Analyse von Besonderheiten, Problemfeldern und Zukunftschancen des Innovationsmanagements industrieller Dienstleistungen

Inhaltsverzeichnis

1 Die Bedeutung des Innovationsmanagements im Bereich industrieller Dienstleistungen

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Untersuchungsobjekt industrielle Dienstleistungen
2.2 Untersuchungsobjekt Dienstleistungsinnovationen

3 Innovationsmanagement von Dienstleistungen
3.1 Gestaltungsbereiche des Innovationsmanagements von Dienstleistungen
3.2 Management von Innovationsprozessen
3.2.1 Sequentielle Prozessmodelle
3.2.2 Iterative Prozessmodelle und Prototyping
3.3 Organisatorische Aspekte des Innovationsmanagements
3.4 Open Innovation
3.4.1 Chesbroughs Modell der offenen Innovation
3.4.2 Das Konzept der Lead User nach von Hippel

4 Besonderheiten und Problemfelder der Neuentwicklung industrieller Dienstleistungen
4.1 Der Wandel von produzierenden Unternehmen zu Dienstleistern als strategischer Rahmen des Innovationsmanagements
4.2 Aspekte der Preis-/Leistungspolitik
4.3 Gestaltung des Innovationsprozesses

5 Zukunftschancen des Innovationsmanagements industrieller Dienstleistungen
5.1 Kundenintegration in das Innovationsmanagement
5.2 Entwicklung industrieller Dienstleistungen in Unternehmensnetzwerken

6 Zusammenfassung

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stage-Gate-Modell

Abbildung 2: Vorgehensmodell von Scheuing und Johnson

Abbildung 3: Geschlossene und offene Innovation nach Chesbrough

Abbildung 4: Wandel vom Produzenten zum Dienstleister

Most innovations fail.

And companies that don’t innovate die. (H. Chesbrough)¹

1 Die Bedeutung des Innovationsmanagements im Bereich industrieller Dienstleistungen

Begriffe wie „hybride Produkte“, „Product Service Bundle“ und „integrierte Produktlösungen“ kennzeichnen zunehmende Bestrebungen in der Investi- tionsgüterindustrie, Wachstums- und Diversifikationsstrategien auf produkt- begleitende Serviceleistungen auszurichten². Als Gründe hierfür werden in der Literatur insbesondere eine Zunahme der Bedeutung von Dienstleis- tungen auf Kundenseite,³ die leichte Imitierbarkeit von Sachleistungen durch die schnelle Verbreitung technischen Know-hows und kurzer Pro- duktlebenszyklen⁴ sowie eingeschränkte Differenzierungsmöglichkeiten bei den Kernprodukten infolge steigender Grenzkosten⁵ genannt.

Nach einer 2006 vom Fraunhofer Institut für System- und Innovationsfor- schung durchgeführten Studie erzielten die 1663 befragten deutschen Un- ternehmen der verarbeitenden Industrie im Mittel knapp 17% ihres Umsat- zes mit Dienstleistungen. Demgegenüber lag der in einer vorangegange- nen Befragung aus dem Jahr 1997 ermittelte Umsatzanteil von Dienstleis- tungen nur bei sechs Prozent.⁶ Die Studien zeigen weiter, dass mehr als die Hälfte der mit Dienstleistungen erzielten Umsätze auf innovative Leis- tungsangebote zurückzuführen ist und dass Firmen mit einem hohen Anteil an Dienstleistungsinnovationen eine signifikant höhere Servicerendite ge- nerieren. Allerdings gelingt es nur etwa einem Viertel der Unternehmen dauerhaft, Renditen zu erwirtschaften, die über den Margen aus dem Pro- duktgeschäft liegen, während sich mehr als Hälfte der befragten Firmen mit Erlösen begnügen muss, die geringer sind als bei den Sachprodukten.⁷

Dieses Problem ist insbesondere durch die mangelnde Zahlungsbereit- schaft der Kunden für industrielle Dienstleistungen bedingt. Kunden verste- hen Dienstleistungen oft als Dreingabe zu den Sachgütern und lassen sich nicht überzeugen, diese extra zu vergüten.⁸ Den erfolgreichen Serviceinno vatoren gelingt es dagegen, durch Kombinationen von Sach- und Serviceleistungen individuelle Lösungen anzubieten, für deren Mehrwert die Kunden auch zu bezahlen bereit sind.

Die vorliegende Arbeit geht der Frage nach, wie das Innovationsmanage- ment industrieller Dienstleistungen gestaltet werden kann, um effektiv und effizient Leistungsbündel zu entwickeln, deren Wert für den Kunden den Wert der Teilleistungen übersteigt. Ausgehend von einer Darstellung der Untersuchungsobjekte „industrielle Dienstleistungen“ und „Dienstleistungs- innovationen“ werden in Kapitel drei Grundlagen des Innovationsmanage- ments von Dienstleistungen aufgezeigt. Anschließend erfolgt in Kapitel vier eine Analyse spezifischer Besonderheiten und Problemfelder der Entwick- lung industrieller Dienstleistungen. Es wird gezeigt, dass insbesondere die Öffnung des Innovationsprozesses nach außen ein erfolgreicher Ansatz ist, Unsicherheiten bei der Neuentwicklung industrieller Dienstleistungen zu reduzieren und teure Innovationsflops zu vermeiden. Anhand der Integrati- on von Kunden in das Innovationsmanagement und der Dienstleistungs- entwicklung in Unternehmensnetzwerken wird abschließend an zwei Bei- spielen vorgestellt, wie eine solche „Open Innovation“ in der Praxis gestal- tet werden kann.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Untersuchungsobjekt industrielle Dienstleistungen

Industrielle Dienstleistungen bilden innerhalb des äußerst heterogenen Dienstleistungssektors einen eigenständigen Teilbereich.⁹ In Ermangelung einer einheitlichen Definition werden Dienstleistungen hierbei im Folgenden über eine Reihe konstitutiver Merkmale von Sachleistungen abgegrenzt:¹⁰

− Es existiert ein anbieterseitiges Leistungspotenzial, welches die Fähig- keit und Bereitschaft zur Erbringung einer Leistung bereithält.
− Im Leistungserstellungsprozess werden externe Faktoren integriert, an denen oder mit denen die Leistung erbracht wird.
− Das Leistungsergebnis ist durch bestimmte materielle, typisch jedoch immaterielle Wirkungen an den externen Faktoren gekennzeichnet.

Im Unterschied zu reinen Dienstleistungen, welche selbständig vermarktbar sind, werden industrielle Dienstleistungen nur in Kombination mit Sachgü- tern offeriert, wobei sowohl die Anbieter als auch die Nachfrager Industrie unternehmen sind.¹¹ Industrielle Dienstleistungen sind damit den investiven Dienstleistungen zuzuordnen, welche von Unternehmen nachgefragt wer- den und als Einsatzfaktoren in Produktionsprozesse eingehen.¹² Grund- sätzlich werden industrielle Dienstleistungen von Industriegüterherstellern angeboten, um Austauschbeziehungen mit den Kunden anzubahnen, zu erhalten oder zu intensivieren. Hierbei lassen sich zwei grundsätzliche Ausprägungen unterscheiden:¹³

Produktbegleitende Dienstleistungen werden von Industriegüterherstellern zur Absatzförderung ihrer Güter zusätzlich angeboten und sind typisch in- tegraler Vertragsbestandteil. Hierzu zählen etwa die die Erstellung von Ge- nehmigungsunterlagen, die Verschrottung einer auszutauschenden Ma- schine oder die Einrichtung eines 24h-Ersatzteildiensts. Obwohl der Um- fang des Dienstleistungsanteils beachtlich sein kann, steht die Sachleistung doch stets im Mittelpunkt der Transaktion, der Hersteller wird zum „dienst- leistenden Produzenten“. Hinsichtlich der zeitlichen Einordnung der Dienst- leistung in den (Sach-)Produktlebenszyklus wird unter den produktbeglei- tenden Dienstleistungen häufig weiter nach Pre-sales, Sales und After- Sales unterschieden.¹⁴

Beim Performance-Contracting (auch: Betreibermodell) verkauft der Hersteller nicht mehr das eigentliche Produkt, sondern erbringt vielmehr eine Leistung oder ein Leistungsergebnis. Er wird somit zum „produzierenden Dienstleister“ und übernimmt im Vergleich mit dem Angebot produktbegleitender Dienstleistungen weitere Risiken:¹⁵

Das Performance Contracting der 1. Stufe umfasst Dienstleistungen, bei welchen eine Leistung zu einem festen Mietpreis zur Verfügung gestellt wird. Der Investitionsgüterhersteller überlässt seinen Kunden sein Kernpro- dukt inklusive eines Full-Service für einen bestimmten Zeitraum zu einem Festpreis und garantiert innerhalb des Zeitraums eine vereinbarte Verfüg- barkeit seines Produkts. Er übernimmt dadurch vollständig das technische Risiko ist jedoch nicht verantwortlich für die Betriebsführung.

Beim Performance Contracting der 2. Stufe stellt der Hersteller auch das Personal und betreibt seine Sachleistung vollständig selbst. Er verkauft somit eine Leistungsergebnisgarantie und übernimmt gegenüber der ersten Stufe auch die Risiken, die aus der Bedienung entstehen, wie beispielswei- se die Kosten aus Unfällen, Fehlbedienungen oder Fehlnutzungen.

2.2 Untersuchungsobjekt Dienstleistungsinnovationen

Der Begriff der Innovation wurde von Schumpeter in den wirtschaftswis- senschaftlichen Sprachgebrauch eingeführt, der darunter „historische und irreversible Veränderungen“ des Produktionsapparates verstand, welche die Grundlage wirtschaftlicher Entwicklung darstellen. Während Innovatio- nen umgangssprachlich häufig mit neuartigen Produkten gleichgesetzt werden, ist Schumpeters Definition breit und offen angelegt:¹⁶

“Technological change in the production of commodities already in use, the opening up of new markets or of new sources of supply, Taylorization of work, improved handling of material, the setting up of new business organi- zations such as department stores—in short, any "doing things differently" in the realm of economic life— all these are instances of what we shall refer to by the term Innovation.”

Besonderen Wert legt Schumpeter auf die inhaltliche Abgrenzung von Innovationen und Erfindungen. Innovationen sind demnach immer dadurch gekennzeichnet, dass sie bereits am Markt eingeführt sind, die reine Hervorbringung einer Idee genügt nicht:¹⁷

“As soon, however, as an invention is put into business practice, we have a process which arises from, and it is an element of the economic life of its time, and not something that acts on it from without.”

Im Zusammenhang mit Dienstleistungen wird der Begriff der Innovation sehr unterschiedlich verwendet, weshalb im Folgenden eine Charakterisie- rung von Dienstleistungsinnovationen anhand verschiedener Dimensionen erfolgt.¹⁸

− Inhaltliche Dimension

Die inhaltliche Dimension einer Dienstleistungsinnovation stellt auf die Fra- ge „Was ist neu?“ ab. Entsprechend der konstituierenden Merkmale von Dienstleistungen lassen sich insbesondere Potenzial-, Prozess- und Er- gebnisinnovationen unterscheiden, wobei eine neuartige Dienstleistung häufig Innovationen in mehreren Merkmalen voraussetz.t¹⁹ Auch Neuerun- gen bezüglich nur eines Merkmals können jedoch erfolgreiche Innovationen darstellen. Insbesondere ergibt sich aus dem integrativen Charakter von Dienstleistungen, dass die Art und das Ausmaß der Kundenbeteiligung am Leistungserstellungsprozess ein typischer Gegenstand von Dienstleis- tungsinnovationen ist.

− Intensitätsdimension

Die Intensität einer Dienstleistungsinnovation beschreibt das Ausmaß ihrer Neuigkeit. Häufig wird zwischen inkrementalen Innovationen und radikalen Innovationen unterschieden: Inkrementale Innovationen entstehen durch Substitution oder Hinzufügen von Teilcharakteristiken einer Dienstleistung. Bei radikalen Innovationen handelt es sich dagegen um völlig neuartige Dienstleistungen, welche häufig aus technologischen Neuerungen resultie- ren und im Sinne von Schumpeter einen Prozess der „schöpferischen Zer- störung“ initiieren und die bestehenden Marktverhältnisse ablösen kön- nen.²⁰ So war die Einführung des kommerziellen Luftverkehrs an die Ent- wicklung entsprechender Passagierflugzeuge gekoppelt. In der Folge verlo- ren andere Beförderungsdienstleistungen, wie z.B. der Personenschiffver- kehr, dramatisch an Bedeutung.²¹

In der Praxis ist die Unterscheidung zwischen den beiden dichotomen Erscheinungsformen problematisch, da der Grad der Neuigkeit schwer zu beurteilen ist. Alternativ wird daher zwischen Modulinnovationen (Neuerungen bei Teilleistungsbündeln), Architekturinnovationen (neuartige Kombination von Teildienstleistungen) und „ad hoc“-Innovationen (Entwicklung völlig neuer Problemlösungsstrategien)²² unterschieden.

− Subjektive Dimension

Die subjektive Dimension einer Dienstleistungsinnovation widmet sich der Frage, für welchen Beteiligten sich Neuerungen ergeben. Insbesondere kann zwischen der Abnehmer- (individueller Kunde bzw. Markt) und der Anbietersicht (Unternehmen) unterschieden werden.²³ Aufgrund der Integrativität von Dienstleistungen nehmen die (individuellen) Präferenzen des Nachfragers naturgemäß eine wichtige Rolle ein, so dass die Abnehmersicht in den Innovationsprozess zu integrieren ist.²⁴

Neben diesen drei Dimensionen lassen sich Innovationen schließlich hin- sichtlich ihres Ursprungs charakterisieren. So können Innovationen durch Neuerungen im Unternehmen entstehen („Technology-push“) oder vom Markt angestoßen werden („Demand-pull“).²⁵ Nach Barras stehen am Be- ginn eines Dienstleistungslebenszyklus typisch radikale Innovationen, während die späteren Phasen durch inkrementale Innovationen, welche vor allem von den Nachfragern angestoßen werden, gekennzeichnet sind.²⁶

Aus den charakteristischen Merkmalen von Dienstleistungen, insbesondere der Immaterialität und der Integrativität, resultieren besondere Anforderungen an das im folgenden Abschnitt dargestellte dienstleistungsspezifische Innovationsmanagement:²⁷

Immaterielle Leistungen weisen einen hohen Abstraktionsgrad auf, was zum einen auch bei der Konzeptionsentwicklung ein erhöhtes Abstraktions- vermögen erfordert und zum anderen die Kommunikation eines neuen Ser- vicekonzepts gegenüber potentiellen Kunden erschwert. Zudem ergeben sich Probleme des rechtlichen Schutzes von Dienstleistungsinnovationen, da Instrumente wie Patente, Gebrauchs- und Geschmacksmuster nur be- dingt anwendbar sind.

Aus der Integrativität, insbesondere der Kundenbeteiligung am Leistungs- erstellungsprozess folgt, dass Kundenanregungen, -wünsche und -ideen, die im normalen Dienstleistungserstellungsprozess aufgenommen werden, einen wertvollen Ausgangspunkt für Dienstleistungsinnovationen darstellen können. Überlegungen zur Veränderung von Kundenprozessen sind folg- lich nicht primär unter Effizienzgesichtspunkten anzustellen, sondern haben Skripte, gelernte Verhaltensweisen und gewünschte Prozessveränderun- gen der Kunden zu berücksichtigen. Der Integration des Kunden in die Neuentwicklung von Dienstleistungen kommt somit eine besondere Bedeu- tung zu.

“Successful new services rarely emerge by mere happenstance” ²⁸

3 Innovationsmanagement von Dienstleistungen

3.1 Gestaltungsbereiche des Innovationsmanagements von Dienstleistungen

Aufgabe des Innovationsmanagements im Bereich Dienstleistungen ist nach Bruckner die Entwicklung einer Idee bis zur Marktreife „unter Anwen- dung des Potenzials an Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter und unter Einbeziehung des externen Faktors“²⁹. Eine eindeutige Abgrenzung dieses Wertschöpfungsprozesses von anderen Aufgaben des Dienstleistungsma nagements hat sich in der Literatur bislang nicht etablieren können. Stellvertretend wird daher das Dienstleistungsentwicklungskonzept nach Edvardsson und Olsson für eine Analyse der wesentlichen Aufgaben und Ziele herangezogen. Drei wesentliche Gestaltungsbereiche lassen sich nach diesem Modell unterscheiden:³⁰

− Das Konzept der neu zu entwickelnden Dienstleistung beschreibt die Kundenbedürfnisse und die Art und Weise wie diese zu befriedigen sind.
− Zur Realisierung des neuen Dienstleistungskonzepts werden Ressour- cen benötigt, welche von Edvardsson und Olsson unter dem Begriff Service System zusammengefasst werden. Dieses System ist durch das Zusammenspiel der Mitarbeiter des anbietenden Unternehmens, der physisch-technischen Umgebung, der Organisationsstruktur und unternehmensinternen Unterstützungsprozessen, sowie den Kunden und den verschiedenen Marketingaktivitäten gekennzeichnet.³¹ − Schließlich ist der eigentliche Dienstleistungsprozess zu gestalten, der von den Autoren als Summe aller Aktivitäten, die innerhalb des Unter- nehmens und an den Schnittstellen zu Lieferanten und Kunden zur Erbringung der Dienstleistung durchgeführt werden, definiert wird.

Somit lassen sich zunächst erneut die Potenzialdimension, die Prozessdi- mension und die Ergebnisdimension der zu entwickelnden Dienstleistungen als Gestaltungsräume des Innovationsmanagements ableiten. Eine beson- dere Bedeutung kommt ferner der Gestaltung der Marktdimension zu. Die Formulierung der grundsätzlichen strategischen Ausrichtung des Unter- nehmens und die Generierung neuer Ideen für Dienstleistungen bedürfen einer umfassenden Analyse des wettbewerblichen Umfelds, etwa im Rah- men eines Benchmarking. Besondere Beachtung erfährt die Konkurrenz jedoch auch in den späteren Phasen des Innovationsprozesses unter den Aspekten der Differenzierung und des Schutzes vor Nachahmung.³² Volk- mann zeigt, dass gerade die systematische Analyse des angestrebten Marktes und seiner Teilnehmer viele Unternehmen vor große Herausforde- rungen stellt.³³

Die Vielschichtigkeit der genannten Dimensionen zeigt, dass das Innovati- onsmanagement nicht allein auf der operativen Managementebene be- werkstelligt werden kann. Erfolgreiches Innovationsmanagement bedingt die Steuerung von Ressourcen, Technologien sowie den Kompetenzen der Mitarbeiter unter gleichzeitiger Berücksichtigung von Märkten, Kunden, Lieferanten, Kooperationspartnern und Wettbewerbern und ist somit eine strategische Managementaufgabe.³⁴ Dies gilt vor allem vor dem Hinter- grund der zu steuernden Risiken wie dem Marktrisiko der neu entwickelten Dienstleistung, Kompetenzrisiken infolge mangelnder interner Fähigkeiten und finanziellen Risiken, welche insbesondere durch den ungewissen In- vestitionsbedarf für die Dienstleistungsentwicklung bedingt werden.

Auf der operativen Ebene des Innovationsmanagements steht die effiziente und effektive Gestaltung der eigentlichen Innovationsprozesse im Mittelpunkt. Hierbei werden bevorzugt standardisierte Vorgehensmodelle angewendet, um Innovationsvorhaben kosten- und zeitgerecht abzuwickeln (vgl. Abschnitt 3.2). Eng verknüpft mit dem Management der Innovationsprozesse ist dabei die Frage der optimalen organisatorischen Struktur. Diese Thematik wird in Abschnitt 3.3 auszugsweise untersucht.

3.2 Management von Innovationsprozessen

Die prozessuale Sichtweise des Innovationsmanagements, welche den Entscheidungs- und Durchsetzungsaspekt in den Mittelpunkt der Betrach- tung stellt, definiert Innovationsmanagement als dispositive Gestaltung von einzelnen Innovationsprozessen.³⁵ Zahlreiche Autoren haben versucht, erfolgreiche strukturierte Vorgehensweisen für die Entwicklung physischer Produkte auf den Servicebereich zu übertragen. Hierbei lassen sich insbe- sondere sequentielle und iterative Prozessmodelle sowie das Prototyping unterscheiden.³⁶

3.2.1 Sequentielle Prozessmodelle

Sequentielle Modelle, häufig auch als lineare Modelle oder Wasserfallmo- delle bezeichnet, beschreiben die Entwicklung einer neuen Dienstleistung als linearen Prozess, wobei von der ersten Idee bis zur Markteinführung mehrere Schritte nacheinander durchlaufen werden müssen.³⁷ Ein bekann- tes Beispiel eines sequentiellen Prozessmodells stellt der in Abbildung 1 dargestellte Stage-Gate-Prozess nach Cooper dar, der nach erfolgreicher Implementierung bei Industrieunternehmen wie 3M und Hewlett-Packard auch auf Services übertragen wurde. Im Stage-Gate-Modell wird der Inno vationsprozess in nacheinander ablaufende Phasen („stages“) zerlegt; nach jeder Phase wird an einem „gate“ über die Fortführung des Entwick- lungsprojekts entschieden.³⁸ In der dargestellten Variante mit fünf Phasen werden Ideen für eine neue Dienstleistung zunächst in einem zweistufigen Screening auf ihre potentielle Marktrelevanz überprüft, anschließend erfol- gen das detaillierte Servicedesign, eine Test- und Validierungsphase sowie die Markteinführung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stage-Gate-Modell³⁹

Als wesentliche Vorteile des Stage-Gate-Modells werden in der Literatur vor allem seine Einfachheit und die Fähigkeit, „Flops“ frühzeitig zu identifi- zieren, hervorgehoben. An den einzelnen Gates werden klare Ziele für die nächste Phase vorgegeben, so dass im Unternehmen ein gemeinsames Verständnis über den Innovationsprozess besteht.⁴⁰ Ein häufiger Kritikpunkt betrifft den nicht näher beschriebenen Prozess der Ideenfindung. Diesen Nachteil überwindet das von Scheuing und Johnson vorgestellte Modell nach Abbildung 2. Dem initialen Ideenscreening werden hier eine explizite Formulierung der Servicestrategie („What business are we in?“) sowie die Phase der Ideengenerierung und -bewertung vorgelagert. Als Quellen von Ideen nennen die Autoren neben internen Ressourcen auch externe Quel- len wie Kunden, Wettbewerber und Lieferanten.⁴¹ Der weitere Prozess ver- läuft in zwölf nacheinander durchzuführenden Teilschritten, welche ähnlich wie beim Stage-Gate-Modell in die Phasen Design, Testen und Marktein- führung unterteilt werden können. Ein wesentlicher Unterschied besteht jedoch darin, dass bereits nach der Entwicklung des Grobkonzepts eine Testphase unter Einbeziehung möglicher Kunden vorgesehen ist.⁴² Der Anbieter gewinnt somit frühzeitig einen detaillierten Einblick in die Kunden- erwartungen, kann mögliche Unsicherheiten bezüglich der in den Leis- tungserstellungsprozess zu integrierenden externen Faktoren reduzieren und erhält wertvolle Anregungen für das detaillierte Design. Dem integrati- ven Charakter von Dienstleistungen wird somit viel mehr Rechnung getra- gen als beim - ursprünglich für die Sachproduktentwicklung konzipierten - Stage-Gate-Modell: Der Test eines neuen Sachprodukts durch den Kunden ist in der Regel erst möglich, wenn die produktionstechnischen Vorausset- zungen für die Fertigung eines Prototypen geschaffen wurden, d.h. wenn ein detailliertes Produktdesign vorliegt.⁴³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vorgehensmodell von Scheuing und Johnson⁴⁴

Gegen das Modell von Scheuing und Johnson sowie sequentielle Prozessmodelle im Allgemeinen werden in der Literatur unter anderem zwei wesentliche Kritikpunkte hervorgebracht, welche zur Entwicklung der unten beschriebenen iterativen Modelle führten:

− In sequentiellen Methoden ist es nicht vorgesehen, z.B. aufgrund sich ändernder Voraussetzungen, einen Rückschritt in eine vorangehende Phase vorzunehmen, um diesen geänderten Bedingungen gerecht zu werden.⁴⁵
− Bei der Entwicklung von Sachprodukten sind frühe „Gates“ notwendig, um Fehlinvestitionen in Forschung und Entwicklung zuverlässig vorzu- beugen. Dagegen ist die Entwicklung von Dienstleistungen häufig mit geringeren Kosten verbunden, so dass eine durch Lernprozesse getrie- bene Vorgehensweise möglich ist, bei dem das Design mehrfach getes- tet und verändert wird.⁴⁶

[...]

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¹ Chesbrough (2006), S. xvii.

² Vgl. Gerybadze (2006), S. 28 und Backhaus (2001), S. 75.

³ Vgl. Simon (1993), S. 10ff. und Sheperd, Ahmed (2000), S. 103.

⁴ Vgl. Backhaus (2001), S. 76.

⁵ Vgl. Fietzek (1993), S. 101.

⁶ Vgl. Lay, Kirner, Jäger (2007), S. 6ff. und Lay (1998), S. 4.

⁷ Vgl, Lay, Kirner, Jäger (2007), S. 9ff.

⁸ Vgl. Sturm, Bading, Schubert (2007), S. 11ff.

⁹ Vgl. Reckenfelderbäumer und Busse (2006), S. 144.

¹⁰ Vgl. Kleinaltenkamp (2001), S. 40.

¹¹ Vgl. Kleinaltenkamp (2001), S. 42.

¹² Vgl. Brax. S. (2005), S. 143 u. Scheuch, F (1982), S. 57ff.

¹³ Vgl. Backhaus und Kleikamp (2001), S. 80.

¹⁴ Vgl. Cassack (2006), S. 36 und Schuh (2004), S. 60.

¹⁵ Vgl. Spath, Demuß (2006), S. 468ff.

¹⁶ Schumpeter (1939), S. 80.

¹⁷ Schumpeter (1939), S. 15.

¹⁸ Vgl. Littkemann, Holtrup (2007), S. 203ff.

¹⁹ Beispielsweise war die Einführung der Ergebnisinnovation „Geldautomat“ erst möglich, nachdem die Banken zunächst das notwendige Leistungspotenzial (Geldautomaten und Datenleitungen, Servicepersonal, etc.) bereitgestellt und die erforderlichen internen Pro- zesse (computergestützte Kontoführung, Wartung und Befüllung der Automaten, etc.) eingeführt hatten.

²⁰ Vgl. Freiling, Weißenfels (2003), S. 114.

²¹ Vgl. Burr (2007), S. 76.

²² Vgl. Gallouj, Weinstein (1997), S. 549.

²³ Vgl. Littkemann, Holtrup (2007), S. 205.

²⁴ Vgl. Reichwald, Schaller (2006), S. 172.

²⁵ Vgl. Reckenfelderbäumer, Busse (2006), S. 145.

²⁶ Vgl. Barras (1986), S. 163.

²⁷ Vgl. Bruhn (2006), S. 229.

²⁸ Scheuing, Johnson (1989), S. 25.

²⁹ Bruckner (2000), S. 46.

³⁰ Vgl. Bullinger, Schreiner (2006), S. 57ff. und de Jong, Bruins et al. (2003), S. 19.

³¹ Vgl. Edvaldsson, Olsson (1996), S. 142ff.

³² Vgl. Reichwald, Schaller (2006), S. 175.

³³ Vgl. Bullinger, Schreiner (2006), S. 62 nach Volkmann (2001).

³⁴ Vgl. Gassmann (2006), S. 8.

³⁵ Vgl. Reichwald, Schaller (2006), S. 173 und Hauschildt (1997), S. 25.

³⁶ Vgl. Bullinger, Fähnrich et al. (2003), S. 280ff.

³⁷ Vgl. Stevens, Dimitriadis (2005), S. 177.

³⁸ Vgl. Hipp, Veworn (2007), S. 100.

³⁹ Quelle: Cooper, Edgett (1996), S. 35.

⁴⁰ Vgl. Hipp, Veworn (2007), S. 101.

⁴¹ Vgl. Scheuing, Johnson (1989), S. 31.

⁴² Vgl. ebenda, S. 32.

⁴³ Vgl. Hipp, Veworn (2007), S. 102.

⁴⁴ Darstellung in Anlehnung an Schneider, Daun et al. (2006), S. 124.

⁴⁵ Vgl. Schneider, Daun (2006), S. 118.

⁴⁶ Vgl. Hipp, Veworn (2007), S. 102.