers werden bereits bestehende Nischenstrategien untersucht, um daraus neue Erkenntnisse für die KMU Hotellerie zu gewinnen und in weiterer Folge Handlungsempfehlungen zur Strategie-Entwicklung für Hotels ableiten zu können.

Abstract

Austrian small and medium-sized Hotels must look for alternative strategies to be successful in overcoming the present difficulties on the saturated European hotel market. General or average every day offers are hardly noticed by border crossing and hybrid customers. As markets are becoming more and more segmented, “Niches” are turning out to be a promising alternative for businesses.

In the last few years, Hotel business has shown a clear adjustment towards niche concepts – from Bio or Nature Hotels to offers like a No-Kids-Hotel. Increasingly holidaymakers look for individual offers adjusted to their special interests and so the trend towards the niche is still very relevant. But the word niche implicates a wrong expectation: Niches must not be found they must be created by the hotel-keeper. It’s no use waiting for a niche to show itself. The development of a niche is a strenuous and creative process, at the end of which, success is the reward if circumstances are ideal. The person who wishes to develop his own niche and so leave the customary path needs a lot of courage.

There is a demand for theme-specific hotels, which meet with the traveller’s approval because they satisfy his expectations and individual lifestyle and so letting him be himself. Initiative and service qualities are important to compensate for losses through necessary investments. Full concentration must be applied to the needs and wishes of the target group. How well these are met will make the crucial difference of success or failure in the future.

Hotelkeepers, already applying niche strategies were intensely interviewed, to gain new pieces of knowledge, for small and medium-sized Hotels and consequently also to be able to recommend courses of action to develop hotel strategies.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anwendung des Produkt-Lebenszyklus Modells auf den Tourismus

Abbildung 2: Stuck in the middle

Abbildung 3: Gang der Argumentation

Abbildung 4: Wettbewerbsstrategien nach Porter

Abbildung 5: Markt- und ressourcen-orientierter Ansatz

Abbildung 6: Umfeldbedingungen und strategische Konsequenzen

Abbildung 7: Nische zwischen Gesamtmarkt, Segmentierung und Individualisierung

Abbildung 8: Identifikation der Nische

Abbildung 9: Kompetenzaufbau durch Wissensmanagement

Abbildung 10: Kompetenzfeld Analyse

Abbildung 11: Die drei Ebenen des Produktes

Abbildung 12: Kanomodell ergänzt um Nutzendarstellung

Abbildung 13: Differenzierungsmodell mit Produktkern und Produktschalen

Abbildung 14: Ganzheitliches Erleben – die vier Erlebnisdimensionen

Abbildung 15: Umsatzrentabilität

Abbildung 16: Check-Liste zur Entwicklung einer Nischenstrategie

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Symptome und Folgen von reifen Märkten

Tabelle 2: Nischenvorteile

Tabelle 3: Arten von Nischen

Tabelle 4: Suchfelder im Tourismus

Tabelle 5: Segmentierung nach demografischen Kriterien

Tabelle 6: Segmentierung nach psychografischen Kriterien

Tabelle 7: Segmentierung nach Kaufverhaltenskriterien

Tabelle 8: Nischentourismus aus internationaler Sicht

Tabelle 9: Zusammensetzung von Know-how

Tabelle 10: Traditionelle versus lernende Organisation

Tabelle 11: Probleme und Problemlösung im Tourismus

Tabelle 12: Forschungsdesign

Tabelle 13: Auflistung der befragten Hotels

Tabelle 14: Auflistung der befragten Tourismusberater

Tabelle 15: Kategorienbildung

Tabelle 16: Nischenidentifizierung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Meine ganze bisherige Berufslaufbahn verbrachte ich nur im Tourismus, zuerst in Hotels, dann im Destinationsmanagement bis ich dann die Seiten gewechselt habe und als Unternehmensberaterin tätig wurde. Schon während meiner Zeit als Angestellte habe ich gesehen, dass das Nachfrageverhalten sich grundlegend ändert. Die Gäste suchten ein außergewöhnliches und individuelles Urlaubserlebnis, oder sie fragten nur nach dem günstigsten Preis. Ich erkannte, dass die Hotels ihre Strategien ändern müssten, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Daher versuche ich im Rahmen dieser Diplomarbeit herauszufinden, ob Nischenstrategien passende Wettbewerbsstrategien für die KMU Hotellerie wären. Neben der theoretischen Ausbildung an der Fachhochschule ermöglichten aber erst die Interviews mit den befragten Hoteliers diese Forschungsergebnisse, um so Strategieempfehlungen für andere Hotels abgeben zu können. Für ihre Bereitschaft sowie die ausführlichen und sehr persönlich gehaltenen Antworten bedanke ich mich ganz herzlich.

Mein besonderer Dank gilt aber meiner Familie, meinem Mann und den beiden Kindern, die mir neben der Arbeit als selbständige Tourismusberaterin dieses Studium erst ermöglicht haben. Es erfordert viel Disziplin meinerseits, Beruf, Familie und Haushalt unter einen Hut zu bringen, andererseits aber auch viel Toleranz von der Familie. Prioritäten müssen immer wieder gewechselt werden.

Besonderes Lob gebührt auch noch meinem Sohn Daniel, der mir einige Grafiken erstellt hat und meinem Schwiegervater, der die Diplomarbeit gelesen hat.

Renate Pilz

Oberalm, im August 2009

1. Einleitung

Die Zukunft des Tourismus in Europa und speziell in Österreich ist im Wesentlichen von der Entwicklung der KMU Hotellerie abhängig, und hier besonders von der Individualhotellerie. Mehr als 95 Prozent der Hotels sind rechtlich und wirtschaftlich selbständige Klein- und Mittelunternehmen und befinden sich in Familienbesitz. (vgl. www.statistik.at [13.03.09])

Das erste Kapitel skizziert den Rahmen der Forschungsarbeit von der Problemstellung und somit Ausgangslage über die praktische sowie wissenschaftliche Relevanz des Themas bis hin zur Zielsetzung und zum Aufbau der Arbeit.

1.1 Beschreibung des Problems

Da der Tourismus in Österreich die Reife- oder Sättigungsphase schon seit einigen Jahren erreicht hat, ist kein Marktwachstum mehr über die Menge zu erzielen. Fachleute meinen, dass ein Relaunch nur über eine Qualitäts- und Serviceverbesserung sowie eine verstärkte Konzentration auf die Kundenbedürfnisse funktionieren kann, was zugleich auch neuer Strategien bedarf. Daher wird der unternehmerische Erfolg in Zukunft wesentlich von der Innovationskompetenz und hier im Besonderen von der Entwicklung von innovativen Produkten abhängen. (vgl. Edvardson 1997; Hünerberg/Mann 2004; Kunz/Mangold 2004; Pikkemaat/Weiermair 2004; zit. nach Klausegger/Salzberger 2006, 37)

1.1.1 Darstellung des Problems anhand des Produktlebenszyklus

Die Ausgangsbasis für diese Forschungsarbeit lässt sich am besten anhand der Produkt-lebenszyklus-Kurve^[1] darstellen, weil hier auch die Problemstellung am besten sichtbar wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anwendung des Produkt-Lebenszyklus Modells auf den Tourismus

Quelle: Ullmann 2000, 49

Nach einer kurzen Einführungsphase erfolgte ein starkes Wachstum. Seit Mitte der 80iger Jahre ist der Eintritt in die Reifephase spürbar. Wenn die Anzeichen für beginnende Sättigung in der Reifephase^[2] nicht erkannt und die Aktivitäten der Wachstumsphase weiter verfolgt werden, dann wird der theorietypische Fall (Option III) eintreten, dass das Marktvolumen schrumpft. Wenn in der Schrumpfungsphase ein Teil der Unternehmen vom Markt verschwindet, kommt wieder eine ruhigere Phase, aus der die verbleibenden Tourismusbetriebe gestärkt hervorgehen (Option II). Soll aber die gesamte Branche weiterhin am weltweiten Wachstumsmarkt Tourismus teilnehmen (Option I), dann müssen neben den strategischen^[3] Maßnahmen der Einzelbetriebe auch auf Destinationsebene Struktur-veränderungen vorgenommen werden. (vgl. Ullmann 2000, 49; vgl. Bieger 2004, 171f)

Laut Weiermair (2005, 70) befindet sich die österreichische Hotellerie schon seit einigen Jahren in der Reife- und Sättigungsphase, was an den nachfolgend beschriebenen Anzeichen (lt. Porter) klar erkennbar ist. (vgl. Ullmann 2000, 51)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Symptome und Folgen von reifen Märkten

Quelle: Ullmann 2000, 51; Bieger 2004, 172; eigene Darstellungen

1. Sinkende Nachfrage und Verkürzung der Aufenthaltsdauer:

Durch einen allgemeinen Rückgang der Nachfrage sinkt auch die Auslastung trotz Beibehalten der jahrelang erfolgreichen Vertriebsaktivitäten. Es müssen daher mehr Gäste buchen, um auf die notwendige Auslastung zu kommen.

2. Sinkende Umsätze bei steigenden Kosten:

Sinkende Umsätze und Gewinne bei relativ gleich bleibenden oder steigenden Kosten verursachen bei den Hoteliers einen Kostendruck, weil ein Großteil der Kosten zu den Fixkosten^[4] gehört. Eine Reduktion der variablen Kosten^[5] ist möglich, aber schwierig, weil das zu Lasten der Dienstleistungsqualität gehen könnte.

3. Liquiditätsschwierigkeiten^[6] - hohe Verschuldung:

Wenn es nicht gelingt, die Umsätze wieder zu erhöhen, kommt es zu Liquiditätsschwierigkeiten. Um die Lieferantenverbindlichkeiten trotzdem zu tilgen, werden Kredite aufgenommen, was die Kosten ebenso erhöht. Zusätzlich wird wertvolles Eigenkapital zugeschossen, was wiederum einer Schrumpfung der Eigenkapitalquote^[7] gleichkommt. Viele Hotels sind überschuldet^[8] und können ihre notwendigen Reinvestitionen nicht finanzieren. (vgl. Bieger 1999c; zit. nach Bieger 2004, 172). Diese hohe Verschuldung ist gerade in wirtschaftlich schwächeren Zeiten noch problematischer zu sehen, weil Eigenkapital normalerweise zur Krisenvorsorge dienen soll. (vgl. Lechner/Egger/Schauer 2005, 297)

4. Verstärkte Abhängigkeit von Vertriebspartnern und Banken:

Aufgrund von Auslastungsrückgängen kommen die Hoteliers in eine verstärkte Abhängigkeit von Vertriebspartnern (meist Reiseveranstalter). Durch die allgemein geringere Nachfrage sind sie jedoch in der besseren Marktposition und geben einen Preis vor. Der Hotelier hat nun die Wahl zwischen leeren Kapazitäten oder den vorgegebenen Preis zu akzeptieren um überhaupt einen Deckungsbeitrag^[9] zu erzielen.

Die Abhängigkeit zu den Banken wird durch die Basel II Kriterien noch erhöht. Basel II heißt, dass Kreditnehmer mit schlechter Bonität^[10] höhere Zinsen und Kreditgebühren zahlen müssen. (vgl. www.oenb.at [13.03.09]), was wiederum einer Erhöhung der Kosten für die Hotellerie gleichkommt.

5. Fortschreitende Konzentration von größeren Einheiten:

Betriebe werden vergrößert bzw. zusammengelegt, um Kostensenkungspotenziale zu nutzen (Economies of Scale^[11] und Economies of Scope^[12] ). Daher schreitet auch die Expansion von Hotelketten und Hotelkooperationen voran (vgl. Henschel 2008, 43), sodass es zu einer beginnenden Marktbereinigung kommt.

6. Sinkende Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Branche

Da im Tourismus viele Betriebe die gleichen Probleme haben, führt die beschriebene Entwicklung zu einer Verschlechterung der allgemeinen Branchenattraktivität und der Kon-kurrenzfähigkeit einer Destination. Im internationalen Preis-Leistungs-Vergleich schneiden diese Destinationen schlechter ab, der Gast entscheidet sich eher für eine andere Urlaubs-destination. Als Folge davon sinken die Erträge und die Attraktivität einer Region weiter, sodass als letzte Konsequenz die Unternehmer aus der Branche aussteigen. Die Attraktivität als Region ergibt sich dadurch, dass das Produkt Urlaub viele Dienstleistungen von verschiedenen Anbietern entlang der touristischen Wertkette aufweist. (vgl. Bieger 2005, 19f)

„An dieser Stelle muss auch vor einem Irrglauben gewarnt werden, dass eine Verminderung der absoluten Kapazitäten zu einer automatischen Verbesserung der Auslastung der verbleibenden Betriebe führen wird. Diese Hoffnung würde sich nur in einem geschützten Markt mit konstanter Nachfrage [...] erfüllen, der Tourismus steht aber im internationalen Verdrängungswettbewerb, in dem der Gast aufgrund der Beurteilung des Preis-Leistungs-Verhältnisses entscheidet. Der Erfolg der verbleibenden Unternehmen wird auch in Zukunft von den unternehmerischen Fähigkeiten [...] und den koordinierten Bemühungen der Anbieter ganzer Regionen abhängen.“ (Ullmann 2000, 54)

7. Fehlende Innovation:

Aus den vorher beschriebenen Gründen sind innovative Produkte und Dienstleistungen der Schlüssel zum Erfolg in gesättigten Märkten, in denen das qualitative Wachstum im Vordergrund steht. (vgl. Klausegger, Salzberger 2006, 37)

1.1.2 Darstellung des Problems anhand der Unternehmensstrategie

Den Großteil der österreichischen KMU Hotels stellen familiengeführte Betriebe in der Ein-, Zwei-^[13] und Dreistern-Kategorie ohne klar erkennbare Strategie dar. Nur ca. 17 % gehören der Vier- und Fünfstern-Kategorie an. (vgl. www.statistik.at [13.03.09])

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Stuck in the middle

Quelle: Porter 2000; zit. nach Nickel 2005, 72

Laut Porter gibt es zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber den Mitbewerbern drei Unternehmensstrategietypen: Kostenführerschaft^[14], Differenzierung^[15] und Konzentration auf Schwerpunkte (auch Nischenstrategie genannt). Daneben gibt es Unternehmen, die jeden Strategietyp verfolgen, aber keinen verwirklichen können. Sie bleiben „zwischen den Stühlen“ (stuck in the middle) sitzen, was in der Regel zu unterdurchschnittlichem Erfolg führt. Solche Unternehmen erwirtschaften nur dann attraktive Gewinne, wenn auch die Konkurrenten zwischen den Stühlen sitzen. In reifen Märkten vergrößern sich die Unterschiede zwischen den Unternehmen, die einen Strategietyp verfolgen, und denen, die zwischen den Stühlen sitzen, häufig, weil hier Strategiefehler zutage treten, die durch das rasche Wachstum bislang ausgeglichen wurden. (vgl. Porter 2000, 38 – 44)

„Preisführerschaft bietet sich im alpinen Tourismus wegen den steigenden Lohn- und Grundstückskosten sowie wegen der relativen Kleinheit der bearbeitbaren Märkte und ungünstigen Erfahrungskurveneffekte weniger als strategische Alternative an. Erfolgversprechend dürften jedoch die Differenzierungsstrategie und die Konzentrationsstrategie sein.“ (Bieger 2005, 167). Henschel (2008, 44) unterstützt diese Ansicht und fügt hinzu, dass Veränderungen am Markt zu einem verstärkten Wettbewerbsdruck führen und die Tourismusbetriebe zu einer Marktsegmentierung zwingen.

1.2 Relevanz der Thematik

Die praktische Relevanz wird daher am besten durch Zahlen aus dem Tourismus-Satellitenkonto^[16] dargestellt. Die Gesamtausgaben von Urlaubs- und Geschäftsreisenden (einschließlich Verwandten- und Bekanntenbesuche) beliefen sich im Jahr 2007 bereits auf 31 Milliarden Euro, wobei der Anteil der Ausgaben der ausländischen Besucher leicht überwiegt. Im Jahr 2007 wurden 5,9 Prozent des österreichischen Bruttoinlandsproduktes (BIP) aus dem Tourismus erwirtschaftet. 2,8 Prozent wurden durch indirekte Wertschöpfung erzielt, was somit einer Gesamtwertschöpfung des Tourismus von rund 9 Prozent des BIP beträgt. Wenn dann noch der Freizeitkonsum der Inländer am Wohnort hinzugerechnet wird, erreicht der Bereich Tourismus und Freizeitwirtschaft einen Anteil von rund 16 Prozent am BIP, was die beachtliche Dimension der gesamten Tourismus- und Freizeitwirtschaft deutlich herausstreicht. Dadurch generiert diese Branche in einigen Bundesländern bereits den größten Teil der Arbeitsplätze. (vgl. Smeral 2008 [online])

Auf der anderen Seite stehen das veränderte Gästeverhalten und verschiedenartige Gästebedürfnisse, die auch aus den gesellschaftlichen Trends resultieren (siehe Kapitel 6.2). Zudem geht die Tendenz weg vom Massenprodukt hin zum individualisierten Produkt. „Es geht längst nicht mehr um den Wettbewerb der Preise, sondern um den Wettbewerb der Ideen. Alles was heute mit Zusatznutzen im Hotel einen Gast noch begeistern kann, wird morgen als Grundnutzen und Standard vorausgesetzt.“ (Schätzing 2006, 15)

Im Tourismus wird eher der Begriff Innovation gebraucht, wenn sich ein Hotel nur auf ein bestimmtes Marktsegment konzentriert. „Die meisten möglichen Produktinnovationen in der Hotellerie und Gastronomie sind Produktdifferenzierungen bspw. durch Produktverbesserungen und Sortimentserweiterungen.“ (Moutinho 1989; zit. nach Weiermair/Peters 2006, 15)

Aus wissenschaftlicher Sicht ist eine genaue Abgrenzung der Begriffe „Nischenstrategie und Differenzierungsstrategie“ im Bereich Tourismus nicht möglich, weil keine einheitliche Definition vorhanden ist. Über Nischenstrategien im Allgemeinen gibt es wenig eigene wissenschaftliche Literatur. Die Nische wird meist in kurzen Kapiteln in den Hauptwerken über strategisches Management bzw. Marketing behandelt. Eigene Studien über Nischenstrategien in der Hotellerie waren für die Autorin nicht verfügbar.

1.3 Zielsetzung und zentrale Fragestellung

Sinn und Zweck dieser Forschungsarbeit ist es, einen relevanten Nutzen für die Anspruchsgruppe der Unternehmensberater und Hoteliers zu stiften. Die gewonnenen Erkenntnisse dieser Arbeit sollen zur Entwicklung von Handlungsempfehlungen beitragen, um daraus Lösungsmöglichkeiten zur Strategieentwicklung für die KMU Hotellerie zu generieren.

In erster Linie geht es darum, aus allgemeiner wissenschaftlicher Literatur einerseits und touristischen Fallbeispielen andererseits die wesentlichen Inhalte umfassend darzustellen und daraus allgemeine Erkenntnisse über Nischenstrategien für die KMU Hotellerie abzuleiten.

In zweiter Linie geht es darum, mittels einer aufwändigen qualitativen Methodik bestehende Nischenstrategien in der österreichischen KMU Hotellerie zu untersuchen, um Kausalbe-ziehungen und Zusammenhänge zwischen Unternehmer, Mitarbeiter, Organisation, Ressourcen, Zielgruppe und Produkt besser darzustellen.

In der allgemeinen Literatur wird oft darauf hingewiesen, dass häufig in gesättigten Märkten mit einem hohen Verdrängungswettbewerb Nischenstrategien verfolgt werden, um sich vom Gesamtmarkt abzugrenzen. (vgl. Trachsel 2007, 134; Freyer 2004, 327; Porter 2000). Kotler/Bliemel (2006, 420) sehen gerade in der „Besetzung von identifizierbaren Nischen mit kundengerechten Angeboten“ eine Chance für Unternehmen in Hochlohnländern. Diese Forschungsarbeit soll nun prüfen, ob diese Möglichkeit auch für ausgewählte Betriebe der KMU Hotellerie in Frage kommen könnte.

Die zentralen Forschungsziele werden in der folgenden Forschungsfrage und drei Unterfragen festgehalten:

Sind Nischenstrategien mögliche Wettbewerbsstrategien für die KMU Hotellerie?

1. Wie findet ein Hotelier die passende Nische?

2. Welche persönlichen Voraussetzungen muss ein Hotelier mitbringen?

3. Welche besonderen Anforderungen sind notwendig, damit eine Nischenstrategie neu implementiert werden und langfristig bestehen kann?

1.4 Gang der Argumentation

Laut Atteslander (2005, 56) gliedert sich eine Forschungsarbeit in drei Hauptbereiche:

1. Problembenennung und Stand der Forschung aus theoretischer Sicht Entdeckungszusammenhang Kapitel 1-6
2. Durchführung und Anwendung von Forschungsmethoden, Auswertung Begründungszusammenhang Kapitel 7-8
3. Entwicklung von Handlungsempfehlungen zur Strategieentwicklung für KMU HotelsVerwertungszusammenhang Kapitel 9

Die gesamte Arbeit findet ihren Ursprung in einer Studie, die vom Institut für Marktorientierte Unternehmensführung der Universität Mannheim Anfang 2009 herausgegeben wurde. Die Studie trägt den Titel „Wege aus der Commodity^[17] -Falle – Der Product Differentiation Excellence-Ansatz“. Sie beschäftigt sich mit der Austauschbarkeit von Produkten auf stagnierenden oder sogar schrumpfenden Märkten und einer zunehmenden Wettbewerbsintensität, was zu einem verstärkten Preisdruck führt. Der Ausweg aus dieser Falle ist ein professionelles Differenzierungsmanagement unter Einbeziehung der eigenen Ressourcen sowie eine gezielte Marktbearbeitung. (vgl. Homburg et al. 2009, Abstract)

Da diese Studie vor allem auf die Sachgüterindustrie bezogen ist, versucht die Autorin den Ansatz dieses Konzeptes auf Dienstleistungen in der KMU Hotellerie zu übertragen. Wie diese Studie auch zeigt, ist es in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre bereits üblich, dass sowohl die Innensicht (Resource-based-view) als auch die Außensicht (Market-based-view) als einander ergänzende Sichtweisen der strategischen Unternehmensführung betrachtet werden. Der Resource-based-view hat aber leider im Tourismus bisher nur begrenzt Eingang gefunden. (vgl. Lingenfelder/Reis 1998, 189ff; zit. nach Frehse 2004, 143). Genau an diesem Defizit – nämlich der Verbindung beider Sichtweisen, die dann in der KMU Hotellerie oft zu nachhaltigen Nischenstrategien führt – setzt diese Diplomarbeit an.

Die Inhalte, Auswertung und Ergebnisse werden in insgesamt neun Kapiteln zusammengefasst. Das erste Kapitel verschafft einen Überblick über die Arbeit und beschreibt die Problemsituation in der österreichischen KMU Hotellerie.

Das zweite Kapitel enthält die Begriffsdefinition für KMU Hotellerie und erklärt deren Vor- und Nachteile sowie die Struktur dieser Branche. Zudem wird die Veränderungsbereitschaft der Hoteliers untersucht.

Ausprägungen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen sowie Allgemeines zur Strategieentwicklung werden im dritten Kapitel behandelt.

Das vierte Kapitel ist der Nischenstrategie und somit der markt-orientierten Sicht gewidmet. Daher werden zuerst Grundlagen, Merkmale, Vorteile, Risiken und verschiedene Arten von Nischenstrategien sowie deren Identifikation behandelt, um dann Möglichkeiten der Marktsegmentierung durch Zielgruppen vorzuschlagen. Am Ende dieses Kapitels wird noch der Nischentourismus aus internationaler Sicht vorgestellt.

Das fünfte Kapitel bezieht sich auf den ressourcen-orientierten Ansatz. Unternehmertum, Organisation, Mitarbeiter und Wissen stehen im Mittelpunkt. Daneben wird erklärt, wie Kernkompetenzen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen beitragen können. In dieses Kapitel fließen auch die Erkenntnisse einer Diplomarbeit der WU Wien zum Thema „Ausprägungen und Auswirkungen von Dynamic Capabilities^[18] in KMU“ hinein, in dessen empirischer Fallstudie ein Hotel untersucht wurde.

Das sechste Kapitel beschreibt die Innovation. Aus Nischenstrategien einerseits und Ressourcen andererseits resultiert die Innovation, um auf gesättigten Märkten wiederum Wettbewerbsvorteile erzielen zu können. Deshalb werden zuerst die Voraussetzungen für Innovativität in der KMU Hotellerie untersucht. Relevante Nachfragetrends werden vorgestellt, um darauf aufbauend neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Da im Hotel der Produktkern (= Nächtigung) mehr oder weniger überall gleich ist, wird zuerst der Weg über die Differenzierung des bestehenden Angebotes und zusätzlicher Erlebnis-Inszenierung eingeschlagen, sodass am Ende eine Produktinnovation stehen kann.

Im Übergang zum empirischen Teil dieser Arbeit wird zuerst die qualitative Sozialforschung im Allgemeinen erklärt und dann der Forschungsablauf vorgestellt. Die Forschung beruht auf einer qualitativen Befragung von sechs Hoteliers, die bereits eine Nischenstrategie für insgesamt acht Hotels verfolgen, sowie zwei Tourismusberatern. Mittels Intensiv-Interviews mit den Hoteliers werden ihre Erfahrungen und Einstellungen zu Nischenprodukt und Zielgruppen analysiert, um so Voraussetzungen und Anforderungen für Nischenstrategien herauszufinden. Die Auswertung erfolgt nach den Gesichtspunkten der qualitativen Inhaltsanalyse, um somit die von der Autorin aufgestellten Forschungsfragen aus Kapitel 1.3 zu beantworten. Anschließend erfolgt eine Zusammenfassung der Ergebnisse durch die Formulierung von Hypothesen und Beantwortung der Forschungsfrage.

Im Zuge des Verwertungszusammenhanges entwickelt die Autorin im letzten Kapitel Handlungsempfehlungen für Unternehmensberater und Hoteliers, um daraus Lösungsmöglichkeiten zur individuellen Strategieentwicklung für KMU Hotels aufzuzeigen.

Diese Abbildung stellt den Argumentationsgang dieser Arbeit noch einmal grafisch dar und ermöglicht dem Leser auch während der Lektüre eine zwischenzeitliche Orientierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gang der Argumentation

Quelle: eigene Darstellung

2. Österreichische KMU Hotellerie

Der Tourismus gehört in Österreich zu den drei wichtigsten Exportbranchen. Den größten Anteil an der touristischen Wertschöpfung trägt die Hotellerie und hier zu ca. 95 % die kleinbetrieblich strukturierten Familienunternehmen, denn Spitzenleistung auf breiter Basis zu vollbringen ist meist nur mit unternehmerischen Initiativen und Aktivitäten möglich.

In einigen Bundesländern wird der größte Teil der Arbeitsplätze von dieser Branche bereitgestellt (vgl. Smeral 2008 [online]), das sind österreichweit ca. 14.000 Hotels, Gasthöfe und Pensionen. (vgl. Fachverband Hotellerie 2008, 3)

Im Vergleich zum internationalen Markt, wo 70 – 80 Prozent der Bettenkapazitäten von Hotelketten bereitgestellt werden, ist der Markt in Europa vorwiegend von kleinen und mittleren Einzelhotels im Familienbesitz dominiert. (vgl. Breidenbach 2002, 120)

2.1 Begriffsabgrenzungen

Bieger (2004, 182) definiert Hotel wie folgt:

„Ein Hotel ist ein Betrieb, der über eine vollständige Einrichtung für den Aufenthalt, die Unterkunft und die Verpflegung der Gäste verfügt.“

KMU ist eine oft gebrauchte Verwendung im Wirtschaftsleben und steht für Klein- und Mittelbetriebe Unternehmen (Small and Medium-sized Enterprises - SME). Diese sind von der Europäischen Union definiert als: (vgl. www.kmuforschung.ac.at [15.03.09])

„fewer than 250 employees (0-10 micro, 11-50 small, 51-250 medium-sized);

less than 50 million euros turnover;

less than a quarter of the company being held by a lager firm.

SMTE (Small and Medium-sized Tourism Enterprises) are characterized not only by their small size but also by their independency, flexibility, seasonality and often family ownership and management.” (Buhalis 2003, 140)

Der Großteil der KMU Hotellerie sind familiengeführte Einzelunternehmen, die auch als Familienunternehmen bezeichnet werden. Eine verbindliche Definition gibt es nicht, allerdings müssen bestimmte Kriterien vorherrschen. „So muß eine Familie bzw. eine Familiengruppe den entscheidenden Kapitaleinfluss haben und von der Einflussmöglichkeit auch Gebrauch machen. [...] Wichtig ist nur, daß die Familie effektiv willens ist, die grundsätzlichen Entscheidungen der Unternehmenspolitik zu bestimmen.“ (Habig/ Berninghaus 2004, 8)

Für diese Forschungsarbeit sind die beiden angeführten Definitionen von Buhalis und Habig/Berninghaus maßgebend.

2.1.1 KMU

Die Einheit von Entscheidungskompetenz und Eigentum in einer Person, in einer Familie oder Familienverbund bietet die Chance, klare Unternehmenskonzepte konsequent durchzuführen. Entscheidungen können schnell getroffen werden und diese werden dann auch entsprechend durchgeführt (und nicht eventuell durch ein Gremium wieder rückgängig gemacht). So sind auch langfristiges Wachstum und langfristiger Ertrag wichtiger als schnelle vierteljährliche Ergebnisse (wie bei Aktiengesellschaften üblich). Die Firmentreue der Mitarbeiter ist ausgeprägter, was eine geringe Fluktuation zur Folge hat. Die Identifikation mit dem Unternehmen ist bei den leitenden Angestellten stark ausgeprägt, woraus sich auch eine hohe Motivation ableitet, die nicht durch hohe Prämien „erkauft“ erkauft werden muss. Die persönliche Note und die Identifikation der Familie mit dem Unternehmen ist ein weiterer Vorteil von Familienunternehmen. Meist herrscht auch eine geringere Bürokratie vor und die Organisation ist überschaubarer. Diese Vorteile sind immer mit der unternehmerischen Kompetenz der Geschäftsleitung verknüpft, weil der Erfolg oder Misserfolg in erster Linie von der Führung abhängt. (vgl. Habig/Berninghaus 2004, 9ff und 15)

Leider stehen auch Nachteile gegenüber, die es in einer anonymen Kapitalgesellschaft nicht oder nur in schwacher Form gibt. Der Kapitalmarkt (zur Aufstockung des Eigenkapitals über Aktien) ist nicht möglich, daher steht nur die teurere Finanzierung über Darlehen zur Verfügung. Des Weiteren nimmt die Liquidität einen besonderen Stellenwert ein, weil oft Erbschaftssteuern, Entnahmen zum Lebensunterhalt der Anteilseigner, Ausbezahlung von weichenden Kindern oder auch Zahlungsverpflichtungen an geschiedene Ehepartner zusätzlich zum Tragen kommen. (vgl. Habig/Berninghaus 2004, 11)

2.1.2 Hotellerie

Die vorher angeführten Vor- und Nachteile gelten ebenso für die KMU Hotellerie. Peters/Raich (2002) räumen ein, dass zudem eine starke Front-Office Orientierung im Hotel herrscht, d.h. die unternehmerischen Ressourcen werden stark in der individuellen Kundenbetreuung gesehen, anstatt im Bereich der strategischen Unternehmensführung. Es verbleibt kaum Zeit zur Planung und Kontrolle. Ziele setzen, Benchmarking und Controlling werden außer Acht gelassen. Außerdem haben die Unternehmer oft Delegationsschwächen (Pechlaner et al. 2003). Es fällt ihnen meist schwer, stark personalisierte Tätigkeiten an Mitarbeiter zu delegieren.

2.2 Veränderungsbereitschaft der Hotellerie

Die Verwirklichung einer kreativen Idee bzw. Innovation führt meist zu Veränderungen im Beziehungsgefüge einer Organisation. Jede Neuerung birgt das Risiko einer Veränderung von Aufgaben und Positionen in sich. Das größte Hindernis für die aktive Arbeit an der zukünftigen Leistungsfähigkeit sind mentale Barrieren und völlig unkoordinierte und oft widersprüchliche Vorstellungen über die Gestaltung der Zukunft. Um Innovation vorantreiben zu können, müssen Lernbarrieren und Verhaltensblockaden ausgeräumt werden. Dazu zählen im Wesentlichen etablierte Führungsvorstellungen und Verhaltensnormen in den Unternehmen, Vorurteile über das, was realisierbar und was nicht realisierbar und ein Mangel an Vorstellungskraft, wie man es völlig anderes machen könnte. (vgl. Little 1995, 16)

Ullmann behauptet in ihrer Dissertation zum Thema: „Strategischer Wandel im Tourismus“, dass die Vorraussetzungen für massiven Änderungswiderstand auf eine weitgehende Konzentration der gedanklichen Sichtweise auf ein geschlossenes, in sich stimmiges System zurückzuführen ist. Das Individuum konzentriert sich auf seine „konstruierte Wirklichkeit“^[19] und ist gegenüber Signalen der Außenwelt nicht offen bzw. sieht die eintretenden Ereignisse als gegeben an – ohne wesentliche Handlungsmöglichkeiten. Die Notwendigkeit einer Veränderung wird so durch den Blick nach innen und in die Vergangenheit relativiert, eventueller „Leidensdruck“ wird so verringert und verhindert Aktion.“ (vgl. Ullmann 2000, 81; Frehse 2004, 152)

Daher werden im Folgenden noch weitere Denk- und Verhaltensweisen, die für Änderungswiderstand in der Hotellerie verantwortlich sind (lt. Ullmann), aufgelistet:

Die Hoffnung daran, dass die Spielregeln der Vergangenheit auch in Zukunft unter veränderten Wettbewerbsbedingungen weiterhin gelten werden.

Das Ignorieren des Einflusses von Veränderungen auf das eigene Tun und Handeln.

Der Glaube daran, dass die eintretenden Veränderungen unbeeinflussbar sind und so akzeptiert werden müssen.

Das Festhalten an Bewährtem aus Angst vor dem Risiko, etwas Neues zu probieren und eventuell Schaden zu erleiden.

Die vorwiegende Beobachtung von Mitbewerbern, die ebenfalls nicht aktiv werden.

Die Erklärung des Erfolges von Mitbewerbern durch außergewöhnliche Vorteile (z.B. Standort, finanzkräftiger Partner, politische Beziehungen, andere Kostenstruktur) oder nicht beeinflussbare äußere Umstände.

Die Suche nach Verbesserungen, in der Hoffnung mit kleinen Anpassungsmaßnahmen den geänderten Marktbedingungen gerecht werden zu können.

Der Ruf nach Förderung und Unterstützung durch öffentliche Stellen.

Die Forderung an die Politik, dass zuerst veränderte Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen, bevor man selbst aktiv werden kann.

Eine Änderung der Strategie ist ohne Änderung in den Einstellungen und Mentalitäten der Führungskräfte und Mitarbeiter nicht möglich. Es wird daher von allen Beteiligten ein ganzheitliches und abteilungsübergreifendes Denken und Handeln erwartet. Je besser sich jeder in die Lage seiner internen und externen Kunden versetzen kann, ihnen mehr und schneller Nutzen bietet als die Konkurrenten, desto erfolgreicher ist das Unternehmen. (vgl. Hinterhuber 2004, 84)

2.3 Struktur der Beherbergungsindustrie

Die österreichische Hotellerie ist nach ihrem Service- und Infrastruktur-Niveau in Klassen eingeteilt, ebenso wie in den meisten Ländern nach Fünf-Sterne-Kategorien. Darüber hinaus wird versucht, die Hotels verstärkt nach ihrer Eignung und Ausrichtung für den Gast erkennbar zu machen, z.B. Kongresshotels, Wellnesshotels, Familienhotels, Sporthotels, etc.

Die heutige Wettbewerbssituation ist von einer starken Konzentration auf der Nachfragerseite geprägt. Drei große Reisekonzerne kontrollieren heute einen Großteil des Tourismusgeschäfts in Europa. In einer derart veränderten Nachfragewelt haben sich die Spielregeln gegenüber früher drastisch geändert. Die Einkäufer der großen Reiseveranstalter bestimmen den Einkaufspreis und die Kontingente der Individualhotels für das nächste Jahr. Da diese Hotels bereits stark verschuldet sind, akzeptieren sie meist den vorgeschlagenen Preis und geraten somit weiter in die Schuldenfalle, weil mit diesem Preis die Investitionen nicht mehr gedeckt sind. Eine Lösung für dieses Problem ist möglicherweise der Beitritt zu einer Angebotsgruppe, also die Kooperation mit anderen Hotels zu einer gemeinsamen Vermarktung. So erwirtschaften Hotels, die einer Angebotsgruppe angehören, langfristig eine höhere Auslastung. (vgl. Jochum 2004, 316f)

Gegenwärtig ist im Tourismus das undifferenzierte, massenmarkt-orientierte Vorgehen noch sehr verbreitet. Mit einer relativ vagen Markt- und Zielgruppenvorstellung wird der Markt großflächig bedient. Angesichts der Veränderungen beim Nachfrageverhalten und der gesellschaftlichen Trends^[20] stellt sich die Frage, wie weit so eine Strategie zukunftsfähig ist. Zudem wird die Produktentwicklung in den touristischen Unternehmen vernachlässigt. (vgl. Peters/Pikkemaat 2005, 304)

Durch die weitreichende funktionelle Entkopplung zwischen Hoteleigentümer und Hotelbetreiber tragen nicht mehr länger kapitalintensive Investitionen in Eigentumsbetrieben die grenzüberschreitende Expansion, sondern vermehrt Franchise- oder Managementverträge mit kettenverbundenen Hotels eröffnen eine neue Dimension des Wettbewerbs: Betreiben statt besitzen, daher suchen auch Hotelketten verstärkt in Ferienregionen nach geeigneten Standorten. Grenzüberschreitend agierende Hotelkonzerne mit starken Marken und schlagkräftigen Reservierungssystemen erhöhen den Druck auf die Einzelunternehmen. (vgl. Frehse 2004, 231f)

Pikkemaat/Peters (2005, 91) ergänzen, dass KMU Hotels auch keine Economies of Scale durch ihre geringe Größe erwirtschaften können. Zudem kommt noch hinzu, dass sie ungern mit anderen Wettbewerbern eine Kooperation eingehen, um so Economies of Scope (Verbundvorteile) zu erzielen.

Auch internationale Fachleute sind der Meinung, dass ein weiterer Nächtigungsrückgang einer Destination in einem gesättigten Markt unvermeidlich ist, wenn nicht mit korrektiven Maßnahmen gegengesteuert wird (vgl. Ioannides 2006, 78). „When a destination has trouble maintaining its competitive advantage, despite having up-to-date facilities meeting the expectations of modern travellers, it may simply have to market itself more aggressively in order to be revitalized (Weber and Tomljenovic, 2004). In more serious situations, where facilities and infrastructure give an outdated image, strategies must aim at product reorganization and transformation^[21] (Agarwal 2002, 36-37)”. (zit. nach Ioannides 2006, 81).

Da die Werbebudgets der KMU Hotellerie im Vergleich mit der Kettenhotellerie eher gering sind, kommt der Innovationsfähigkeit und Marktsegmentierung eine wesentlich größere Bedeutung zu. Beide Themen werden noch in den weiteren Kapiteln behandelt.

Nachdem in diesem Kapitel die KMU Hotellerie ausführlich dargestellt wurde, widmen sich die nächsten Kapitel der Strategie und der Umsetzung.

3. Wettbewerbsvorteile

Die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ist ein zentrales Bestreben jedes Unternehmens, um überhaupt am Markt bleiben zu können. Daher befasst sich dieses Kapitel mit den verschiedenen Ausprägungen und einem Vergleich. Der Wettbewerbsvorteil sagt aus, wie sich ein Untenehmen von seinen Mitbewerbern positiv abheben kann. Dieses Merkmal muss aber zugleich auch von den Kunden für wichtig gehalten und wahrgenommen werden.

„Wettbewerbsvorteile entstehen im wesentlichen aus dem Wert^[22] , den ein Unternehmen für seine Abnehmer schaffen kann, soweit dieser die Kosten der Wertschöpfung für das Unternehmen übersteigt.“ (Porter 2000, 27)

Aus Sicht des Unternehmers müssen für einen wirtschaftlichen Erfolg Wettbewerbsvorteile langfristig erzielt werden und sollten auch von den Mitbewerbern nicht schnell eingeholt bzw. imitiert werden können. (vgl. Homburg/Krohmer 2005, 412).

Die Literatur geht hier von zwei grundsätzlich unterschiedlichen Auffassungen aus (vgl. Trachsel 2007, 86; Venzin et al. 2003, 20; Handlbauer 2000, 124), die die gesamte Forschungsarbeit leiten und für eine nachhaltige Nischenstrategie in der Hotellerie maßgeblich sind.

1. Markt-orientierter Ansatz (Market-based View)
2. Ressourcen-orientierter Ansatz (Resource-based View)

3.1 Ausprägungen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen

Nach der Analyse der eigenen Stärken und Schwächen sowie des Marktes wird festgelegt, ob sich Wettbewerbsvorteile eher aus der markt-orientierten oder aus der ressourcen-orientierten Sicht erzielen lassen. Beide Ansätze werden im Folgenden ausführlich beschrieben.

3.1.1 Markt-orientierter Ansatz

Die Literatur greift auf zwei grundlegende Ansätze aus der Vergangenheit zurück. Zum einen auf die Produkt-Marktstrategien (Ansoff 1966) und später auf die Wettbewerbsstrategien (Porter 1995). Ansoff unterscheidet die Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung oder Diversifikation^[23]. Porter (2000, 37) unterscheidet folgende drei Wettbewerbsstrategien:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wettbewerbsstrategien nach Porter

Quelle: Porter 2000, 37

Konzentration auf Schwerpunkte wird von Porter auch als Nische bezeichnet. In der Wissenschaft und in der Praxis hat sich die Annahme durchgesetzt, dass die Betrachtung von Kostenführerschaft und Differenzierung zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen alleine zu einseitig ist. Meffert/Bruhn (2006, 246) sind der Meinung, dass der Zeitkomponente eine immer größer werdende Bedeutung zukomme, z.B. die Zeitdauer für die Leistungserstellung oder auch die Reaktionsschnelligkeit bei Kundenanfragen.

Jede Branche ist durch eine bestimmte Marktstruktur^[24] (structure) gekennzeichnet, die einen starken Einfluss auf das Wettbewerbsverhalten (conduct) der Anbieter ausübt. Dieses Verhalten bestimmt dann den wirtschaftlichen Erfolg (performance). Diesbezüglich sind die Ausführungen von Porter über das Fünf Kräfte Modell heranzuziehen. Diese Sichtweise steht für SCP-Paradigma (Structure-Conduct-Performance). (vgl. Trachsel 2007, 86f; Lingenfelder et al. 2006, 307; Homburg/Krohmer 2005, 167)

Rühli (2000, 76) bemerkt dazu, das sich die markt-orientierte Sicht des strategischen Managements primär auf finanzielle Erfolgskriterien konzentriert. Wettbewerb wird vermieden bzw. reduziert durch den gezielten Aufbau von Marktschranken oder Eintrittsbarrieren, die als wesentlicher Einflussfaktor zur langfristigen Erzielung von Wettbewerbsvorteilen gelten. Dadurch enthält dieser Ansatz deutliche Züge eines statischen, monopolistischen Wettbewerbs, was in Zeiten eines dynamischen Wettbewerbs schwierig ist.

3.1.2 Ressourcen-orientierter Ansatz

Mehrere Studien belegen, dass der Markt-orientierte Ansatz alleine nicht in der Lage ist, dauerhaft einen überdurchschnittlichen Erfolg zu erzielen. Als Gegenpol dazu entwickelte sich Anfang der 90er Jahre^[25] der ressourcen-orientierte Ansatz, das heißt, dass sich das Unternehmen nicht auf die statische Verteidigung von Wettbewerbspositionen konzentriert, sondern die dynamische Entwicklung von Fähigkeiten, Ressourcen und Kernkompetenzen in den Mittelpunkt stellt. (vgl. Rühli, 2000,79). Dieser Sichtweise liegt das RCP-Paradigma (Resources-Conduct-Performance) zu Grunde. Als grundlegende Annahme gilt dann auch, dass die Ressourcenausstattung in den Unternehmen verschieden ist und es dadurch zu Unterschieden im Erfolg kommt. (vgl. Penrose 1959). Einig ist man sich in der Literatur hingegen, dass langfristige Ressourcenvorteile nur erzielt werden können, wenn es sich um wertvolle, knappe bzw. seltene, nicht imitierbare und für den Kunden Nutzen stiftende Ressourcen handelt, die miteinander kombiniert werden. Diese werden in der Literatur von Prahalad und Hamel (1990) auch Kernkompetenzen genannt. Das Unternehmen muss dann auch fähig sein, die entsprechende Ressourcenbasis durch organisatorische Gestaltung in Leistungspotenziale zu überführen und für sich zu nutzen. Wie dieser Prozess abläuft, wird im fünften Kapitel ausführlich erläutert.

Handlbauer (2000, 125) unterscheidet daher zwischen strategischen Ressourcen, die dem Unternehmen langfristig einen Wettbewerbsvorteil verschaffen und wettbewerbspolitisch neutralen Ressourcen.

Moldaschl (2006, 3-14) beschäftigt sich in seinem Aufsatz über die Uneinigkeit in der Bezeichnung und der Abgrenzung der Begriffe, wie bspw. Ressourcen (resources), Kompetenzen (competences), Kernkompetenzen (core competences) und Fähigkeiten (capabilities). (vgl. Trachsel 2007, 90f; Rühli 2000, 79; Handlbauer 2000, 127)

Als Ressourcen werden in der Literatur Faktorenposten bezeichnet, die zur Wertschöpfung beitragen können. (vgl. Homburg/Krohmer 2005, 172). Unter anderem können folgende Ressourcen unterschieden werden:

physische Ressourcen: Mitarbeiter, Hotelanlage, Ausstattung

intangible Ressourcen: Know-how, Markennamen, Reputation, Qualifikationen der Mitarbeiter, Sprachkenntnisse, Unternehmenskultur, Unternehmensorganisation, Fähig-keiten der Führungskräfte, organisationales Wissen, Lernfähigkeit des Unternehmens, Servicementalität, Leitbild, Kreativität

finanzielle Ressourcen: freie Liquidität, Einlagen

Ein wichtiger Schwachpunkt des klassischen Ressourcenansatzes ist seine statische Ausrichtung auf den Markt bezogen. Wie Unternehmensfähigkeiten aufgebaut oder wie sie an Marktveränderungen angepasst werden können, bleibt offen.

3.1.3 Ansätze der Wettbewerbsvorteile im Vergleich

Für die Entwicklung einer Nischenstrategie haben oben ausgeführte Paradigmen verschiedene Bedeutungen: Ist für den gewünschten Erfolg eine besondere Marktstruktur erforderlich, so sind die entsprechenden Märkte stärker zu bearbeiten. Wenn jedoch die individuellen Unternehmensressourcen ausschlaggebend für den Wettbewerbsvorteil sind, so kommt der Analyse der Unternehmensfähigkeiten und der Organisation eine höhere Bedeutung. zu. (vgl. Nickel 2005, 46f; Venzin et al. 2003, 101)

In der Literatur herrscht weitgehend Uneinigkeit darüber, welcher Ansatz nun zum Erfolg führt, es wird sogar verlangt, dass beide Ansätze berücksichtigt werden. (vgl. Pechlaner et al. 2005, 37; Trachsel 2007, 91f; Bieger 2005, 107; Homburg/Krohmer 2005, 172). Haedrich (2004, 223f) ist ebenfalls der Meinung, dass eine Außenorientierung durch eine Innenorientierung für eine aktive Positionierung^[26] ergänzt werden muss, um langfristig erfolgreich zu sein.

Aus den oben genannten Schwächen beider Ansätze entstand daher die Forderung nach einer Kombination der beiden. Teece et al. (1997) sind mit ihrem Dynamic-Capabilities-Ansatz als erste auf diese Forderung eingegangen. Der interne Fokus liegt dabei auf den organisationalen Kompetenzen und Fähigkeiten eines Unternehmens. Die externe Orientierung streicht daher die Marktsegmentierung und Positionierung hervor. Zudem weist der Begriff „dynamic“ darauf hin, die Kompetenzen entsprechend den Anforderungen einer turbulenten Umwelt zu erneuern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Markt- und ressourcen-orientierter Ansatz

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Nickel 2005, 47

Becker (2006, 43) fügt hinzu, dass Unternehmen den heutigen Markt- und Umfeldbe-dingungen nur gerecht werden, wenn sie ihre Aufgabe markt- und. kundenorientiert verstehen und danach konsequent das ganze Unternehmen und seine Kernkompetenzen ausrichten. Daher ist auch ein Wettbewerbsvorteil vorwiegend von einer innovativen und kundenrelevanten Produktleistung abhängig und zwar in Verbindung mit einem adäquaten Preis-Leistungs-Verhältnis. (vgl. ebenda, 377)

Das folgende Unterkapitel 3.2 dient als Überleitung von Wettbewerbsvorteilen zum Hauptkapitel Nischenstrategien.

3.2 Strategieentwicklung

„Strategien legen den notwendigen Handlungsrahmen bzw. Route („Wie kommen wir dahin?“) fest, um sicherzustellen, dass alle operativen Instrumente auch zielführend eingesetzt werden.“ (Becker 2006, 140). Aufgabe der Strategieentwicklung oder Strategiefindung ist das Auffinden des jeweiligen Marktsegmentes. (vgl. Freyer 2004, 363)

Ausgangspunkt aller strategischen Überlegungen gelten die für alle Unternehmen einer Branche gleichen Umfeldbedingungen. Porter (1992) hat zur Analyse der Wettbewerbs-situation das Fünf-Kräfte-Modell entwickelt.^[27] Laut Becker (2006, 389) zwingen die folgenden vier Grundbedingungen, die als Probleme für diese Forschungsarbeit erkannt und bereits in Kapitel 1.1 ausführlich beschrieben wurden, Unternehmen generell zu einer konsequenten strategischen Kursbestimmung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Umfeldbedingungen und strategische Konsequenzen

Quelle: Becker 2006, 389

Daneben werden auch noch die eigenen Stärken und Schwächen analysiert. Strategien lassen daher erkennen, wie ein Unternehmen seine bestehenden und seine potentiellen Stärken dazu benutzt, Umfeldbedingungen und deren Veränderungen zu begegnen, damit die Ziele erreicht werden können. Deshalb sind Strategien immer langfristige Entscheidungen, die den Rahmen der Unternehmenspolitik für die nächsten 5 – 10 Jahre festlegen. (vgl. Freyer 2004, 303f)

4. Nischenstrategien

Obwohl circa 600.000 Unternehmen weltweit von der Nische betroffen sind, haben sich nur wenige Wissenschaftler und noch weniger Praktiker mit diesem Thema auseinandergesetzt. 80 Prozent des deutschen Mittelstandes besteht aus Nischenanbietern, wie dies aus einer Studie aus dem Jahr 2005 hervorgeht. (vgl. Kröger 2006, 21 und 48). Friedrich (2003, 63) fügt hinzu, dass es sogar in Sanierungsfällen sinnvoll sein kann, die restlichen noch verbleibenden Kräfte auf ein einziges Produkt zu konzentrieren.

„Ein Unternehmen kann sich mit der Konzentrationsstrategie einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, indem es sich ausschließlich den Zielsegmenten widmet.“ (Porter 2000, 42)

Diese Aussage von Porter charakterisiert die Nischenstrategie und gehört zugleich neben der Spezialisierung zu den wichtigsten Merkmalen. Des Weiteren wird in diesem Kapitel noch auf die Vorteile und Risiken eingegangen. Die verschiedenen Arten der Nische hängen eng zusammen mit den Arten der Spezialisierung. Da sich dieses Kapitel stark auf allgemeine betriebswirtschaftliche Literatur bezieht, wird am Ende dieses Kapitels noch gesondert auf den internationalen Nischentourismus eingegangen.

4.1 Nischentheoretische Grundlagen

In diesem Kapitel werden die Grundlagen, Vorteile und Risiken einer Nischenstrategie dargelegt.

4.1.1 Arbeitsdefinition des Begriffes Marktnische

In der betriebswirtschaftlichen Literatur existiert keine allgemein anerkannte Definition des Nischenbegriffes. Vielmehr werden von den verschiedenen Autoren mehrere Kriterien zur Definierung herangezogen. (vgl. Trachsel 2007, 43ff). Der Autorin der Forschungsarbeit erscheinen die folgenden drei Beschreibungen bzw. Definitionen am Treffendsten zur Beantwortung der zentralen Fragestellung:

[...]

---

^[1] Jedes Produkt weist eine begrenzte Lebensdauer auf, diese kann in einzelne Phasen zerlegt werden. Jede dieser fünf Phasen ist durch einen typischen Kosten-, Umsatz- und Gewinnverlauf gekennzeichnet. (vgl. Lechner/ Egger/Schauer 2005, 522)

^[2] Gründe für Sättigungserscheinungen sind ein verschärfter Wettbewerb, fehlendes Wachstum, Steigerung des eigenen Marktanteils auf Kosten von Konkurrenten, Preisverfall, preisgünstigere Substitutionsprodukte, Überkapazitäten, Änderung des Kundenverhaltens, Ausscheiden von Wettbewerbern ohne erkennbaren Wettbewerbsvorteil (vgl. Becker 2006, 748; Freyer 2004, 320; Homburg/Krohmer 2005, 364f)

^[3] Laut Becker (2006, 147) bedeutet „strategisch“ nichts Anderes als die markt- bzw. kundenorientierte Führung des gesamten Unternehmens.

^[4] Fixkosten sind vom jeweiligen Beschäftigungsgrad unabhängig und sie entstehen somit auch dann, wenn keine Leistung erstellt wird. (vgl. Lechner/Egger/Schauer 2005, 425). Der Anteil der fixen Kosten in der Hotellerie beträgt 70 – 90 %. Dazu gehören vor allem Personalkosten, Mieten/Pachten, Abschreibung oder Fremdkapitalzinsen. (vgl. Henschel 2008, 67)

^[5] Variable Kosten sind beschäftigungsabhängige Kosten und sind in der Hotellerie eher gering. (vgl. Henschel 2008, 313)

^[6] Unter Liquidität versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Schulden ohne wesentliche Beeinträchtigung des Betriebsablaufes zu bezahlen. (vgl. Lechner/Egger/Schauer 2005, 888)

^[7] Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital (vgl. Lechner/Egger/Schauer 2005, 300)

^[8] geringe oder negative Eigenkapitalquote im Tourismus (vgl. Kennzahlenvergleich auf www.oeht.at [13.03.09])

^[9] Der Deckungsbeitrag ist jener Betrag, den ein Produkt oder Leistung zur Abdeckung der Fixkosten erbringt. (vgl. Lechner/Egger/Schauer 2005, 845)

^[10] Die Bewertung der Bonität unterliegt verschiedenen betriebswirtschaftlichen und unternehmerischen Kriterien. (vgl. www.oenb.at [13.03.09])

^[11] Economies of Scale: Größeneffekte durch Lern- bzw. Erfahrungskurvenwerte sowie effektivere Koordination und Kontrolle. Hohe Produktionsmenge und Absatzmenge (vgl. Becker 2006, 331)

^[12] Economies of Scope: Verbundvorteile durch Baukastensystem (vgl. Becker 2006, 331)

^[13] Die Statistik Austria rechnet alle Gasthöfe der Zweistern-Kategorie zu. (vgl. www.statistik.at [13.03.09])

^[14] „Mit ihr verfolgt ein Unternehmen das Ziel, der kostengünstigste Hersteller der Branche zu werden. (Porter 2000, 38)

^[15] Das Unternehmen wählt ein oder mehrere Merkmale, die viele Kunden für wichtig halten und bringt sich dadurch in die einmalige Position, diese Bedürfnisse zu befriedigen. Diese Einmaligkeit wird mit höheren Preisen belohnt. (vgl. Porter 2000, 41)

^[16] Diese Einrichtung stellt den Versuch dar, den Tourismus als ökonomisches Phänomen in Verbindung mit der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung zu erfassen und zu analysieren. (vgl. Bieger 2004, 53)

^[17] „Commodities sind Produkte einer Produktkategorie, in der die Produktkerne von der überwiegenden Mehrheit der Nachfrager als austauschbar wahrgenommen werden.“, z.B. Rohstoffe (Homburg/Staritz/Bingemer, 2009)

^[18] „Dynamic Capabilities sind jene organisationalen Kompetenzen, die Aspekte (Regeln, Werte, Normen, Denkmodelle, Handlungsmuster etc.) der Organisationskultur beinhalten, die sich auf Lern- und Innovationsfähigkeiten sowie Wandlungs- und Anpassungsfähigkeiten der Organisation beziehen.“ (Güttel 2006, 84). Dynamic Capabilities sind somit eine Verbindung von Resource-based-view und Market-based-view (siehe Kapitel 3.1). Der interne Fokus liegt dabei auf den organisationalen Kompetenzen eines Unternehmens. Die externe Orientierung streicht die Marktpositionierung bzw. Einflüsse aus der Unternehmensumwelt hervor. Um den ständigen Veränderungen am Markt gerecht zu werden, müssen unternehmerische Fähigkeiten laufend erneuert werden. (vgl. Weismeier 2008, 28f)

^[19] „Den Begriff der „konstruierten Wirklichkeit“ definiert Watzlawick, indem er sich mit dem Konstruktivismus auseinandersetzt und beweist, dass sich der Mensch die Wirklichkeit, in der er lebt, selbst konstruiert und so auch selbst für seine „Wirklichkeit“ verantwortlich ist.“ (vgl. Ullmann 2000, 81; zit. nach Watzlawick 1994 und 1988)

^[20] siehe dazu Kapitel 6.2

^[21] Übersetzung durch Verfasserin: Wenn eine Destination Schwierigkeiten beim Erzielen von Wettbewerbs-vorteilen hat, obwohl sie zeitgemäße Hotels hat, um die Erwartungen der modernen Touristen zu erfüllen, muss sie sich selbst aggressiver vermarkten und sich wieder zum Leben erwecken. In schlimmeren Situationen, wenn die Hotels und Infrastruktur veraltet sind, muss die Strategie auf Innovation und Veränderung abzielen.

^[22] Werte sind Nutzen/Vorteile in den Augen der Kunden.

^[23] Unter Diversifikation ist zu verstehen, dass das Unternehmen in benachbarte oder auch weit abliegende Aktivitätsfelder „ausbricht“, d.h. neues Produkt und neuer Markt. (vgl. Becker 2006, 164)

^[24] Anzahl der Anbieter am Markt und Art der angebotenen Produkte. z.B. Sind die Produkte austauschbar (undifferenziert), mit spezifischen Merkmalen versehen oder speziell für einzelne Kunden bestimmt (differenziert)? (vgl. Homburg/Krohmer 2005, 166f)

^[25] Mit eingeleitet haben die Phase der Fähigkeits- und Kompetenzorientierung Prahalad und Hamel mit ihrem Aufsatz „The Core Competence of the Corporation. (1990)

^[26] Kotler/Bliemel (2006, 470) definieren „Positionieren“ als die „Zuordnung von Merkmalen zu Vergleichs-objekten durch die Käufer im Zielmarkt.“

^[27] Die detaillierte Darstellung bezogen auf den Tourismus befindet sich im Anhang.