CRM-Prozesse in der FWS gGmbH

Status Quo und Weiterentwicklungsmöglichkeiten


Diplomarbeit, 2009

122 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 FWS gGmbH
1.2 Projektziele
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Verortung des Geschäftsprozessmanagements im CRM
2.1 Definition Customer Relationship Management (CRM)
2.2 CRM-Implementierung
2.3 Erfolgsfaktoren der CRM-Implementierung

3 Geschäftsprozessmanagement
3.1 Geschäftsprozesse
3.2 CRM-Prozesse
3.3 Geschäftsprozessoptimierung
3.3.1 Geschäftsprozessmodellierung
3.3.2 Vorgehensmodell zur Geschäftsprozessoptimierung

4 Bestimmung der Methode zur Geschäftsprozessmodellierung
4.1 Methoden der Geschäftsprozessmodellierung
4.1.1 Datenflussorientierte Modellierungsmethoden
4.1.2 Kontrollflussorientierte Modellierungsmethoden
4.1.3 Objektorientierte Modellierungsmethoden
4.2 Evaluation der Methoden
4.2.1 Grundsätze ordnungsgemäßer Modellierung
4.2.2 CRM-Anforderungen an die Modellierungsmethode
4.2.3 Unternehmensspezifische Anforderungen an die Modellierungsmethode
4.2.4 Bewertung der Modellierungsmethoden
4.3 Notation der gewählten Modellierungsmethode

5 IST-Prozess-Modellierung
5.1 Abgrenzung der Prozesse
5.2 Prozesslandkarte
5.3 Prozess-Erhebung
5.4 IST-Prozess-Modelle
5.4.1 Geschäftsfeld Regelmäßiges Catering
5.4.1.1 Prozess Anfrage
5.4.1.2 Prozess Angebot
5.4.1.3 Prozess Vertrag
5.4.1.4 Prozess Speiseplan
5.4.1.5 Prozess Bestellung
5.4.1.6 Prozess Lieferung
5.4.1.7 Prozess Rechnung
5.4.2 Geschäftsfeld Event Catering
5.4.2.1 Prozess Internes Event Catering
5.4.2.2 Prozess Externes Event Catering
5.4.3 Geschäftsfeld Handwerksleistungen
5.4.4 Geschäftsfeld DSI gGmbH
5.4.4.1 Prozess Auftrag
5.4.4.2 Prozess Durchführung
5.4.4.3 Prozess Rechnung

6 SOLL-Prozess-Modellierung
6.1 Kundenorientiertes Management
6.2 Aktionsbereiche des CRM
6.2.1 Operatives CRM
6.2.1.1 Marketing Automation
6.2.1.2 Sales Automation
6.2.1.3 Service Automation
6.2.2 Analytisches CRM
6.2.2.1 Kundendaten
6.2.2.2 Data Warehouse
6.2.2.3 Informationsgenerierung
6.2.2.4 Datenschutz
6.2.3 Kommunikatives CRM
6.3 Prozessanalyse
6.3.1 Vorgehen zur Prozessanalyse
6.3.2 Prozesspotenziale
6.3.3 SWOT-Analyse: CRM in der FWS gGmbH
6.4 SOLL-Prozess-Modelle
6.4.1 Implikationen für die SOLL-Prozessmodellierung
6.4.2 Abgeleitete SOLL-Prozesse

7 Handlungsempfehlungen

8 Fazit und Ausblick

Anhangsverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Projektziele

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

Abbildung 3: Phasenmodell zur CRM-Einführung

Abbildung 4: Kern- und Unterstützungsprozesse

Abbildung 5: CRM-Prozesse nach Zielgruppen

Abbildung 6: CRM-Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service

Abbildung 7: Business Reengineering vs. Geschäftsprozessoptimierung

Abbildung 8: Ebenenkonzept des Geschäftsprozessmanagements

Abbildung 9: Projektplan: Geschäftsprozessoptimierung - FWS gGmbH

Abbildung 10: Kategorien zur Bewertung der Modellierungsmethoden

Abbildung 11: Interdependenzen der GoM am Beispiel der FWS gGmbH

Abbildung 12: Methodenauswahl zur Prozessmodellierung am Beispiel der FWS gGmbH

Abbildung 13: Prozesslandkarte - Regelmäßiges Catering

Abbildung 14: IST-Prozess - Regelmäßiges Catering - Anfrage

Abbildung 15: IST-Prozess - Regelmäßiges Catering - Vertrag

Abbildung 16: Managementkonzepte entlang des Customer Relationship Cycles

Abbildung 17: Komponenten eines CRM-Systems

Abbildung 18: Einordnung des kommunikativen CRM in den CRM-Kontext

Abbildung 19: Closed-Loop-Marketing

Abbildung 20: Datentransformation im Data Warehouse

Abbildung 21 : Data Mining im Beziehungslebenszyklus

Abbildung 22: Kontakt-Kanäle und -Medien

Abbildung 23: Call Center - Customer Interaction Center

Abbildung 24: SOLL-Prozess - Regelmäßiges Catering - Anfrage

Abbildung 25: SOLL-Prozess - Beschwerdemanagement

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Notation der Geschäftsprozessmodelle der FWS gGmbH

Tabelle 2: Vergabekriterien - Handwerksleistungen

Tabelle 3: CRM-Potenziale der FWS gGmbH

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Das Customer Relationship Management (CRM) ist eine für Unternehmen inzwischen unver- zichtbare Unternehmensstrategie. Es umfasst alle kundenbezogenen Tätigkeiten des Unter- nehmens. Während der Markt an CRM-Systemen in Deutschland für Großkunden gesättigt ist (Fuchs 2006, S. 38) und damit die Mehrheit der deutschen Großunternehmen CRM als Teil ihrer Gesamtstrategie betreiben, sind die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in Deutschland weiterhin zurückhaltend. Nach Roth (2006, S. 44 ff.) betrieben 2006 nur 15 Pro- zent der KMU ein CRM-System. So greifen die wenigsten KMU auf strukturierte Kundenda- ten und abteilungsübergreifende Prozesse der Kundenbearbeitung zurück. Die Bedeutung des CRM scheint nur langsam wahrgenommen zu werden. Anbieter von CRM-Systemen reagie- ren mit speziellen Angeboten, in Form von schlanken CRM-Systemen, auf die Zurückhaltung und bieten den KMU gute Voraussetzungen für die Einführung eines CRM-Systems.

Im Gegensatz zu der Mehrzahl an KMU hat die FWS gGmbH die Potenziale von CRM er- kannt und plant die Einführung eines CRM-Systems. Die Implementierung wird von drei Dip- lomarbeiten begleitet. Die vorliegende Arbeit über die CRM-Prozesse des Unternehmens und deren Potenziale ist somit in einer Reihe dieser Arbeiten zu betrachten. Sie stellt hierbei den ersten Schritt und damit die Grundlage des Projekts dar. Parallel zu dem in dieser Arbeit vor- gestellten Projektschritt beginnt die Evaluation von Implementierungsstrategien für CRM- Systeme in gemeinnützigen Unternehmen. Die abschließende Arbeit, die Erarbeitung eines Referenzprozesses zur Implementierung des CRM, baut auf den ersten beiden Arbeitsschrit- ten auf.

Die Grundvorstellung des CRM sieht in der Kundenbeziehung einen der zentralen Erfolgsfaktoren für Unternehmen. Dabei gründet die Güte einer Kundenbeziehung auf der Zufriedenheit des Kunden innerhalb dieser Beziehung. Diese wird von den Kontakten zwischen Unternehmen und Kunden definiert, zum einen über das Produkt und zum anderen durch den angebotenen Service für den Kunden.

„Das Endprodukt ist der Fußabdruck der vorangegangenen Prozesse“ (Kai Yang, US-amerik. Wirtschaftswissenschaftler) Wie Yang bemerkt, ist das Endprodukt, in diesem Fall also all das, was dem Kunden an Leis- tung und Kontakt geboten wird, letztendlich immer die Konsequenz guter oder weniger guter Prozesse. Das Management der Geschäftsprozesse ist damit ein zentraler Gestaltungsbereich des CRM. Mit der Qualität der Prozesse steht und fällt der Erfolg des CRM. Sie bildet die Ba- sis für das CRM-System.

Ziel der Arbeit ist es daher, die für das CRM-System der FWS gGmbH relevanten Prozesse zu identifizieren, zu analysieren und zu optimieren. Dazu werden zunächst die wichtigsten Methoden der Prozessmodellierung vorgestellt und in Bezug auf die Anwendbarkeit in der FWS gGmbH evaluiert. Mithilfe der gewählten Modellierungsmethode werden die IST- Prozesse erstellt. Anhand der Modelle können Schwächen und Potenziale dieser Prozesse be- stimmt und konsekutive Empfehlungen zur Reorganisation ausgesprochen werden. Die Opti- mierung der Prozesse basiert dabei auf dem state-of-art des CRM und den wissenschaftlichen Erkenntnissen bezüglich erfolgreicher Prozessoptimierung, die jeweils an passender Stelle der Arbeit vorgestellt werden.

Besonderes Augenmerk legt die Arbeit einerseits auf eine umfangreiche Kundendatenbank, sowie deren Verbindung mit den CRM-Prozessen. Andererseits soll eine Integration der verschiedenen Kommunikationswege zwischen Unternehmen und Kunden erreicht werden. Eine erfolgreiche Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse in diesen Punkten ist die geeignete Grundlage für die Einführung eines CRM-Systems in der FWS gGmbH.

1.1 FWS gGmbH

Die FWS gGmbH wurde 1861, mit dem Ziel, verarmten Mädchen und geistig Behinderten eine Heimat zu geben, gegründet. Das Unternehmen wird bis heute im Sinne dieses sozialen Gedankens fortgeführt. Eigentümer der FWS gGmbH ist gegenwärtig eine Gemeinschaft von Franziskanerinnen. Das Unternehmen hat sich stark weiterentwickelt und umfasst mittlerweile eine Reihe an sozialen Aktivitäten:

Akademie (Bildung, Beratung, Tagungen, Gästehaus, Berufsschulen)

Bildung und Erziehung (Wohnheime für Kinder, Kindergärten, Kinderkrippen, Schule) Wohnheime für Behinderte

Altenhilfe

Psychologischer / Pädagogischer Dienst

Arbeit und Förderung (Behindertenwerkstätten u. ä.)

Die FWS gGmbH beschäftigt derzeit etwa 1300 Mitarbeiter und gilt als eine der größten Ein- richtungen für Menschen mit geistiger Behinderung in seiner Region. Das Unternehmen fi- nanziert sich weitgehend über die Pflegegeldbezuschussung durch den zuständigen Regie- rungsbezirk.

Die FWS gGmbH bietet Menschen in einer Vielzahl an Einrichtungen Lebensraum oder die Möglichkeit Teile des Alltags zu verbringen. Wesentlicher Teil der unternehmerischen Tätig- keit ist die Versorgung der Menschen und die Instandhaltung der Einrichtungen. Unter Ver- sorgung sind hierbei regelmäßiges Catering, das Betreiben von Lebensmittelläden, handwerk- liche und hausmeisterliche Dienste sowie Kfz-Reparaturen, Gärtnerei- und andere Tätigkeiten zu verstehen. Das Unternehmen hat sich dafür entschieden, seine großen Kapazitäten in die sen Bereichen unter Ausnutzung von Skaleneffekten auch für externe Geschäfte zu nutzen. Auf diese Art der effizienten Kapazitätsausnutzung gelingt es, weitere Gelder für die Unternehmensfinanzierung zu erwirtschaften.

Die vorliegende Arbeit wird in Zusammenarbeit mit dem für diese Versorgungsdienste zu- ständigen Bereich „Zentrale Dienste“ (ZD) sowie mit der DSI gGmbH (hundertprozentige Tochter der FWS gGmbH) erstellt. In dem Bereich ZD sind momentan etwa 130 Mitarbeiter beschäftigt. Die DSI gGmbH, die in dieser Form seit etwa einem Jahr existiert, beschäftigt 20 Mitarbeiter. Beide Bereiche bedienen sowohl interne Kunden, also Unternehmensbereiche der FWS gGmbH, als auch externe Kunden. Die DSI gGmbH, deren vorderstes Ziel es ist, unter Integration von geistig behinderten Menschen in die Arbeitsabläufe wirtschaftlich selbsttra- gend agieren zu können, bedient momentan zu circa 84 Prozent Kunden aus der FWS gGmbH. Im Bezug auf externe Kunden muss festgestellt werden, dass Dienste aufgrund der nicht marktüblichen Personalkosten nicht immer zum Marktpreis angeboten werden können. Die Angebote der DSI gGmbH umfassen Handwerksarbeiten, Grünanlagenpflege und Kfz- Reparaturen.

Es ist auffällig, dass ZD und DSI gGmbH zum Teil dieselben Kunden mit ähnlichen Angeboten bedienen. Neben dem Umgang mit externer Kundschaft wird sich demnach ein wesentlicher Teil des neuen Kundenmanagements mit internen Kunden und vor allem einer geeigneten internen Auftragsvergabe beschäftigen.

Eine Besonderheit der ZD, die im Rahmen dieses strategischen Projekts bedacht werden muss, ist eine Kapazitätsobergrenze des Catering für externe Kunden. Um die Großküche steuerlich weiterhin als Selbstversorgungseinheit betrachten zu können, dürfen die Umsätze aus externen Aktivitäten 20 Prozent des Gesamtumsatzes der Großküche nicht überschreiten.

1.2 Projektziele

Ziel der FWS gGmbH ist die verstärkte Ausrichtung der Unternehmensstrategie auf den Kunden. Im Vergleich zu rein profitorientierten Unternehmen bestehen für die FWS gGmbH bei diesem naheliegenden Ziel zwei Besonderheiten.

Zum einen handelt es sich bei den Kunden im Kerngeschäft des Unternehmens um behinderte Menschen. Pflegebedürftige Menschen im engeren markwirtschaftlichen Sinn als Kunden an- zusehen fällt nicht leicht. Zum anderen werden im Geschäft mit externen Kunden je nach Un- ternehmensbereich mehr oder weniger schwer behinderte Menschen in den Arbeitsbetrieb, sei es in der Leistungserbringung (Produktion, Serviceleistung) oder in administrativen Tätigkei- ten, integriert. Der Fokus des Unternehmens muss also stärker als in anderen Unternehmen auf den Mitarbeitern liegen. Folglich dominiert die Angebots- teilweise die Nachfragesicht.

Im Hinblick auf diese Unternehmenskultur ist es gleichsam wichtig wie kompliziert, Kunden- orientierung als Ausrichtung des geschäftlichen Handelns zu implementieren. Die Führung des betroffenen Bereichs ZD hat es in ersten Schritten bereits geschafft, unabhängig der ge- nannten sozialen Aspekte einen einheitlichen Kundenbegriff in seinem Management zu ver ankern. Im weiteren Verlauf hat sie sich entschieden, ein CRM-System im Rahmen dreier Diplomarbeiten der KU Eichstätt-Ingolstadt zu implementieren. Dieses Vorgehen umfasst entsprechend zunächst drei Oberziele (siehe Abbildung 1):

Analyse der CRM-Prozesse in zuvor definierten Unternehmensbereichen Entwurf einer Strategie zur Einführung eines CRM-Systems Erstellung eines Referenzprozesses zur Implementierung des CRM-Systems

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Projektziele

In dem ersten Projektschritt, der in dieser Arbeit vorgestellt wird, ergeben sich wiederum drei Unterziele:

Bestimmung eines geeigneten Vorgehens zur Geschäftsprozessoptimierung aller Unternehmensbereiche Modellierung der CRM-Prozesse in zuvor definierten Unternehmensbereichen Optimierung dieser Prozesse anhand des state-of-art im CRM Der konkrete Aufbau der vorliegenden Arbeit wird im Folgenden detailliert beschrieben.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit beschreibt ein Praxisprojekt im Bereich der Prozessanalyse für CRM-Prozesse. Dementsprechend wird anhand einer kurzen Einführung in das CRM und vor allem in die Im- plementierung eines CRM-Systems der Bereich des Geschäftsprozessmanagements in der CRM-Einführung verortet und nachfolgend definiert. Anhand der Modelle zur Geschäftsprozessoptimierung wird ein Vorgehensmodell für das Projekt entwickelt.

Auf Basis dieser theoretischen Einführung wird in den folgenden zwei Kapiteln die ISTModellierung der Prozesse vorbereitet und durchgeführt. Insbesondere wird auf die Bestimmung einer für das Projekt geeigneten Modellierungsmethode Wert gelegt.

Zur Ableitung optimierter Prozesse aus den bestehenden IST-Prozessen werden zunächst die Management-Aspekte des CRM und darauf folgend das Instrumentarium des CRM theoretisch vorgestellt. Anhand dieser Vorgabe werden die IST-Prozesse begutachtet und verbessert. Abschließend werden konkrete Handlungsempfehlungen für die FWS gGmbH ausgesprochen und mögliche Folgeprojekte vorgeschlagen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

2 Verortung des Geschäftsprozessmanagements im CRM

2.1 Definition Customer Relationship Management (CRM)

Aufgrund der deutlich höheren Transparenz in der Geschäftswelt, die zwischen konkurrierenden Anbietern als auch zwischen Nachfrager und dem Angebotsmarkt heute besteht, fällt Differenzierung anhand der Kernprodukte innerhalb des Wettbewerbs schwerer als zuvor. Wettbewerbsvorteile schaffende Produktmerkmale werden schnell und erfolgreich imitiert. In der Folge von Produktähnlichkeit und Transparenz des Angebotmarktes (zum Beispiel über das Internet) steigt die Preissensibilität des Kunden ebenso wie seine Wechselbereitschaft im Bezug auf den Anbieter (Helmke et al. 2008, S. 5 f.). Das zentrale Unternehmensziel eines verbesserten Kundenmanagements vor diesem Hintergrund ist verständlich.

Dieses Ziel umfasst dabei die Verbesserung der Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen, die höhere und längerfristige Umsätze nach sich ziehen soll, sowie die Konzentration des damit verbundenen Kundenmanagements auf profitable Kundenbeziehungen, die auf dem Kosten-Nutzen-Prinzip aufbaut (Neckel/Knoblauch 2005, S. 6 f.). CRM ist eine ganzheitliche Management-Strategie zur Erreichung dieser Ziele.

Hippner/Wilde (2003, S. 6) definieren CRM als eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.

In früheren Definitionen wurde CRM vornehmlich als IT-Strategie verstanden (Hipp- ner/Wilde 2006, S. 9). Den genannten aktuellen Definitionen zufolge ist die Integration aller Informationssysteme mit dem Ziel alle kundenbezogenen Informationen zusammenzuführen und damit durch geeignete Datenanalysen den Kunden besser zu verstehen und ihn optimal anzusprechen, weiterhin ein zentraler Gestaltungsbereich des CRM. Es besteht aber auch die unternehmensweite, strategische Komponente der Neuausrichtung aller Geschäftsprozesse und Verantwortlichkeiten auf den Kunden (Hippner 2006a, S. 18). Neben dem Erreichen der Hauptziele des CRM durch diese Maßnahme werden durch das konsequente Prozessmanage- ment im Sinne des CRM zudem erhebliche Effizienzsteigerungen generiert.

2.2 CRM-Implementierung

Da CRM, wie in Kapitel 1 beschrieben, für viele Unternehmen weiterhin neu ist, spielt die er- folgreiche Implementierung eine wesentliche Rolle. Zur erfolgreichen Einführung eines CRM gehören nach Herrmann (2001, S. 4) das Ausrichten der Organisationsstrukturen, der internen Prozesse, der IT-Systeme und der Erfolgsmessung auf den Kunden. Es besteht also die Not- wendigkeit eines ganzheitlichen Vorgehens, das ein konsequentes Projektmanagement erfor- dert. Hierzu wird eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Vorgehensmodelle vorgeschlagen.

Schulze (2000, S. 64) unterscheidet diesbezüglich vier Ansätze zur Einführung eines CRMSystems in ein Unternehmen:

Strategieorientierung: Vornehmlich wird eine Unternehmensstrategie umgesetzt oder ver- ändert.

Prozessorientierung: Geschäftsprozessen werden analysiert - ein SOLL-Konzept als Basis der Implementierung wird entworfen.

Systemorientierung: Zentraler Punkt ist die Einführung eines Informationssystems.

Wissensorientierung: Im Vordergrund stehen Aufbau und Integration von Datenbanksys- temen.

Methoden, wie es solche Vorgehensmodelle sind, lassen sich anhand der jeweiligen Vollstän- digkeit an Bestandteilen des Methoden-Engineerings beurteilen. Das Methoden-Engineering basiert auf den Prinzipien der Informationssystementwicklung und -anpassung (Heym 1993, S. 5). Durch Generalisierungen lässt sich dieses Vorgehen aber auch auf die allgemein betriebswirtschaftliche Methoden-Entwicklung übertragen (Baumöl 2005, S. 42).

Zur Beurteilung der Implementierungsmethoden bedient sich Schulze (2000, S. 64) folgender Bestandteile des Methoden-Engineerings:

Vorgehensmodell: Ablaufplan zur Erreichung des übergeordneten Ziels Metamodell: Konzeptionelles Datenmodell der Ergebnisse

Aktivitäten: Verrichtungseinheiten mit dem Ziel, ein oder mehrere Ergebnisse zu erzeu- gen

Techniken: Techniken dienen als Anleitung zur Erzeugung von Ergebnissen.

Dokumente: Dokumentation der Ergebnisse. Sie sind sowohl In- als auch Output der Ak- tivitäten

Rollen: Funktionen, die Menschen oder Gremien bei der Erstellung von Ergebnissen ein- nehmen

Gemäß der entsprechend durchgeführten Beurteilung der Methoden sind lediglich in einem prozessorientierten Vorgehen (PROMET-Business Process Redesign) alle diese Bestandteile integriert (Schulze 2000, S. 98 f.). Da aber auch dieses Vorgehen die Anpassung der Prozesse auf Kundenbedürfnisse vernachlässigt, gilt es, diesen Bereich zu stärken und einen Ansatz zu entwickeln, der alle Bereiche (Strategie, Prozess, System und Wissen) gleichermaßen integriert (Fritz/Oelsnitz 1998, S. 208).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Phasenmodell zur CRM-Einführung (Quelle: Schulze 2000, S. 118)

Schulze (2000, S. 104) stellt hierzu einen eigenen, auf den Grundsätzen des Methoden- Engineerings aufbauenden Methodenvorschlag zur CRM-Einführung vor (siehe Abbildung 3). Mittelpunkt des Methodenvorschlags ist die Gestaltung der Kundenbeziehung. Dement- sprechend folgt auf die Projektplanung zunächst eine Vorstudie, die sowohl eine Kundenpo- tenzialanalyse als auch eine Kundenprozessanalyse vorsieht. Die Konzeptionsphase als zent- raler Bestandteil der CRM-Einführung umfasst die Entwicklung der CRM-Prozesse, die Ab- leitung der Organisation sowie die Planung und Einführung der Systeme. Im Anschluss be- ginnt die Umsetzung, also die Realisierung der Prozessoptimierung und der organisatorischen Veränderungen. Diese gehört aber nicht mehr unmittelbar zu dem Methodenvorschlag (Schulze 2000, S. 118 f.)

2.3 Erfolgsfaktoren der CRM-Implementierung

Trotz der in Abschnitt 2.1 formulierten Vorteile des CRMs sind CRM-Projekte bei weitem nicht immer erfolgreich. Die Gründe des Scheiterns liegen oft schon in der Einführung des CRMs, deren Kosten die Nutzen oft stark überschreiten und teilweise sogar bestehende Kundenbeziehungen belastet (Rigby et al. 2002, S. 102). Im Folgenden werden wichtige Erfolgsfaktoren einer CRM-Implementierung vorgestellt.

Alt et al. (2005, S. 199) unterteilen die wichtigsten Faktoren, die den Erfolg beeinflussen in: Einführungsorganisation Organisationale Integration und Akzeptanz Einbezug des Prozessmanagements Auswahl der Kernelemente der Systemarchitektur Nachweis von Wirtschaftlichkeit Wie im Projektmanagement üblich, gilt es, insbesondere in der zeitlichen Einführung ein zielgerichtetes Vorgehen zu wählen. Aufgrund der Vielschichtigkeit des CRM ist es wichtig, einzelne Aspekte in übergeordnete Bereiche zu gliedern und sie zeitlich getrennt einzuführen. Eine Trennung bietet sich zum Beispiel zwischen operativen und analytischen Elementen des CRM an. Die einzelnen Teilprojekte sollten in übersichtlichen Zeiträumen (zum Beispiel sechs Monate für das operative CRM) eingeführt werden. Ein entscheidendes Element der Einführung sind gemischte und anwendungsorientierte Projektteams.

Auch in der dauerhaften Organisation ist das Erreichen von Akzeptanz der Veränderung zum Beispiel durch übergreifende Teams von großer Wichtigkeit. Vor allem aber müssen klare Verantwortlichkeiten für die einzelnen Elemente des CRM verteilt werden. Eine Unternehmensreorganisation hin zu einer Struktur, die an die Kundensegmente angelehnt wird, kann für viele Unternehmen ein entscheidender Schritt zum Gelingen der CRM-Einführung bedeuten. Basis der Organisationsentwicklung muss die Kenntnis der unternehmenseigenen Prozesse sein sowie falls nötig die Anpassung oder Umgestaltung derselben.

Auch wenn die IT-Komponente des CRM bei der Einführung häufig zu sehr im Mittelpunkt steht, trägt eine gute Auswahl in diesem Bereich entscheidend zum Gesamterfolg bei. Insbe- sondere die Kernelemente des CRM (siehe Abschnitt 6.2), die Kundendatenbank, das Data Warehouse, sowie die Kanalintegration müssen systematisch implementiert werden.

Ein schwieriger Bereich, aber umso wichtiger für die unternehmensinterne Akzeptanz des CRM, ist der Nachweis der Wirtschaftlichkeit. Winer (2001, S. 102) spricht zum Beispiel von Kosten pro Kundenakquisition, Konversionsrate (Interessenten zu Kunden), Abwanderungs- rate und Anzahl an Wiederholungskäufern. Können Verbesserungen oder zumindest Potenzia- le nachgewiesen werden, ist die Akzeptanz für das CRM gerade auch in der Führungsebene höher.

Grabner-Kräuter/Schwarz-Musch (2009, S. 186) ergänzen, analog zu Schulze (2000) (siehe Abschnitt 2.2), die differenzierte Kundenanalyse als wichtigen Faktor für den CRM-Erfolg. Nach Homburg/Sieben (2008, S. 504) sollte die Kundenanalyse vor allem den Kundenbedürfnissen, den Kundengruppen und dem Kundenwert gelten. Erkenntnisse diesbezüglich sind von erheblicher Relevanz im Bezug auf den Erfolg des CRM.

Kolbe et al. (2003, S. 4) sehen das oft wenig konsequente und erfolgreiche Knowledge Management als zentralen Grund für manches Scheitern. Anforderungen bestehender Geschäftsprozesse und Anforderungen der Kundenprozesse werden zu wenig berücksichtigt. Das Wissen über den Kunden ist nicht ausreichend. Demnach ist ein erfolgreiches Customer Knowledge Management (CKM) notwendig für ein erfolgreiches CRM.

Studien zum Thema Erfolgsfaktoren basieren meist auf einer überschaubaren Zahl an Fallstu- dien. Alt et al. (2005, S. 202) konnten bei der Betrachtung von sechs CRM-Einführungen vier Faktoren feststellen, die für alle Teilnehmer als besonders wichtig für den Erfolg galten:

Unterstützung der Einführung durch die Geschäftsleitung

Organisation des Unternehmens nach Kundensegmenten Kanalintegration

Systemauswahl unter den Marktführern

Kim et al. (2002, S. 889) bestimmten in einer ähnlichen Studie mit vier Teilnehmern ebenfalls vier Erfolgsfaktoren:

Projektmanagement (Einbezug der Anwender, geeignete Projektteams) Organisation (Unterstützung der Geschäftsleitung, Bereitstellung Ressourcen) Optimierung der CRM-Prozesse

Technologische Anpassungen

Zusammenfassend ergeben sich vier zentrale Elemente bei der Einführung des CRMs in der FWS gGmbH: Ein zielgerichtetes Projektmanagement, die Verankerung des Projekts in der Geschäftsführung, ein gutes Prozessmanagement mit folgender Reorganisation sowie die Auswahl geeigneter IT-Systeme. Dabei sollten das CRM in Teilprojekten eingeführt und die Anwender in die Implementierung integriert werden. Zentrale CRM-Instrumente wie Datenbanken, integrierte Kanäle und Elemente wie Kundenanalysen müssen in zeitlich überschaubarem Rahmen aktiv werden.

3 Geschäftsprozessmanagement

3.1 Geschäftsprozesse

Zentrales Element dieser Arbeit sind Prozesse und deren Potenziale. Zu dem Begriff des Ge- schäftsprozesses liefert die Literatur unterschiedliche Definitionen. Hammer/Champy (1994, S. 52) sehen in einem Geschäftsprozess eine Menge von Aktivitäten, die eines oder mehrerer Inputs bedürfen und per definitionem einen Wert für den Kunden schaffen. Österle (1995, S. 62 f.) betont, dass die Abfolge von Aufgaben funktionsübergreifend zu betrachten ist und von informationstechnologischen Anwendungen unterstützt wird. Berkau (1998, S. 27) unterscheidet weiterführend zwischen betriebswirtschaftlichen Prozessen, die die kaufmännischen, administrativen Aufgaben abdecken, und den technischen Prozessen, die die eigentliche Leistungserstellung beschreiben.

Mit seiner Definition von Geschäftsprozessen fasst Gehring (1998, S. 36) diese sich ergän- zenden Ansichten zusammen. Geschäftsprozesse sind demnach eine zielgerichtete, zeitlich- logische Abfolge von Aufgaben, die über verschiedene Organisationseinheiten hinweg ausge- führt werden und von Informations- und Kommunikationstechnologie unterstützt werden können.

ikationstechnologie unterstützt werden könne

Abbildung 4: Kern- und Unterstützungsprozesse (Quelle: Gadatsch 2008, S.49)

Geschäftsprozesse können unterschiedlicher Art sein und werden von Seidlmeier (2002, S. 2 f.) in Steuerungsprozesse, die zum Beispiel als Strategieentwicklung die Integration aller Geschäftsprozesse verantworten, Kerngeschäftsprozesse, die den entscheidenden Wertschöp- fungsanteil tragen und unmittelbar den Kundenwunsch erfüllen sowie in Unterstützungspro zesse, die beispielsweise in Form von Buchhaltung oder Personalwesen das eigentliche Geschäft nicht durchführen sondern lediglich unterstützen, aufgeteilt (siehe Abbildung 4).

Für Gaitanides (1994, S. 208) folgen Geschäftsprozesse einem Input-Pocess-Output-Schema, in dem der Input als Lieferantenprozess und der Output als Kundenbeziehung interpretiert wird. Dabei kann es sich auch um interne Lieferanten respektive Kunden handeln. Ausgehend von dieser Überlegung bestehen drei Arten von Prozessen (Gaitanides 1994, S. 210):

Geschäftsprozesse, die interne Ressourcen bereitstellen

Geschäftsprozesse, die die betrieblichen Kernprodukte bearbeiten Geschäftsprozess, die die Transaktion mit dem Kunden durchführen Grundlage des vorliegenden Projekts ist die Einführung eines CRM. Folglich gilt es im Fol- genden, die dritte Gruppe dieser Prozesse, näher zu betrachten und damit die CRM-Prozesse zu definieren.

3.2 CRM-Prozesse

Die CRM-Prozesse müssen als eine Teilmenge der Geschäftsprozesse bestimmt und vonei- nander abgegrenzt werden. Nach Schulze (2002, S. 15 f.) erstrecken sich die Prozesse des CRM über alle Geschäftsprozesse, die direkten Kundenkontakt implizieren. Dies beinhaltet folglich die Prozesse des Marketing, des Vertriebs sowie des Services, also des Aftersales (siehe Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: CRM-Prozesse nach Zielgruppen

(Quelle: Schulze 2002, S. 16)

Die Marketingprozesse wenden sich an den gesamten Zielmarkt, also nicht nur an bestehende Unternehmenskontakte sondern gleichwohl an unbekannte, potenzielle Kunden. Ist die An- sprache gelungen und aus dem einfachen Mitglied des Zielmarkts ein Interessent geworden, setzen die Vertriebsprozesse ein. Diese richten sich ausschließlich an Interessenten. Ver- triebsprozesse können auch bereits bestehende Kunden mit einschließen und befassen sich mit dem Geschäftsabschluss, also der Veränderung eines Interessenten hin zu einem Kunden. Die Prozesse, die nach dem Abschluss des Geschäfts stattfinden, fallen in den Bereich der After- sales-Services. Teilweise parallel findet die Auftragsabwicklung, also Leistungserstellung, statt, die Schulze (2002, S. 16) nicht zu den CRM-Prozesse rechnet. Stattdessen werden diese Prozesse von Enterprise Resource Planning Systemen (ERP) unterstützt. Zumindest aber grei- fen CRM-Systeme auf die Daten des ERP-Systems zurück, um beispielsweise den Bestellsta- tus zu überwachen.

Eine auf ähnlichen Ansätzen aufbauende aber deutlich detailliertere Einordnung der CRM-

Prozesse liefern Riempp/Gronover (2002, S. Kernprozesse (siehe Abbildung 6):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: CRM-Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service (Quelle: Riempp 2003, S. 27)

Kampagnenmanagement: Alle Marketingkampagnen werden unter Einbezug aller Werbeund Vertriebskanäle gesteuert. Ziel des Kampagnenmanagements ist das Generieren von Kontakten zu Interessenten.

Leadmanagement: Das Leadmanagement ist die Schnittstelle zwischen Marketing und Vertrieb. Es speichert, qualifiziert und bearbeitet den neu gewonnenen Interessenten.

Angebotsmanagement: Im Angebotsmanagement werden die zum Teil schon im Leadmanagement getätigten Angebote verfolgt und gesteuert.

Vertragsmanagement: Im Falle eines erfolgreichen Angebots übernimmt das Vertragsmanagement die Erstellung und das Abschließen der entsprechenden Verträge. Im Rahmen des Vertragscontrollings wird die Vertragserfüllung überwacht.

Beschwerdemanagement: Sollte der Kunde in irgendeiner Weise für ihn als schädigend empfundenes Verhalten gegenüber dem Unternehmen anmahnen, so ist es Aufgabe des Beschwerdemanagement zum einen dem Kunden gegenüber angemessen auf die Be- schwerde zu reagieren und zum anderen die Beschwerde zur Analyse zu dokumentieren.

Servicemanagement: Das Servicemanagement umfasst alle Serviceleistungen in der Aftersales-Phase, die die Kundenbeziehung festigen und ausbauen.

Für die erfolgreiche Gestaltung der CRM-Prozesse müssen die Kundenanforderungen an die- se Prozesse verstanden werden. Grundlage der Analyse dieser Anforderungen ist dabei das Verständnis der Kundenprozesse, also der Prozesse, die der Kunde selbst aktiv durchläuft (Österle/Blessing 2000, S. 66; Rapp 2000, S. 107; Riempp 2003, S. 52). Zur Bestimmung der Kundenprozesse können Kundenbefragungen, Loyalitätsprogramme sowie Beobachtungen des Kaufverhaltens herangezogen werden (Rapp 2000, S. 109 f.). Da nicht die Gesamtheit al- ler Kundenprozesse von korrespondierenden Geschäftsprozessen unterstützt werden kann, schlagen Kahmer/Moormann (2003, S. 6) vor, Kundenprozesse zu clustern, um auf diese Weise die typischsten und vor allem relevantesten Kundenprozesse gezielt unterstützen zu können.

3.3 Geschäftsprozessoptimierung

Kern der Geschäftsprozessoptimierung ist die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch eine optimale Ausrichtung aller wesentlichen Arbeitsabläufe an die Anforderungen der Nachfrageseite. Dies bedeutet vornehmlich die Konzentration auf die Geschäftsprozesse, die kundenseitig ausgelöst werden (Gadatsch 2008, S. 21).

Aufgrund des häufig synonym verwendeten Begriffs des Business Reengineering ist es wichtig, diese verwandten aber nicht identischen Konzepte eindeutig voneinander abzugrenzen. Business Reengineering ist ein Konzept der Unternehmensrestrukturierung, das ursprünglich von Hammer/Champy (1994, S. 48) eingeführt wurde. Sie selbst bezeichnen Business Reengineering als „Radikalkur für das Unternehmen“ und verbinden damit ein grundsätzliches Umdenken im Bezug auf die bestehenden Geschäftsprozesse.

Dieser Ansatz unterscheidet sich wesentlich von dem des Optimierens bestehender Prozesse. So wird im Geschäftsprozessmanagement ein aktueller Prozess so verändert, dass er den An- forderungen an den Prozess besser gerecht werden kann. Im Business Reengineering würde der Prozess, unmittelbar an dieser Anforderung orientiert, neu aufgebaut (Osterloh/Frost 2003, S. 255 f.).

Gadatsch (2008, S. 32) folgert daraus, dass Business Reengineering sowohl größere Chancen als auch größere Risiken in sich trägt, während die Geschäftsprozessoptimierung in Form in- krementeller Veränderungen klar kalkulierbare Optimierungspotenziale hebt (siehe Abbil- dung 7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Business Reengineering vs. Geschäftsprozessoptimierung (Quelle: Gadatsch 2008, S.32)

In der Geschäftsprozessoptimierung stehen dem Unternehmen nach Gadatsch (2008, S. 22) verschiedene grundsätzliche Aktionen zur Verfügung: Es kann Prozessschritte zum Beispiel bei Doppelerfüllung oder Medienbrüchen weglassen, aus organisatorischen Gründen Schritte in andere Prozesse auslagern oder innerhalb des Prozesses verlagern. Weiterhin kann das Unternehmen Aktivitäten zusammenlegen oder im Rahmen der Verbesserung der Arbeitsteilung nicht-konsekutive Prozessschritte parallelisieren. Zudem können im Falle fehlender Funktionen auch Prozessschritte hinzugefügt werden.

3.3.1 Geschäftsprozessmodellierung

Notwendige Grundlage für die Geschäftsprozessoptimierung ist die Geschäftsprozessmodellierung. Die vielen Aktivitäten, die unterschiedlich notwendigen Humanressourcen, die verwendeten Sachmittel und mitgeteilten Informationen sowie die unterschiedlichen Beziehungen zwischen Objekten machen es im Praxisfall unmöglich, sich einen Geschäftsprozess ganzheitlich vorstellen zu können. Die Komplexität übersteigt das menschliche Erfassungsvermögen um ein Vielfaches. Demnach muss hier auf eine grafische Modelldarstellung zurückgegriffen werden, die die Geschäftsprozesse nicht nur begreifbar sondern auch untereinander vergleichbar macht (Seel et al. 2000, S. 2).

Nach Gehring (1998, S. 51) muss die notwendige Geschäftsprozessmodellierung von dem ähnlichen Workflow-Modell unterschieden werden (siehe Abbildung 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Ebenenkonzept des Geschäftsprozessmanagements (Quelle: Gehring 1998, S. 51)

Demnach verbindet die beiden Modellarten das sogenannte Repository, das einerseits die Pro- zesse und die Verbindungen zwischen den Prozessen beinhaltet und andererseits die Semantik und den Syntax des Modells beschreibt, also zum Beispiel die Prozessmodellierungsmethode. Während die Prozessmodellierung aber einen konzeptionellen, übergeordneten Charakter hat, versucht das Workflow-Management, die entwickelten Prozessmodelle mithilfe von Informa- tionstechnologie über vorgegebene Regeln zu automatisieren (Gadatsch 2008, S. 73 f.).

Sinz (1996, S. 127) hält die Modellierung aller Prozesskomponenten in einem Modell für zu komplex und damit für nicht zielführend. Er schlägt alternativ eine Unterscheidung in verschiedene Modellsichten vor, die getrennt analysiert werden können, aber dennoch in unmittelbarem Zusammenhang stehen.

Zwei der wichtigsten Sichtenkonzepte sind die von Österle (1995) und Scheer (2001):

Österle (1995) unterscheidet die Organisationssicht, die die Organisationseinheiten und die zugehörigen Aufgabenbereiche definiert (Beispiel: Vertrieb verantwortet die Vertragserstellung), die Datensicht, die im Rahmen eines Entity-Relationship-Modells die Entitäten, also Objekte und deren Zusammenhänge, beschreiben (Beispiel: Unternehmen liefert an den Kunden: Kundendaten, Lieferdaten) sowie die Funktionssicht, die die Abhängigkeiten der Funktionen eines Systems beschreibt (Beispiel: Für die Lieferung müssen die Kundendaten aus der Kundendatenbank abgerufen werden).

Scheer (2001, S. 21) fügt im Rahmen der Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS) zwei weitere Sichten hinzu. Zum einen führt er die Leistungssicht ein, die den Wert- schöpfungsprozess darstellt, und zum anderen eine dynamische Komponente in Form der Steuerungssicht, die die anderen vier Sichten mittels zeitlich-logischen Abfolge verbindet.

3.3.2 Vorgehensmodell zur Geschäftsprozessoptimierung

Nach den Einführungen in die Verbindung von CRM und Geschäftsprozessen sowie in die Geschäftsprozessoptimierung und Geschäftsprozessmodellierung bedarf es abschließend der Bestimmung eines Vorgehensmodells, das den genannten Herausforderungen gerecht wird, und ein strukturiertes und effektives Vorgehen ermöglicht.

In der Literatur gibt es hierzu verschiedene Ansätze, die allerdings nicht wesentlich variieren. An dieser Stelle sollen zunächst drei Ansätze vorgestellt werden, um in der Folge ein Vorgehen für die vorliegende Arbeit abzuleiten.

Hippner et al. (2004, S. 72 f.) sehen nach der Zieldefinition und Projektorganisation zunächst die Prozessauswahl als wichtigen ersten Vorgangsschritt. Im Falle der konkreten Optimierung von CRM-Prozessen bietet es sich demnach an, Prozesse mit besonders intensivem Kunden- kontakt auszuwählen. In der Folge können im Zuge der Prozesserhebung die Prozessschritte und parallel bestimmte Merkmale, wie zum Beispiel die Dauer des jeweiligen Schritts, erar- beitet werden. Mit Hilfe dieser Dokumentation ist es dann möglich, die ausgewählten Prozes- se auf Basis grafischer Modellierungsmethoden zu visualisieren und abschließend die Pro- zessmodelle auf Optimierungspotenziale hin zu untersuchen, so dass ein SOLL-Konzept er- stellte werden kann.

Merzenich (2005, S. 51) fügt diesem sehr generellen Vorgehen noch zwei weitere Schritte hinzu, die zu wenig Beachtung fänden, um eine effektive Prozessumgestaltung zu garantieren. Einerseits sollte das Prozessmanagement auch die Implementierung der entworfenen SOLLProzesse, also der Einbindung der Prozesse in die Prozesslandschaft, mit einbeziehen. Im Falle von CRM-Prozessen hieße dies, die Prozesse anhand eines geeigneten CRM-Systems zu integrieren. Andererseits nennt Merzenich (2005, S. 52) die folgende Überwachung und Steuerung der implementierten SOLL-Prozesse, im besten Falle anhand von geeigneten Erfolgskennzahlen, als letzten aber dauerhaften Schritt.

Becker et al. (2005, S. 20 ff.) detaillieren den weitgehend ähnlichen Ablauf, so dass hierbei vornehmlich auf die Unterschiede eingegangen werden soll. Zunächst beginnt die Geschäfts- prozessoptimierung mit der Modellierungsvorbereitung. Dies entspricht in diesem Zusam- menhang zum einen dem Festlegen der zu definierenden Unternehmensbereiche beziehungs- weise Prozesse. Zum anderen fassen die Autoren aber auch das Festlegen der Modellierungs- methoden und -werkzeuge unter diesen ersten Projektschritt. In der Folge wird, abgeleitet aus der Unternehmensstrategie, ein Ordnungsrahmen für die Optimierung festgelegt. Dieser Ord- nungsrahmen entspricht in dieser Arbeit dem CRM. Der dritte Projektschritt fasst die IST- Modellierung und -Analyse zusammen. Am Ende sollte ein Überblick über die aktuelle Situa- tion gewährleistet sein. Der anschließenden SOLL-Modellierung folgt in diesem Konzept die Ableitung einer den neuen Prozessen entsprechenden Aufbauorganisation. Aufbauend auf diesen Schritt werden die modellierten SOLL-Prozesse implementiert. Ähnlich wie bei Mer- zenich (2005) folgt auf die Implementierung auch hier ein dauerhaftes Prozessmanagement. Die kontinuierliche Prozessverbesserung soll in der Folge des Projekts Teil des operativen Managements werden.

Diese Arbeit konzentriert sich zunächst auf die Modellierung und die Analyse des IST- Zustands. Aus der Analyse resultierend werden abschließend SOLL-Modelle abgeleitet. Während damit der Fokus auf den ersten Schritten der Vorgehensmodelle liegt und zum Beispiel die vorgelagerte Bestimmung einer geeigneten Modellierungsmethode Eingang in das Projekt findet, wird die Implementierung in dieser Arbeit hingegen außen vor gelassen und auch das Prozesscontrolling erst in einem weiteren Schritt eingeführt.

Konkret umfasst das Vorgehensmodell der Geschäftsprozessoptimierung in diesem Projekt sieben Schritte, die in der Abbildung 9 zeitlich angeordnet sind. Während die Zieldefinition zu Beginn der Arbeit bereits dargelegt wurde, werden die weiteren Schritte, beginnend mit der Definition einer Modellierungsmethode, im Folgenden vorgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalteng - FWS gGmbH

4 Bestimmung der Methode zur Geschäftsprozessmodellierung

4.1 Methoden der Geschäftsprozessmodellierung

Wie in Unterabschnitt 3.3.1 beschrieben, bedarf es einer geeigneten Methode zur Geschäfts- prozessmodellierung, um die Prozesse trotz ihrer Komplexität für ihre Anwender greifbar und kommunizierbar zu machen. Die Methoden der Geschäftsprozessmodellierung beinhalten in den meisten Fällen, trotz semantisch unterschiedlicher Ausarbeitung, folgende Aspekte (Ga- datsch 2008, S. 82):

Prozessschritte (Repräsentieren die Schritte zur Leistungserstellung)

Objekte (Objekte wie zum Beispiel Informationen, Dokumente und Daten werden im Prozess bearbeitet und transportiert)

Abhängigkeiten (Abhängigkeiten zwischen den Prozessschritten beschreiben den zeitlogischen Ablauf)

Aufgabenträger (Aufgabenträger, wie Maschinen, Personen oder Anwendungen führen den Prozessschritt aus)

Die Methoden lassen sich zunächst übergeordnet in skriptbasierte und grafische Methoden unterscheiden. Skriptbasierte Methoden beschreiben Prozesse in Form einer Programmiersprache und erreichen dadurch eine sehr hohe Genauigkeit in der Modellierung. Sowohl Modellierung als auch vor allem Interpretation der Modelle ist für Anwender ohne hohe Methodenkenntnis unmöglich (Gadatsch 2008, S. 81).

Grafische Methoden hingegen sind mehrheitlich intuitiv verständlich und erleichtern durch den visuellen Aspekt die Handhabung in der Praxis. Sie lassen sich in datenflussorientierte, kontrollflussorientierte und objektorientierte Methoden unterteilen. Im Folgenden werden die wichtigsten Konzepte dieser Methodengruppen kurz vorgestellt (Gadatsch 2008, S 81). Die konkrete Notation wird abschließend nach Auswahl der für das Projekt geeigneten Methoden eingeführt.

4.1.1 Datenflussorientierte Modellierungsmethoden

Datenflussorientierte Modellierungsmethoden definieren sich über den Datenfluss zwischen den Funktionen, die die Daten transformieren (Lassmann 2006, S. 138 f.). Die datenflussori- entierte Herangehensweise ist vor allem Basis der Softwareentwicklung und wird aufgrund der Weiterentwicklung zu kontrollflussorientierten Methoden und der Objektorientierung in der Geschäftsprozessmodellierung immer seltener eingesetzt (Gadatsch 2008, S. 81).

Datenflussorientierte Modellierungsmethoden bestehen zumeist aus einem Tätigkeitselement und unterschiedlich gerichteten Kanten. Im Falle der Integration Definition for Function Mo- deling Diagramme werden die verschiedenartigen Datenflüsse über die Richtung der Pfeile definiert. Ein von rechts kommender Pfeil bedeutet zum Beispiel den Input für die Tätigkeit, während der nach rechts weggehende Pfeil den Output beschreibt. Von oben kommende Pfei- le symbolisieren Vorgaben wie zum Beispiel Vorschriften, während von unten kommende Pfeile Ressourcen wie Werkzeuge oder Personal beschreiben (Gadatsch 2008, S. 84).

4.1.2 Kontrollflussorientierte Modellierungsmethoden

Im Gegensatz zu dem Datenfluss, der in den Prozessen verarbeitet wird, steuert der Kontroll- fluss diese Verarbeitung. Die Ereignisorientierte Prozesskette (EPK) ist die bekannteste kont- rollflussorientierte Methode und auch generell eine der gängigsten und am häufigsten genutz- ten Modellierungsmethode für Prozesse (Becker 2009, S. 43). Vor allem die intuitive Ver- ständlichkeit ist es, die sie für die Praxis interessant macht (Gabriel/Beier 2003, S. 112). Ihre theoretische Grundlage hat die EPK in den Petri-Netzen, die ihrerseits eine mathematische Methode der Prozessmodellierung sind und oft als Basis für ausführbare Programme genutzt werden (Bullinger/Schreiner 2001, S. 49). Nach Bullinger/Schreiner (2001, S. 49 f.) kann eine Erweiterung der ursprünglichen Petri-Netze die semantische Aussagekraft verbessern. Als ei- ne solche Erweiterung und Verbesserung der Petri-Netze kann die EPK betrachtet werden.

Basis der EPK ist die Beschreibung des Prozesses durch das Aneinanderreihen von Ereignissen und Funktionen. Ereignisse beschreiben Zustände, die im Modell zwei zentrale Fragen beantworten (Gadatsch 2008, S. 202 f.):

Wodurch wurde die Funktion ausgelöst? Was hat die Funktion bewirkt?

Damit müssen Ereignisse sowohl den Beginn als auch das Ende eines Prozesses darstellen. Funktionen stellen demnach Transformationsprozesse dar, durch die das Prozessziel aktiv beeinflusst werden kann (Gadatsch 2008, S. 203).

Die ursprüngliche EPK kann durch zusätzliche Elemente erweitert werden, die es erlauben, die Prozesskette an andere Sichten, wie die Organisations- oder Datensicht (siehe Unterabschnitt 3.3.1), anzuschließen (Gadatsch 2008, S. 215). Diese ausführlichere Methode wird erweiterte EPK genannt, wobei inzwischen EPK und erweiterte EPK häufig als synonyme Begriffe verwandt werden (Becker 2009, S. 43).

Das Vorgangskettendiagramm (VKD) entspricht der EPK, mit dem einzigen Unterschied, dass sie in tabellarischer Form erstellt wird (Scheer 1998, S. 171). Über die Tabellenspalten sind Ereignisse, Funktionen und andere Elemente wie zum Beispiel die Organisationssicht voneinander getrennt. Vor allem komplexe Prozesse sind in dieser strengen tabellarischen Vorschrift weniger gut darstellbar. Daher sollte das VKD höchstens in geeigneten Fällen alternativ zur EPK eingesetzt werden (Merzenich 2005, S. 85).

Ebenfalls eine tabellarische Form bildet die Basis für das Swimlane-Diagramm, das mit dem Ziel Ablaufdiagramme zu vereinfachen, entwickelt wurde. Analog zu Schwimmbahnen bekommt jeder Verantwortungsbereich eine eigene Bahn, also einen eigenen Abschnitt in dem Modell, so dass Prozessschritte leicht verständlich Organisationseinheiten zugewiesen werden können. Das Swimlane-Diagramm baut nicht auf der EPK auf, sondern verwendet als Element vornehmlich den Prozessschritt, der über gerichtete Kanten mit dem zeitlich-logisch folgenden Prozessschritt verbunden wird (Gadatsch 2008, S. 96).

Eine neuere Entwicklung der kontrollflussorientierten Modellierungsmethoden ist die Busi- ness Process Modeling Notation (BPMN). Auch sie verfolgt vor allem das Ziel, dass die Pro- zessmodelle für alle beteiligten Akteure gleichermaßen verständlich sein sollten (Becker 2009, S. 70). So sollten die Prozesse einerseits für den Nutzer mit wenigen Vorkenntnissen verständlich sein, andererseits aber auch als Grundlage für technische Anwendungen dienen können. Die BPMN unterscheidet bei den Aktivitäten, die den Funktionen der EPK entspre- chen, zunächst atomare Aktivitäten und Aktivitäten mit Unterprozessen und erreichen auf die- se Weise eine übersichtlichere Darstellung von komplexen Prozessen. Auch für weitere Pro zesseigenheiten wie eine Schleife hat die BPMN spezielle Aktitivätselemente. Ereignisse werden übergeordnet in Start-, Zwischen- und Endereignisse eingeteilt (White 2004, S. 2 f.).

4.1.3 Objektorientierte Modellierungsmethoden

Die Objektorientierung gilt als eine der wichtigsten Neuerungen in der Informatik der letzten

20 Jahre. In Systemsprachen ist sie bereits etabliert und auch in der Systemanalyse findet sie mehr und mehr Eingang (Staud 2006, S. 309). Vorteil der Objektorientierung ist die Fusion der bis dahin getrennten Sichten auf die Funktion und die Daten. Das Objekt, das ganz allge- mein jedes Exemplar aus der zu beschreibenden Realwelt sein kann, hat Eigenschaften, die der Datensicht entsprechen und reagiert nach klar definiertem Verhalten, welches die Funkti- onssicht darstellt. Anhand dieser Objekte werden Prozesse beschrieben (Lassmann 2006, S. 142).

Die Unified Modeling Language (UML) stellt einen Standard im Bereich der objektorientierten Modellierung dar und baut auf der Zusammenführung, Konsolidierung und Verfeinerung bekannter Ansätze in diesem Bereich auf. In der UML werden die Objekte anhand ihrer Eigenschaften und Verhaltensweisen in Klassen eingeteilt. Jede Klasse stellt demnach eine konkrete Beschreibung ihrer Objekte dar (Becker 2009, S. 58 f.).

Die UML lässt sich in verschiedene Diagrammtypen einteilen. Nach Becker (2009, S. 59 ff.) sind drei der wichtigsten Typen:

Use Case Diagram: Darstellung der Interaktionen zwischen Akteuren und dem Unternehmen. Ein Use Case (Anwendungsfall) entspricht einem Teilprozess und verbindet die Akteure untereinander sowie mit dem Unternehmen.

Activity Diagram: Darstellung der Abläufe, vor allem der parallelen Abläufe im Unternehmen. Das Activity Diagram ähnelt demnach stark den kontrollflussorientierten Vorgehen und kann am ehesten für Geschäftsprozessmodelle herangezogen werden.

Sequence Diagram: Entscheidend für das Sequence Diagram ist der zeitliche Ablauf der Interaktionen, also des Austauschs zwischen den Objekten der Klassen. Basis des Diag- ramms ist die Zeitkomponente, die als Pfeil, der von oben nach unten verläuft, dargestellt wird.

4.2 Evaluation der Methoden

Nachdem die wichtigsten methodischen Vorgehensweisen zur Prozessmodellierung kurz ein- geführt wurden, muss nun eine konkrete Notation für das Projekt bestimmt werden. Da die Methoden unterschiedliche Schwerpunkte setzen und verschiedene Sichten bedienen, muss je nach Zweck der Modellierung eine geeignete Sprache zur Prozessdokumentation und der fol- genden Optimierung bestimmt werden (Rosemann 1996, S. 229 f.). Abhängig von den Zielen der Modellierung muss ein Prozessmodell gewissen Anforderungen genügen (Merzenich 2005, S. 79). Solche Anforderungen werden zum Beispiel in den Grundsätzen ordnungsge- mäßer Modellierung (GoM) formuliert (Becker et al. 1995). Insofern soll auch hier die Evaluation der Methoden, beziehungsweise die Bewertung der Eignung der unterschiedlichen Modellierungsmethoden für das Projekt, auf den GoM basieren.

4.2.1 Grundsätze ordnungsgemäßer Modellierung

Die GoM als einheitliche Modellierungsstandards sind angelehnt an die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung und erlauben eine vergleichbare und qualitätsgerechte Erstellung von Modellen. Sie bestehen aus den sechs Grundsätzen Richtigkeit, Wirtschaftlichkeit, Relevanz, Klarheit, Vergleichbarkeit und systematischer Aufbau (Becker et al. 2009, S. 39 ff.), die im Folgenden vorgestellt werden:

Richtigkeit bedeutet in der Prozessmodellierung beziehungsweise für Modelle allgemein eine möglichst große Übereinstimmung zwischen der zu modellierenden Realität und dem letzt- endlich erstellten Modell. Hierbei werden syntaktische und semantische Richtigkeit unter- schieden. Die syntaktische Richtigkeit ist dann gegeben, wenn die von der Modellierungsme- thode vorgegebene Sprache des Modells auf korrekte Weise umgesetzt wurde. Dieser Bereich der Richtigkeit ist anhand des Regelwerks überprüfbar. Die semantische Richtigkeit hingegen beschreibt die Qualität des Modells im Bezug auf die Realität, also die Adäquanz. Diese ist nicht objektiv messbar, sondern liegt vielmehr im Auge des Betrachters, so dass es Abwei- chungen zwischen den Beurteilungen von Modellierer und Modellnutzer geben kann. Schütte (1998, S. 124 ff.) spricht in diesem Zusammenhang von dem Grundsatz der Sprachadäquanz und unterscheidet zwischen der Spracheignung und der Sprachrichtigkeit. Aufgrund der meist komplexen Realität führt das Prinzip der Spracheignung zu einer ebenso komplexen Sprache, die das Modellieren erschwert.

Der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit spiegelt die notwendige Kosteneffizienz wieder, die im Rahmen der sehr aufwendigen Prozessmodellierung besonderer Beachtung bedarf. Die Wirtschaftlichkeit verlangt eine, insbesondere aus Sicht des Modellierers, geeignete Modellierungsmethode. Aber auch das Verhältnis des Modellnutzers zu der Modellierungsmethode hat unmittelbaren Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit (Becker 2009, S. 41). Der Modellierer spiegelt in dieser Hinsicht die Kosten wieder, während der Modellnutzer dem Nutzen der KostenNutzen-Betrachtung entspricht. Schütte (1998, S. 127 f.) sieht auch die Nutzungsdauer und den damit verbundenen Anspruch auf mögliche Änderungen am Prozess und in der Sprache als einen entscheidenden Faktor der Wirtschaftlichkeit.

Relevant ist ein Modell nach Becker (2009, S. 40 f.) dann, wenn es die Sachverhalte wieder- gibt, die dem Zweck der Modellierung dienen. Damit leitet sich der Grundsatz der Relevanz unmittelbar aus den zuvor gesteckten Zielen ab. Schütte (1998, S. 119 f.) nennt diesen Grund- satz die Konstruktionsadäquanz. Da ein Modell in seiner Subjektivität nicht gegen die Realität geprüft werden kann, muss aus der Problemdefinition resultierend eine dem Problem ange- messene Konstruktion bestimmt werden. Dies kann sowohl die Modellelemente als auch den notwendigen Detaillierungsgrad betreffen. In der vorliegenden Problemstellung sollen beste- hende Prozesse auf ihren Kundenbezug hin analysiert und für eine CRM-Implementierung optimiert werden. Relevant ist die Modellierungsmethode also dann, wenn sie auf angemes sene Art und Weise die Kundensicht berücksichtigt (siehe Unterabschnitt 4.2.2). Ein weiterer wichtiger Aspekt im Rahmen der Zielsetzung des Projekts ist das betroffene Unternehmen selbst. Nach Rosemann/Schwegemann (2002, S. 75) muss die Modellierungsmethode den unternehmensspezifischen Anforderungen an die Prozessmodelle entsprechen (siehe Unterabschnitt 4.2.3). Merzenich (2005, S. 80) sieht den Grundsatz der Relevanz (Zweckorientierung), neben dem der Einheitlichkeit der Begriffe und der Symbolik, als zentralen Grundsatz für das Modellieren von CRM-Prozessen.

Der Grundsatz der Klarheit betrifft die intuitive Lesbarkeit eines Prozessmodells. Die darge- stellte Wirklichkeit muss anhand des Modells möglichst umgehend verstanden werden kön- nen. Wichtige Aspekte der Klarheit sind Anschaulichkeit und Übersichtlichkeit. So können Ordnungsrahmen zur Einordnung und zum Verbinden der Prozessschritte dem Nutzer der Modelle die Verständlichkeit vor allem des Gesamtzusammenhangs erleichtern (Becker 2009, S. 42).

Die Vergleichbarkeit ist insbesondere dann gefordert, wenn es für den Nutzer gilt, Modelle mit unterschiedlichen Modellsprachen zu vergleichen (Becker 2009, S. 42). Dies ist im vor- liegenden Fall zunächst nicht gegeben. Natürlich kann eine in Zukunft andersartig gewählte Modellsprache zum Einsatz kommen. Im Normalfall müsste dann aber diese dem Grundsatz der Vergleichbarkeit entsprechen. Dennoch bietet es sich grundsätzlich an, Modellsprachen zu verwenden, die ein hohes Potenzial zur Vergleichbarkeit mit anderen Methoden haben, zumal es in der Praxis auch von Vorteil sein kann, Referenzprozesse aus Wissenschaft und Best- Practice-Ansätzen als Benchmark zu verwenden, die dann möglicherweise einer anderen No- tation unterliegen.

Abschließender Grundsatz ist der des systematischen Aufbaus. Er bezieht sich auf eine Inter- Modell-Konsistenz, also auf die Notwendigkeit eines Metamodells, das Struktur- und Verhal- tensmodelle untereinander konsistent verbindet. Diese Formulierung setzt voraus, dass ver- schiedene Sichten des Prozesses separat betrachtet werden. Der Grundsatz des systematischen Aufbaus fordert, dass die sichtenübergreifende referentielle Integrität gewährleistet ist (Schüt- te 1998, S. 130). Ein erfolgreiches Beispiel eines Metamodells für eine Inter-Modell- Konsistenz ist die im Unterabschnitt 3.3.1 vorgestellte ARIS. Im Rahmen dieser Architektur wird bei gleichbleibender Richtigkeit die Modell- beziehungsweise Modellierungskomplexität reduziert. Hierzu wird die Gesamtbetrachtung in unterschiedliche Sichte aufgeteilt.

4.2.2 CRM-Anforderungen an die Modellierungsmethode

Wie in Unterabschnitt 4.2.1 beschrieben wurde, ist im Falle der vorliegenden Problemstellung die Anforderung des CRM-Bezugs an die Modellierungsmethode ein wichtiger Aspekt des Grundsatzes der Relevanz. Der Kundenbezug muss sich in umfassender Weise im Prozess widergespiegeln, damit sowohl Analyse als auch Optimierung von Kundenprozessen und Kundenkontaktpunkten im Rahmen des Projekts möglich gemacht werden (Lynch/Cross 1991, S. 55). Bullinger/Schreiner (2001, S. 43 f.) stellen fünf Aspekte des Kundenbezugs von Prozessen vor:

Die Kommunikationsbeziehung, die sowohl Schnittstellen als auch die jeweilige Kommunikationsform umfasst, muss abgebildet werden.

Der Transfer von Kundeninformationen muss möglichst früh im Prozess berücksichtigt werden.

Alternativprozesse zur Erfüllung der Kundenanforderungen müssen abgebildet werden. Analog müssen auch das Aufteilen und Zusammenführen von Teilprozessen in diesem Zusammenhang möglich sein.

Die Ressourcenausstattung an den Schnittstellen muss darstellbar sein. Der Zugang zu den Kundendaten muss abgebildet werden.

Lynch/Cross (1991, S. 54 f.) legen zusätzlich Wert auf die aktiven Handlungen des Kunden selbst und erwähnen daher weiterhin:

Abbildung der Kundenbeteiligung am Prozess Anzeigen aller Aktivitäten des Kunden

Abbilden der für die kundenbezogenen Prozesse notwendigen Back-Office-Aktivitäten

4.2.3 Unternehmensspezifische Anforderungen an die Modellierungsmethode

Mit den Prozessen soll in zweierlei Hinsicht weiter gearbeitet werden. Einerseits sollen die notwendigen Arbeitsschritte für die CRM-Implementierung abgeleitet werden. Andererseits sollen bei Bedarf auch weitere Prozesse analog modelliert und analysiert beziehungsweise die hier optimierten Prozesse kontinuierlich weiterentwickelt werden. Vor allem die fortschrei- tende Einführung des CRM wird mittelfristig weiterer Prozessanpassungen bedürfen. Im Rahmen der genannten Tätigkeiten wird auch Personal mit wenig Prozessmanagementerfah- rung mit der Modellierung oder zumindest mit den Modellen in Kontakt kommen. Relevanz verlangt in diesem Zusammenhang somit auch, dass Prozessmodelle intuitiv verständlich sein sollten. Die aus dem Grundsatz der Relevanz abgeleitete Forderung nach einer besonderen Berücksichtigung der Nutzerperspektive bedeutet in diesem Fall also explizit die Forderung nach dem Grundsatz der Klarheit.

4.2.4 Bewertung der Modellierungsmethoden

Angelehnt an die Unterabschnitte 4.2.1 bis 4.2.3 können drei Kategorien innerhalb der Bewer- tungskriterien für die Auswahl der Modellierungsmethode bestimmt werden (siehe Abbildung 10). Dies sind einerseits, abgeleitet aus dem Grundsatz der Relevanz, sowohl das Bewer- tungskriterium des CRM-Bezugs als auch das Kriterium der spezifischen Unternehmensan- forderungen, andererseits die restlichen Grundsätze ordnungsgemäßer Modellierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Kategorien zur Bewertung der Modellierungsmethoden

Je mehr dem Grundsatz der Richtigkeit entsprochen wird desto höher ist die Komplexität des Modells. Auch einfache Geschäftsprozesse sind in ihrer Vielfalt an Verlaufsmöglichkeiten oft hochkomplex, so dass Modelle sich schwer tun die Wirklichkeit zu hundert Prozent abzubil- den. Um der Komplexität Genüge zu tun, können in der Modellierung wie in Unterabschnitt 4.2.1 beschrieben, unterschiedliche Sichten differenziert werden. Dadurch ist jede einzelne Sicht in ihrer Darstellung weniger komplex als eine vollständig integrierte Darstellung, die al- le Aspekte des Modells abzubilden versucht. Sofern die Sichtendarstellung nicht auf syntakti- schen Fehlern aufbaut, entspricht ein solches Vorgehen eher dem Grundsatz des systemati- schen Aufbaus als die integrierte Darstellung. Insofern besteht ein positiver Zusammenhang zwischen dem Grundsatz der Richtigkeit und dem des systematischen Aufbaus. Ein solch po- sitiver Zusammenhang gilt allerdings nicht für alle Grundsätze ordnungsgemäßer Modellie- rung (siehe Abbildung 11).

Der Grundsatz der Richtigkeit gemeinsam mit der von ihr angestoßenen Wirkungskette wi- derspricht zumindest in Teilen dem Grundsatz der Klarheit. Das höhere Abstraktionsniveau, das zur besseren Darstellung der Wirklichkeit, zum Beispiel in Form eines Sichtenmodells, notwendig ist, verringert die Chance auf intuitive Verständlichkeit. Eine integrierte Darstel- lung ist auf einen Blick verständlich. Dies erhöht die Chancen auf erfolgreiche Kommunikati- on der Modelle. Zudem steigen die Möglichkeit sowie auch die Bereitschaft bei Prozessbetei- ligten, mit den Prozessen weiterzuarbeiten. Im Falle des Projekts der FWS gGmbH betrifft dies dann auch den Grundsatz der Relevanz. Wie in Unterabschnitt 4.3.2 beschrieben machen die Unternehmensspezifika eine Prozessmodellierungsmethode dann relevant, wenn die Mo- delle insbesondere der Forderung nach Klarheit nachkommen. Somit widerspricht der Grund satz der Richtigkeit in diesem Projekt zu großen Teilen den Grundsätzen der Klarheit und Re- levanz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Interdependenzen der GoM am Beispiel der FWS gGmbH

Grundsätzlich besteht ein negativer Zusammenhang zwischen dem Grundsatz der Richtigkeit und dem der Wirtschaftlichkeit. Je optimaler das Modell die Wirklichkeit beschreibt, desto aufwendiger muss das dahinter stehende Verfahren sein. Bei Betrachtung der Wirkungskette wird aber deutlich, dass ein Sichtenmodell die Richtigkeit erhöht. Das Verwenden des Sich- tenmodells unterteilt den Prozess in verschiedene Aspekte, so dass das jeweilige Modellieren einfacherer ist, während die Integration aller Aspekte in nur ein Modell das Verfahren wesent- lich verkompliziert beziehungsweise zumindest zeitlich ausweitet. Die Mehrarbeit des Model- lierers verschlechtert die Wirtschaftlichkeit des Projekts. Indirekt nimmt nach dieser Darstel- lung der Grundsatz der Richtigkeit tendenziell einen leicht positiven Einfluss auf den Grund- satz der Wirtschaftlichkeit. Im Falle des hier behandelten Projekts ist die Prozessmodellierung allerdings kein großer Kostenfaktor, so dass dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit bei der Be- wertung der Modellierungsmethoden eine geringere Bedeutung zugemessen werden muss. Wenn also Richtigkeit, systematischer Aufbau und Wirtschaftlichkeit zumindest für die Wahl der Modellierungsmethode eher im Hintergrund stehen, bleiben folgende Kriterien zur Be- wertung der Modellierungsmethoden:

Intuitive Verständlichkeit

Sichtenintegration

Kundenintegration

[...]

Ende der Leseprobe aus 122 Seiten

Details

Titel
CRM-Prozesse in der FWS gGmbH
Untertitel
Status Quo und Weiterentwicklungsmöglichkeiten
Hochschule
Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt  (Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik)
Note
1,0
Autor
Jahr
2009
Seiten
122
Katalognummer
V140146
ISBN (eBook)
9783640497171
ISBN (Buch)
9783640496921
Dateigröße
6611 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Name des behandelten Unternehmens wurde verändert.
Schlagworte
CRM, Customer Relationship Management, Geschäftsprozessoptimierung, Prozessanalyse, Prozessmanagement, Geschäftsprozess, NGO, Kommunikationskanäle, Customer Interaction Center, Kundendaten, Kundenmanagement, CRM-Prozesse, Kundencenter, Kundendatenbank, Modellierungsmethode, Prozessmodellierung, EPK, Ereignisgesteuerte Prozesskette
Arbeit zitieren
Claudius Wolf (Autor), 2009, CRM-Prozesse in der FWS gGmbH, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/140146

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