Das integrierte Ideenmanagement in der Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem
2.1 Grundlagen
2.2 Klärung und Detaillierung von Vision und Strategie
2.3 Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen
2.4 Planung, Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen
2.4.1 Perspektiven der Balanced Scorecard
2.4.2 Strategische Stoßrichtungen und Ziele, Strategy Map, Messgrößen
2.4.3 Strategische Zielwerte und Maßnahmen
2.5 Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen
2.6 Zusammenfassung

3 Das Ideenmanagement als Führungs- und Ideengenerierungssystem
3.1 Grundlagen
3.2 Begriffsbestimmung und Abgrenzung
3.3 Ziele des Ideenmanagements
3.4 Kaizen und KVP als Verbesserungsphilosophie
3.5 Instrumente des Vorschlagswesens
3.6 Verbesserungsvorschlag
3.7 Aufbau- und Ablauforganisation
3.8 Organe des BVW´s
3.9 Motivation und Barrieren der Vorschlagseinreichung
3.10 Das Betriebliche Vorschlagswesen bei der ABC GmbH
3.10.1 Beschreibung BVW
3.10.2 Aufbauorganisation
3.10.3 Ablauforganisation
3.10.4 Kennzahlen des Betrieblichen Vorschlagswesens
3.11 Zusammenfassung

4 Die Integration des Ideenmanagements in die Balanced Scorecard
4.1 Visionäre Aussagen, strategische Erfolgsfaktoren, Strategie der ABC GmbH
4.2 Perspektiven
4.3 Strategische Stoßrichtungen
4.4 Strategische Ziele
4.5 Strategy Map
4.6 Messgrößen
4.7 Ziel- und Istwerte
4.7.1 Ermittlung Istwerte
4.7.2 Ermittlung Zielwerte
4.8 Strategische Maßnahmen
4.9 Feedback und strategisches Lernen
4.10 Zusammenfassung

5 Schlussbetrachtung und Ausblick
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abstract

Diese Diplomarbeit behandelt die Integration des Ideenmanagements in die Balanced Scorecard am Beispiel eines mittelständischen, metallverarbeitenden Unternehmens. Primäres Ziel ist die Entwicklung einer Ideenmanagement basierten Balanced Scorecard. Der Aufbau der Arbeit gliedert sich zum Einen in einen theoretischen und zum Anderen in einen praktischen Teil.

In dem theoretischen Teil dieser Arbeit wird auf die Grundlagen der Balanced Scorecard und des Ideenmanagements eingegangen. Das Ziel besteht darin, relevante theoretische Aspekte zu erläutern und eine grundlegende Informationsbasis zum Zwecke des allgemeinen Verständnisses zu schaffen. Des Weiteren dienen diese Kapitel als Grundlage zur Erstellung des vierten Kapitels, indem Sie den methodischen, strukturellen Aufbau der Balanced Scorecard und die inhaltlichen Informationen des Ideenmanagements liefern.

Im praktischen Teil erfolgt die Umsetzung der Integration des Ideenmanagements in die Balanced Scorecard unter Berücksichtigung der Arbeit zur Verfügung stehenden Unternehmensdaten und anderen diversen Informationen des dib Institutes. Der Aufbau der Ideenmanagement basierten Balanced Scorecard orientiert sich an der von Kaplan und Norton vorgeschlagenen Struktur und Methodik. Inhaltlich wird die Balanced Scorecard mit den Erkenntnissen des Ideenmanagements aus der einschlägigen Literatur und diversen Annahmen und Hypothesen versehen.

Somit wird in dieser Arbeit ein Konzept zur Integration des Ideenmanagement in die Balanced Scorecard erarbeitet, das von der Erstellung der Ideenmanagement basierten Strategie, bis hin zur Empfehlung von strategischen Maßnahmen hinsichtlich Strategieumsetzung reicht.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1 Aufbau der Arbeit

Abbildung 2-1 Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 2-2 Die zunehmende Bedeutung der Immateriellen Vermögenswerte

Abbildung 2-3 Klärungs- und Detaillierungspyramide

Abbildung 2-4 Kausalitätskette Balanced Scorecard Perspektiven

Abbildung 2-5 Ableitung strateg. Ziele aus Vision und strateg. Stoßrichtungen

Abbildung 2-6 Strategy Map

Abbildung 2-7 Ziel-Maßnahmenmatrix

Abbildung 2-8 Single- und Double-Loop Rückkopplungsprozess

Abbildung 3-1 Funktionssystem des Ideenmanagements

Abbildung 3-2 Geschäftsprozesseingliederung des Ideenmanagements

Abbildung 3-3 Einführungsgründe des Vorschlagswesens 1977 und 1999

Abbildung 3-4 Kaizen Haus

Abbildung 3-5 Instrumente des Vorschlagswesens und Einordnung

Abbildung 3-6 Aufbauorganisation des Ideenmanagements

Abbildung 3-7 Ablauforganisation Klassisches Modell BVW

Abbildung 3-8 Ablauforganisation Vorgesetztenmodell BVW

Abbildung 3-9 Ideengenerierungsdreieck

Abbildung 3-10 Prämienart BVW

Abbildung 3-11 Aufbauorganisation Ideenmanagement ABC GmbH

Abbildung 4-1 Clustereinteilung ABC GmbH-Kernaussagen

Abbildung 4-2 Kernaussagen ABC GmbH (Quelle: Siehe Anhang)

Abbildung 4-3 Perspektiven Ideenmanagement Balanced Scorecard

Abbildung 4-4 Strategische Stoßrichtungen der ABC GmbH

Abbildung 4-5 Strategische Ziele der ABC GmbH

Abbildung 4-6 Strategy Map ABC GmbH

Abbildung 4-7 Zielwerte ABC GmbH

Abbildung 4-8 Strategische Maßnahmen ABC GmbH

Tabellenverzeichnis

Tabelle 4-1 Kennzahlen ABC GmbH

Tabelle 4-2 Zusammenfassung Ist-Werte ABC GmbH

Tabelle 4-3 Übersicht Balanced Scorecard ABC GmbH

Formelverzeichnis

Formel 4-1 dib-Kennzahl

Formel 4-2 Nutzenquote

Formel 4-3 Vorschlagsquote

Formel 4-4 Prämienquote

Formel 4-5 Beteiligungsquote

Formel 4-6 Neue Einreicherquote

Formel 4-7 Bearbeitungsdauer I

Formel 4-8 Realisierungsquote

Formel 4-9 Bearbeitungsdauer II

Formel 4-10 Annahmequote

Formel 4-11 Motivationskennzahl einreichberechtigte Mitarbeiter

Formel 4-12 Motivationskennzahl Vorgesetzte, Gutachter, BVW-Beauftragte

Formel 4-13 Fortbildungsquote

Formel 4-14 Einspruchsquote

Formel 4-15 Anzahl realisierter Vorschläge

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Gesellschaft und die Wirtschaft, somit auch die unternehmerische Aktivität gehen durch eine der größten Transformationen, die es je gegeben hat.¹ Hinter der unternehmerischen Aktivität stehen Unternehmen, die der viel beachteten Globalisierung, einem raschen, technologischen und wirtschaftlichen Wandel gegenüber stehen. Ein Unternehmen kann, wenn es zukünftig seine Überlebensfähigkeit sichern und wettbewerbsfähig bleiben möchte, sich nicht allein auf die bereits erworbenen Fähigkeiten und bisherigen Vorgehensweisen verlassen, sondern muss nachhaltig die Chancen der heutigen Zeit erkennen, akzeptieren und sich zu Nutze machen.²

Damit einher geht die Notwendigkeit, erfolgreich den zukünftigen Herausforderungen durch adäquate strategische Unternehmensführungsinstrumente und die Nutzung von Erfolgspotentialen bzw. Erfolgsfaktoren zu begegnen.

Diesen Anspruch wird die Balanced Scorecard als strategisches Führungsinstrument und das Ideenmanagement als ein System zur Nutzung von Erfolgspotentialen bzw. Erfolgsfaktoren gerecht.

Als einer der wichtigsten heutigen Erfolgspotentialen bzw. Erfolgsfaktoren gilt die Investition in das Wissen und die Nutzung der Fähigkeiten eines jeden Mitarbeiters³.⁴ Diese Mitarbeiter wollen Verantwortung übernehmen, einen aktiven Beitrag leisten und Sinn in ihrer betrieblichen Tätigkeit finden.⁵

Dieses können sie realisieren, indem sie unteranderem ihr Wissen und Ideen dem Unternehmen zuführen und so einen wertvollen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen können.⁶ Damit allerdings das Wissen und die Ideen der Mitarbeiter, und somit das Ideenmanagement ihr größtes Potential entfalten können, muss eine relevante Verbindung zum strategischen Zielsystem des Unternehmens bestehen.⁷

Hier bietet sich die Integration des Ideenmanagements in die Balanced Scorecard an. Dieses führt dazu, dass das Ideenmanagement einen erheblichen Beitrag zu der Erfüllung der Vision und Strategie des Unternehmens leisten kann.⁸

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das primäre Ziel dieser Arbeit ist die Integration des Ideenmanagements in die Balanced Scorecard am Beispiel eines mittelständischen, metallverarbeitenden Unternehmens in Deutschland. Dieses Unternehmen wird unter dem fiktiven Firmennamen ABC GmbH als Synonym in dieser Arbeit geführt.

Diese Arbeit wird unter den Bedingungen der selektiven Datengrundlage der ABC GmbH und einer geringen Verbreitung des Themas Ideenmanagement in der Balanced Scorecard, erstellt.⁹ Dies impliziert die Verwendung von allgemeinen Daten der ABC GmbH, allgemeinen Informationen aus der einschlägigen Literatur zum Thema Balanced Scorecard und Ideenmanagement. Diese Daten und Informationen werden im Rahmen der vorliegenden Arbeit zum Zwecke der Integration des Ideenmanagements in die Balanced Scorecard kombiniert, verknüpft um letztendlich die Informationen daraus zu gewinnen, die relevant für den Aufbau dieser Arbeit sind. In Analogie dazu werden unteranderem folgende Ziele bzw. Antworten auf relevante Fragen für diese Arbeit definiert:

- Wie kann allgemein die Integration des Ideenmanagements in die Balanced Scorecard bei der ABC GmbH erfolgen?
- Welche Ideenmanagement basierte Vision und Strategie kann das integrierte Ideenmanagement bei der ABC GmbH unterstützen?
- Wie kann die Umsetzung der Vision und Strategie durch die Ideenmanagement- Balanced Scorecard der ABC GmbH erfolgen?
- Welche strategischen Ziele und Messgrößen sind für die Erreichung der Strategie der ABC GmbH sinnvoll?
- Welche strategischen Aktionen sind notwendig, um die strategischen Ziele der ABC GmbH zu erreichen?

Vor der praktischen Umsetzung der Integration folgt eine theoretische Erläuterung der Grundlagen der Balanced Scorecard und des Ideenmanagements. Dieses verfolgt das Ziel, relevante theoretische Aspekte für diese Arbeit vorzustellen und eine grundlegende Informationsbasis zum Zwecke des allgemeinen Verständnisses zu schaffen. Des Weiteren dienen diese Kapitel der Grundlage der Erstellung des vierten Kapitels, indem Sie den methodischen Aufbau der Balanced Scorecard und die inhaltlichen Informationen des Ideenmanagements liefern.

Der Aufbau der Arbeit erfolgt in fünf Kapiteln, die die Abbildung 1-1 visualisiert:

1.3 Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1 Aufbau der Arbeit (Quelle: Eigene Darstellung)

2 Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem

Ziel dieses Kapitels Zwei ist eine kurze theoretische Übersicht über die Balanced Scorecard zu ermöglichen. Dabei wird auf relevante Aspekte für diese Arbeit eingegangen.

Abschnitt 2.1 geht auf die Entwicklung und dem damaligen Ziel der Balanced Scorecard ein. Es wird deutlich dass die Balanced Scorecard bei einer bestimmten Fokussierung ein System zur Strategieumsetzung sein kann, und mehr als nur ein innovatives Kennzahlensystem ist, wie ursprünglich von Kaplan und Norton vorgesehen. In Abschnitt 2.2 wird der erste der vier Managementschritte zur Strategierealisierung vorgestellt, indem die Vision und Strategie einen Klärungsprozess zu durchlaufen hat. Abschnitt 2.3 macht die Relevanz der Kommunikation der Strategie im Unternehmen deutlich, die ein Eckpfeiler der Strategieumsetzung ist. Dabei wird im Abschnitt 2.4 auf die Planung, Ableitung, Detaillierung von strategischen Zielen eingegangen. Schließlich zeigt der letzte Managementprozess der Balanced Scorecard in Abschnitt 2.5, dass eine Organisation ihre Vision, Strategie und Ziele laufend zu überprüfen und gegeben falls zu korrigieren hat.

2.1 Grundlagen

Die Balanced Scorecard¹⁰ hat als betriebswirtschaftliches Konzept weltweit eine hohe Aufmerksamkeit und Verbreitung bei Unternehmen aller Größenklassen und Branchenzugehörigkeit gefunden.¹¹

Entwickelt wurde das Konzept Anfang der neunziger Jahre durch ein Forschungsteam rund um den Harvard Professor Robert S. Kaplan.¹² Dieser hat mit David. P. Norton¹³, und zwölf amerikanischen Unternehmen ein Forschungsprojekt zum Thema "Measuring Performance in the Organization of the Future" durchgeführt, deren Ausgangspunkt die Kritik an den zu stark finanziell orientierten Steuerungskonzepten (Performance Measurement) der amerikanischen Unternehmen war.¹⁴ Ziel des Projektes war es, die vorhandenen Steuerungskonzepte zu modifizieren.¹⁵

Kaplan und Norton fanden heraus, dass erfolgreiche Unternehmen nicht nur den kurzfristig-, finanziellen Aspekten Beachtung schenkten, sondern auch den langfristigen, nicht finanziellen Informationen eine wesentlich höhere Bedeutung gaben.¹⁶ Kaplan und Norton wollten diese einseitige monetäre Orientierung der traditionellen Steuerungssysteme um ein ausgewogenes Set an nicht finanziellen Messgrößen (Kennzahlen) erweitern.¹⁷ Als Ergebnis ist ein aus monetären und nicht monetären Messgrößen entwickeltes Kennzahlensystem entstanden, dass die gesamte Wertschaffung eines Unternehmens adäquat beurteilen und abbilden kann.¹⁸

Doch schon innerhalb kurzer Zeit zeigte die Balanced Scorecard, dass sie mehr kann/ist als nur ein innovatives Kennzahlensystem. Durch eine entsprechende Auswahl von strategischen Zielen konnte die Balanced Scorecard das Verhalten der Mitarbeiter in Richtung Strategierealisierung positiv beeinflussen und so erfuhr das ursprüngliche Konzept eine Schwerpunktverlagerung: Statt einer strukturierten Liste von Kennzahlen, standen nun die strategischen Ziele und ihre Darstellung im Mittelpunkt des Interesses.¹⁹So postulieren auch Kaplan und Norton, dass Unternehmen die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem einsetzen können, um ihre Strategie langfristig umsetzen zu können. Diese Umsetzung erfolgt in einem strategischen Handlungsrahmen (Vgl. Abbildung 2-1), der folgende Aspekte beinhaltet:²⁰

1. Klärung und Detaillierung von Vision und Strategie
2. Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen
3. Planung, Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen
4. Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen

In diesem Handlungsrahmen, der als Managementprozess bezeichnet werden kann, füllt die Balanced Scorecard die Lücke des Mangels an systematischen Prozessen zur Durchführung und Rückkoppelung der Unternehmensstrategie und wird somit zur Grundlage für das Management im heutigen Informationszeitalter.²¹ Aus diesem Verständnis ist die Balanced Scorecard ein Ansatz zur strategischen Unternehmensführung.²²

Der Öffentlichkeit wurde das Konzept erstmals im Jahr 1992 in der Zeitschrift Harvard Business Review vorgestellt.²³ Erste Anwender der Balanced Scorecard waren die Unternehmen Mobil Oil, die Hilton-Hotel-Kette, Store 24 und City of Charlotte. Aber bereits im Laufe der neunziger Jahre wurde die Balanced Scorecard in der Mehrzahl der amerikanischen TOP-500 Unternehmen eingeführt.²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1 Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen (Quelle: In Anlehnung an R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 10)

2.2 Klärung und Detaillierung von Vision und Strategie

Unternehmen stehen in starkem Maße einer zunehmenden Globalisierung und einem raschen technologischen und wirtschaftlichen Wandel gegenüber. Dieses stellt an die Unternehmen neue Anforderungen bezüglich einer strategisch orientierten Unternehmensführung.²⁵ Die Aufgabe der strategischen Unternehmensführung besteht darin, so früh wie möglich und so früh wie notwendig, für die Identifikation, Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen zu sorgen. Unter Erfolgspotentialen versteht man die Summe aller produkt- und marktspezifisch erfolgsrelevanten Voraussetzungen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen. ²⁶

Um die Erfolgspotentiale langfristig im Unternehmen zu verankern, benötigt das Unternehmen eine Vision und eine Strategie. Eine Vision ist die übergeordnete, manchmal etwas abstrakte langfristige Absicht des Unternehmens.²⁷ Sie legt fest, was das Unternehmen z.B. in fünf, zehn oder mehr Jahren sein möchte. Es ist mehr eine „Wunschvorstellung“, „Träume“ der Unternehmer(n), nicht immer konkret formuliert und basiert letztendlich immer auf der Mission²⁸ oder Werten²⁹ des Unternehmens.³⁰

Dagegen sind Strategien von der Unternehmensleitung formulierte konkretere Handlungsanweisungen bzw. Hypothesen über den wahrscheinlich erfolgreichsten Weg, wie vorhandene und potentielle Stärken des Unternehmens eingesetzt werden müssen, um Erfolgspotentiale zu realisieren. ³¹

Bei der Festlegung und Formulierung von Vision und Strategie, muss die Unternehmensleitung strategische Erfolgsfaktoren berücksichtigen. Unter strategischen Erfolgsfaktoren versteht man eine begrenzte Anzahl an Determinanten, die maßgeblich den Erfolg eines Unternehmens bestimmen.³² Sie sind zukunftsorientiert, langfristig auf die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen gerichtet und haben einen maßgeblichen Einfluss auf die Erreichung der Unternehmensziele.³³

Die strategischen Erfolgsfaktoren unterliegen dem Wandel der Zeit. Im vorigen Industriezeitalter (1850-1975) hing der wirtschaftliche Erfolg zum größten Teil davon ab, ob das Unternehmen neue Technologien in materielle Werte, z.B. Sachanlagegüter umwandeln konnte, die eine effiziente Produktion von Standardprodukten gewährleisteten.³⁴

Der Übergang zum Informationszeitalter (seit 1975) bringt die Fokussierung auf immaterielle Vermögenswerte mit sich. Hierzu gehört die Fähigkeit Kundenbeziehungen herzustellen, innovative und qualitativ hochwertige Produkte am Markt einzuführen, Mitarbeiterfähigkeiten zu entwickeln und Informationssysteme zu implementieren.³⁵ Unterstützt wird diese Aussage durch eine empirische Untersuchung des Brooking Instituts. (Vgl. Abbildung 2-2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2 Die zunehmende Bedeutung der Immateriellen Vermögenswerte (Quelle: In Anlehnung an P.R. Niven (2003), S. 57)

Diesen Tatbestand der steigenden Bedeutung immaterieller Werte muss das Unternehmen bei der Festlegung und Formulierung ihrer Vision und Strategie berücksichtigen.

Dieses ist von größter Relevanz, denn aus den formulierten Visionen und Strategien leiten sich strategische Ziele des Unternehmens ab, die als die erfolgskritischsten Ziele gelten.³⁶

Eines der größten Probleme der Unternehmen in dem Kontext ist, dass die Vision, strategische Erfolgsfaktoren, Strategie und strategische Ziele von dem Management und den Führungskräften des Unternehmens oft unterschiedlich aufgefasst und interpretiert werden.³⁷ Es besteht kein einheitlicher Konsens über einen einheitlichen Weg, den das Unternehmen in Zukunft bestreiten soll.

Die Balanced Scorecard tritt als Managementsystem dieser Problematik entgegen. Die Balanced Scorecard fördert den Dialog zwischen Geschäftseinheiten, Bereichsleitern und Vorständen in Bezug auf Klärung, Formulierung und Durchführung von grundlegenden strategischen Fragen.³⁸ (Vgl. Abbildung 2-3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3 Klärungs- und Detaillierungspyramide (Quelle: Eigene Darstellung)

Aufbauend auf dieser Klärung ist das Ergebnis im Unternehmen zu kommunizieren, denn die Balanced Scorecard entfaltet ihr größtes Potential, wenn sie im ganzen Unternehmen verankert wird.³⁹

2.3 Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen

Auf einer Vertriebstagung eines Unternehmens sagte der Vorstandsvorsitzende: „In this company everybody plays his own game.“⁴⁰ Dieser Ausspruch verdeutlicht eine Schlüsselproblematik der Unternehmen: Operative Aktivitäten stehen oft nicht im Einklang mit der Strategie und den strategischen Zielen des Unternehmens.⁴¹

Dieses beruht darauf, dass strategische Ziele in der Praxis oft nicht an die Mitarbeiter kommuniziert und demzufolge nicht umgesetzt werden können.⁴² Hier setzt die Balanced Scorecard an, indem die Mitarbeiter eine Orientierung an die Hand bekommen, wie sie in ihrem Verantwortungsbereich zur erfolgreichen Strategieumsetzung beitragen können.⁴³

Die Balanced Scorecard trägt auf der einen Seite zur Identifizierung von strategischen Zielen bei und auf der anderen Seite kommuniziert es diese Ziele im Unternehmen. Ziel ist es, operative Aktivitäten der Mitarbeiter so zu steuern, dass ihre Tätigkeiten im Sinne der Strategie und der strategischen Ziele des Unternehmens erfolgen.⁴⁴ Somit ist die Balanced Scorecard als Managementsystem ein Bindeglied zwischen strategischer und operativer Ebene.⁴⁵

Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist, dass alle Mitarbeiter, die Vision, Strategie und strategischen Ziele des Unternehmens begreifen. Sie müssen erkennen, welche Absichten das Unternehmen in den nächsten Perioden verfolgt, wie diese erreicht werden können und vor allem welche Rolle sie selbst dabei zu spielen haben.⁴⁶

Dieses muss in einer Art und Weise kommuniziert werden, die es jedem Mitarbeiter verständlich macht, wie ihr tagtägliches Handeln in Übereinstimmung mit den strategischen Zielen des Unternehmens gebracht werden kann.⁴⁷ Denn Mitarbeiter, die ausreichend über den Sinn und den Zweck ihres Handelns informiert sind, sind im Allgemeinen höher motiviert und identifizieren sich eher mit den Zielen ihres Unternehmens.⁴⁸

Die Balanced Scorecard schafft eine gemeinsame Sprache und führt dazu, dass alle Mitarbeiteraktivitäten durch ein von allen geteiltes Verständnis für die Umsetzung der gemeinsamen Strategie hinsichtlich ihrer Absichten, Messgrößen, Ziele und Initiativen erfolgen.⁴⁹

Als Sprache verwendet die Balanced Scorecard Messgrößen (Kennzahlen). Die Verwendung von Kennzahlen⁵⁰ erleichtert es, komplexe und oft auch nebulöse Konzepte in eine präzisere Form zu bringen und die Ausrichtung persönlicher, abteilungsübergreifender und unternehmensbezogener Aktivitäten auf gemeinsame Ziele zu steuern.⁵¹

2.4 Planung, Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen

Eine primäre Aufgabe der Unternehmensführung ist die Planung und Aufstellung von strategischen Unternehmenszielen. Diese können in der Regel durch die Unternehmensleitung allein oder unter Mitwirkung der Mitarbeiter vereinbart werden. Hier unterscheiden sich drei Formen: Top-down-Prinzip (von oben nach unten), das Bottom-up-Prinzip (von unten nach oben) oder die Mischform, das Gegenstromverfahren. Hier werden Planung und Ziele von der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern gemeinsam erstellt und vereinbart.⁵²

Die Balanced Scorecard wendet das Top-down-Prinzip an, indem die strategischen Ziele durch die Unternehmensleitung vorgegeben und aus der Vision, Strategie und unter Berücksichtigung strategischer Erfolgsfaktoren abgeleitet werden.⁵³

Diese Vorgehensweise impliziert die strategische Denkmethodik, die einen vom "erfolgreichen Ende" abgeleiteten "Gesamtplan" entwirft. Zu den spezifischen Eigenschaften eines Gesamtplanes gehört insbesondere eine jeweils zusammenhängende, d.h. kohärente Entscheidungs- und Verhaltensfolge. Die spezifische Wirkung einer "kohärenten Schrittfolge", d.h. eines bestimmten, gesamthaften Weges, besteht vor allem darin, dass insbesondere die Anfangsschritte eine vom Enderfolgsziel her bestimmte Prägung erhalten. ⁵⁴

2.4.1 Perspektiven der Balanced Scorecard

Bei der Festlegung der Anfangsschritte ist vor allem darauf zu achten, strategisch relevante Aspekte des Geschäftes und Geschäftsfelder des Unternehmens zu berücksichtigen.⁵⁵ So schlagen Kaplan und Norton auf der Grundlage empirischer Erfahrungen vier wesentliche Perspektiven vor, die das Unternehmen bei der Ableitung der strategischen Ziele berücksichtigen soll: ⁵⁶

- Lern- und Entwicklungsperspektive
- Interne Prozessperspektive
- Kundenperspektive
- Finanzielle Perspektive

Diese Perspektiven stellen ein Gleichgewicht zwischen internen und externen Aspekten und sollen von vorneherein ein zu einseitiges Denken, Ableiten und Verfolgen der strategischen Ziele verhindern.⁵⁷

Dementsprechend sind strategische Ziele unter Berücksichtigung aller Aspekte hinsichtlich Lernen- und Entwicklung, interne Prozesse, Kunden und Finanzen, ausgewogen zu setzen. Dieses ist auch sinnvoll, da die Perspektiven nicht losgelöst nebeneinander stehen, sondern durch eine Kausalkette miteinander verbunden sind.⁵⁸ (Vgl. Abbildung 2-4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4 Kausalitätskette Balanced Scorecard Perspektiven (Quelle: In Anlehnung an J. Weber, S.M. Wallenburg (2006), S. 248)

Jede Perspektive ist im starken Maße dafür verantwortlich, Voraussetzungen zu schaffen, dass die nachfolgenden Perspektiven ihre Ziele erreichen können.

Lern- und Entwicklungsperspektive

Die Lern- und Entwicklungsperspektive⁵⁹ hat als Ziel, die Investition in Menschen, Systeme und Abläufe im Unternehmen zu forcieren.⁶⁰ Das dient als langfristige Voraussetzung für die Entwicklung und Zielerreichung aller anderen Perspektiven.⁶¹

Dieses ist darin begründet, dass es ohne eine Entwicklung von Mitarbeitern, Verbesserung von Informationssystemen und internen Abläufen langfristig nicht möglich ist, interne Prozesse zu verbessern, Kundenwünsche zu befriedigen und letztendlich ein finanzielles Ergebnis zu erwirtschaften, dass die Anteilseigner am Unternehmen zufrieden stellt.⁶²

Demzufolge kann die Lern- und Entwicklungsperspektive plastisch als ein Wurzelwerk eines Baumes dargestellt werden, das dem Stamm (Prozesse) bis hin zu den Zweigen (Kunden) und Blättern bzw. Früchten (Finanzen) als Fundament dient.⁶³

Die Lern- und Entwicklungsperspektive muss dementsprechend auf folgende Frage eine Antwort haben: Welche Ziele sind hinsichtlich der Potentiale (Mitarbeiter, Innovationen, Infrastruktur, Wissen, etc.) zu setzen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein? Welche Grundsteine unseres Erfolges müssen wir bereits heute legen? ⁶⁴

Interne Prozessperspektive

Die interne Prozessperspektive⁶⁵ identifiziert die kritischen Prozesse, in denen das Unternehmen ihre Verbesserungsschwerpunkte setzen muss, um die Kunden in der Kundenperspektive und die Anteilseigner in der Finanzperspektive zufrieden zu stellen.⁶⁶

Dabei sind drei Arten von Prozessen zu unterscheiden:⁶⁷

- Innovationsprozesse
- Betriebsprozesse
- Kundendienstprozesse

Gegenstand des Innovationsprozesses ist die Identifikation der potentiellen Kundenwünsche, sowie die Entwicklung von Produkten bzw. Dienstleistungen. Der Betriebsprozess hat als Ziel die kosten- und zeitgünstige Produktion und Auslieferung der am Markt angebotenen Produkte- und Dienstleistungen zu gewährleisten. Dagegen werden im Rahmen des Kundendienstprozesses, Serviceleistungen wie Garantie- und Wartungsangebote, Behebung von Fehlern und Bearbeitung von Reklamationen erbracht, um die Erhaltung der Kundenzufriedenheit auch nach dem Kauf zu sichern.⁶⁸

In der internen Prozessperspektive wird nicht nur das Augenmerk auf die Verbesserung von bestehenden Prozessen gelegt, sondern im Hinblick auf die Strategie und strategischen Ziele, auch notwendige, neue Prozesse identifiziert und installiert.⁶⁹

Die interne Prozessperspektive muss dementsprechend auf folgende Frage eine Antwort haben: Welche Ziele müssen hinsichtlich der Prozesse erreicht werden, um die Ziele der Kunden- und Finanzperspektive erfüllen zu können? In welchen Prozessen müssen wir hervorragendes leisten um diese Ziele zu erfüllen?⁷⁰

Kundenperspektive

In der Kundenperspektive⁷¹ identifiziert die Unternehmensleitung die strategischen Ziele, die in Bezug auf den Kunden und den Markt von Relevanz sind. Diese Perspektive verdeutlicht die grundsätzliche Relevanz des Kunden in Bezug auf den Unternehmenserfolg. Denn Kunden sind die Quelle der Erlöskomponente im Unternehmen und somit Voraussetzung für die erfolgreiche Zielerfüllung der Finanzperspektive.⁷²

Die Kundenperspektive muss dementsprechend auf folgende Frage eine Antwort haben:

Welche Ziele leiten sich aus der Struktur und den Anforderungen der Kunden ab um die finanziellen Ziele zu erreichen? ⁷³

Finanzperspektive

Die Finanzperspektive⁷⁴ gibt Auskunft darüber, ob die Umsetzung der Strategie, strategischen Ziele und der Maßnahmen anderer Perspektiven zur finanziellen Verbesserung im Unternehmen beiträgt.⁷⁵

Diese Perspektive bildet zugleich auch das langfristige Unternehmensziel und das Endziel der anderen Perspektiven. Denn auch wenn sich alle Anstrengungen und Ressourcen auf die Verbesserung der Kundenzufriedenheit, der Produktqualität oder anderer wesentlicher Aspekte fokussieren, so sind sie nur von Wert, wenn sie sich positiv auf das finanzielle Ergebnis des Unternehmens auswirken.⁷⁶

Die Finanzperspektive muss auf folgende Frage eine Antwort haben: Welche Ziele leiten sich aus den finanziellen Erwartungen der Kapitalgeber ab? ⁷⁷

2.4.2 Strategische Stoßrichtungen und Ziele, Strategy Map, Messgrößen

Diese vier vorgestellten Perspektiven präsentieren diejenigen strategisch wichtigen Aspekte, in denen die Strategie des Unternehmens Aussagen machen muss.⁷⁸ Dazu muss die Strategie ihre „visionäre Metaebene“ verlassen und in klaren strategischen Stoßrichtungen konkretisiert werden.⁷⁹

Die strategischen Stoßrichtungen geben pauschale Richtungshinweise, wohin das Unternehmen steuern möchte. Sie geben Themen vor, die mit Hilfe der Balanced Scorecard ausgestaltet und konkretisiert werden und dient als Brücke zwischen Vision und Zielsystem des Unternehmens.⁸⁰

Aus diesen Stoßrichtungen wird unter Beachtung der Perspektiven eine begrenzte Auswahl von relevanten strategischen Zielen abgeleitet, die maßgeblich zur Strategierealisierung beitragen.⁸¹ (Vgl. Abbildung 2-5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-5 Ableitung strateg. Ziele aus Vision und strateg. Stoßrichtungen (Quelle: In Anlehnung an A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 48)

Die Begrenzung dient dem Ziel, eine überschaubare Anzahl von Zielen zu erstellen, die aber in ihrer Relevanz die Strategie des Unternehmens abdecken.

Die strategischen Ziele stehen nicht losgelöst von einander dar, sondern haben durch die Kausalitätskette der Perspektiven ebenfalls einen Ursache-Wirkungszusammenhang untereinander.⁸² Diese Interdependenzen werden als Ziel-Mittel-Kette bezeichnet, da das direkt untergeordnete Ziel mit zur Zielerreichung des übergeordneten Ziels beiträgt.⁸³

In der Balanced Scorecard werden diese Kausalitäten aufgrund von Intuition, Erfahrung und gesundem Menschenverstand gebildet.⁸⁴ Die visuelle Darstellung der angenommenen Kausalitäten wird grafisch in einer so genannten Strategy Map abgebildet.⁸⁵ (Vgl. Abbildung 2-6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-6 Strategy Map

(Quelle: In Anlehnung an J. Weber, B. Radtke, U. Schäffer (2001), S. 27)

Die Strategy Map beschreibt die Pfade, auf denen das Unternehmen die strategischen Ziele erreichen will.⁸⁶ Des Weiteren hat sie noch folgende Eigenschaften:⁸⁷

- zeigt Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen den strategischen Zielen innerhalb einer Perspektive und zwischen den Perspektiven auf,
- macht die gegenseitigen Effekte bei der Zielerreichung klar,
- fördert das gemeinsame Verständnis der gesamten Strategie,
- verdeutlicht die Treiber des Unternehmenserfolges,
- macht die Logik der strategischen Ziele nachvollziehbar und somit kommunizierbar.

Die Erstellung und Ableitung der Strategy Map kann über verschiedene Methoden erfolgen.⁸⁸ Hier wird nur die relevante Methode für diese Arbeit vorgestellt. Die Strategy Map wird ausgehend von einzelnen strategischen Zielen der Finanzperspektive (induktive Vorgehensweise) erstellt. Es wird die Beziehung des nachgelagerten Ziels Y zu dem übergeordneten Ziel X untersucht. Ist es die strategische Absicht des Ziels Y das Ziel X zu unterstützen? Diese Frage muss mit Ja beantwortet werden, damit das strategische Ziel seine Berechtigung in der Balanced Scorecard erwirbt.⁸⁹

Aufbauend auf der Erstellung der strategischen Ziele ist es von hoher Relevanz, geeignete Messgrößen für die jeweiligen Ziele zu erstellen (operationalisieren). Dieses ist insbesondere für die Unternehmensleitung und alle Handlungsträger im Unternehmen wichtig, damit konkrete Aussagen über die Zielerreichung gemacht werden können. Denn z.B. unter einem deutlichen Gewinnzuwachs kann jeder etwas Unterschiedliches verstehen und dieses lässt sich weder planen, kontrollieren noch steuern.⁹⁰

Die Messgrößen werden in Form von Kennzahlen dargestellt, die komplexe unternehmerische Sachverhalte in eine präzisere Form bringen können.⁹¹ Somit kann eine Situation geschaffen werden, in der Mitarbeiter die Erreichung von gesetzten Zielen überprüfen können und einen Anhaltspunkt erhalten, welche ihrer Aktivitäten zur einer positiven Entwicklung der Kennzahlen führen.

Die gewählten Kennzahlen sollten durch geeignete Maßnahmen der Verantwortlichen positiv beeinflussbar, klar definiert und die Aussagekraft für die tangierte Personen gut nachvollziehbar sein.⁹²

Hier eignet sich die Frage: Woran würden wir erkennen, ob wir das Ziel erreicht haben?⁹³ als roter Leitfaden zur Bildung von Kennzahlen von den strategischen Zielen.

2.4.3 Strategische Zielwerte und Maßnahmen

Nach der Erstellung der Kennzahlen ist es erforderlich, die Zielwerte zu bestimmen. Die Relevanz liegt darin begründet, dass ein strategisches Ziel erst durch die Festlegung eines Zielwertes vollständig beschrieben ist. Gute Zielwerte sollten anspruchsvoll, ehrgeizig aber glaubhaft erreichbar sein. Dieser Aspekt gewinnt hinsichtlich Verzahnung der strategischen Zielen und der operativen Tätigkeit im Tagesgeschäft an Bedeutung.⁹⁴

Um die Zielwerte zu erstellen, sind zwei Punkte relevant:

- Vergleichsbasis schaffen
- Zeitverläufe berücksichtigen

Um die Akzeptanz der Zielwerte bei den Mitarbeitern zu gewährleisten, sollten aktuelle bzw. vergangene Vergleichswerte oder Benchmarks präsentiert werden.⁹⁵ Da allerdings die Balanced Scorecard wie erwähnt auch neue Prozesse, die nötig sind um die Strategie zu realisieren, identifiziert, sind teilweise Zielwerte sehr schwierig zu bestimmen, da keine empirischen Erfahrungen hinsichtlich der neuen Prozesse vorliegen. Hier können Vergleichs-und Zielwerte geschätzt werden, die allerdings nach Ersten Erfahrungen wenn nötig aktualisiert werden müssen.⁹⁶

Die Zielwerte werden für die einzelnen Jahre festgelegt. Die Balanced Scorecard hat die größte Wirkung, wenn die Ziele drei bis fünf Jahre im Voraus festgelegt werden.⁹⁷ Somit ist es von Vorteil, wenn für die jeweiligen Jahre (jährliche Milestones) die Werte geplant werden.⁹⁸

Um die gesetzten Ziele zu erreichen, sind strategisch wichtige Tätigkeiten aller Mitarbeiter im Unternehmen erforderlich. Diese ergeben sich oft aus der Tätigkeit des „normalen“ Tagesgeschäftes, allerdings reichen in der Regel diese Aktivitäten nicht aus, um alle strategischen Ziele zu erreichen. Daher sind zusätzliche Maßnahmen zu verankern die in unmittelbaren Zusammenhang mit den Zielen der Balanced Scorecard stehen, nämlich strategische Maßnahmen.⁹⁹ (Vgl. Abbildung 2-7). Hier sind die Maßnahmen festzusetzen, die einen maßgeblichen Einfluss auf die jeweilige Zielerreichung haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-7 Ziel-Maßnahmenmatrix

(Quelle: In Anlehnung an J. Weber, B. Radtke, U. Schäffer (2001), S. 34)

2.5 Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen

Der letzte Managementprozess bindet die Balanced Scorecard in einen strategischen Lernprozess ein. Die davor eingeführten Managementschritte sind nach bester Informationslage erstellt worden, garantieren aber nicht ihren 100%igen Erfolg. Gewählte Strategie, strategische Ziele, ihre Kausalitäten und Messgrößen können unter Umständen nicht die Ergebnisse hervorbringen, die bei der Einführung und Umsetzung der Balanced Scorecard gewünscht und geplant waren.¹⁰⁰ Somit wird eine Dynamisierung der Balanced Scorecard gefordert, d.h. es besteht die Möglichkeit, diese an die aktuellen Gegebenheiten anzupassen.¹⁰¹

Hier ist das Management des Unternehmens gefordert, Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Dabei ist grundsätzlich zwischen zwei Rückkopplungsprozessen (Vgl. Abbildung 2-8) zu unterscheiden:

- Single-Loop (Einfacher Rückkopplungsprozess)
- Double-Loop (Doppelter Rückkopplungsprozess)

Der Single-Loop betrachtet die gesetzte Strategie und das Ziel als konstant, und wird nicht in Frage gestellt. Abweichungen von geplanten Zielen werden als Fehler der Tätigkeiten der Mitarbeiter angesehen und führen dazu, dass große Aktionen gestartet werden, um die Organisation wieder auf den rechten Weg zu bringen.¹⁰²

Dem steht aber in einem ständig veränderten Umfeld die Tatsache entgegen, dass die der Strategie zugrunde liegende Theorie nicht (mehr) gültig sein muss. Somit sollte in einer lernenden Organisation, die Möglichkeit bestehen, die Strategie und die Ziele in Frage zu stellen und diese gegebenenfalls zu modifizieren.¹⁰³ Dieser Rückkopplungsprozess wird als Double-Loop bezeichnet und dient als strategischer Lernprozess dazu, dass Strategie und Ziele aus den verschiedenen Perspektiven wenn nötig überdacht, aktualisiert und ersetzt werden.¹⁰⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-8 Single- und Double-Loop Rückkopplungsprozess (Quelle: In Anlehnung an E. Batista (2006))

2.6 Zusammenfassung

Die Balanced Scorecard hat eine positive Resonanz in ihrer Wirkung und Allgemeingültigkeit ihres Konzeptes erfahren. Was als Suche nach einer Verbesserung von Performance Measurementsystemen begonnen hatte, hat sich zum Ansatz entwickelt, der Führungskräften hilft, Strategien und insbesondere solche, die eine radikale Veränderung erfordern, umzusetzen. Der Entwicklungsprozess einer Balanced Scorecard gibt dem Unternehmen oft zum ersten Mal eine klare Vorstellung von der Zukunft und dem Weg der dorthin führt. Erwartungen werden geweckt und es wird nach einer Antwort auf die Frage: Wie können wir gewährleisten, dass unsere Vision erfüllt wird?, gesucht¹⁰⁵. In diesem Prozess wird das ganze Unternehmen, von der Geschäftsleitung bis zum ausführenden Mitarbeiter involviert, der das ganze Unternehmen zur einer Einheit formt, die an einem Strang hinsichtlich Vision und Strategierealisierung zieht.

3 Das Ideenmanagement als Führungs- und Ideengenerierungssystem

Dieses Kapitel will eine Übersicht über das Gebiet des Ideenmanagements bieten, indem Sie auf die verschiedenen Aspekte eingeht. In Abschnitt 3.1 wird auf das monetäre Potential des Ideenmanagements eingegangen. Folgend ist eine Definition und Abgrenzung des Begriffes Ideenmanagement notwendig (Abschnitt 3.2), da es in der einschlägigen Literatur und in der Praxis keine Einheitlichkeit besteht. Abschnitt 3.3 geht auf die Ziele des Ideenmanagements ein, in der diese sich in einem Management- und Supportprozess abbilden. Im Zusammenhang mit dem Ideenmanagement ist oft von Kaizen und KVP die Rede, die in Abschnitt 3.4 von den Instrumenten des Vorschlagswesens differenziert werden. Instrumente des Vorschlagswesens werden in Abschnitt 3.5 beschrieben und es wird auf das BVW, QC und Lernstatt eingegangen. Als eine zentrale Voraussetzung für ein Vorschlagswesen ist der Verbesserungsvorschlag zu nennen, der in Abschnitt 3.6 hinsichtlich seiner Merkmale vorgestellt wird. Abschnitt 3.7 ordnet das Ideenmanagement durch die Aufbauorganisation in die betrieblichen Strukturen ein, während die Ablauforganisation das Klassische- und Vorgesetztenmodell erläutert. Die Protagonisten des Ideenmanagements kommen im Abschnitt 3.8 vor und werden anhand ihrer Funktionen beschrieben. Eine zentrale Rolle im Ideenmanagement kommt der Motivation und den Barrieren der Vorschlagseinreichung zu. Diese werden anhand von diversen Aspekten in Abschnitt 3.9 dargelegt und Gründe für Vorschlagseinreichung und Vorschlagsnichteinreichung vorgetragen. Abschließen tut das Kapitel mit einer kurzen Vorstellung des Betrieblichen Vorschlagswesens in Abschnitt 3.10 bei der ABC GmbH.

3.1 Grundlagen

Mitarbeiter erwerben im Laufe ihrer beruflichen Tätigkeit umfangreiche Kenntnisse, die die Anforderungen und Probleme ihres Arbeitsplatzes, betreffen. Sie machen Beobachtungen, sammeln Erfahrungen und bauen ein Wissen auf, das es ihnen ermöglicht, die organisatorischen Schwachstellen ihres Tätigkeitsfeldes zu erkennen. Oft geht dieses Wissen über ihren Arbeitsplatz hinaus und beinhaltet auch Fragen, die die gesamte Abteilung, übergreifende Bereiche oder sogar das ganze Unternehmen betreffen.¹⁰⁶ Vorhandenes Wissen kann in Ideen transformiert werden, die konkret und realistisch aufzeigen, wie Praxisprobleme gerecht gelöst werden können.¹⁰⁷

Der Niederlassungsleiter eines Ford Motorenwerkes erklärte: „Die Aufgabe der Maschinen ist, automatisch zu laufen. Die Aufgaben des Menschen ist zu denken, Probleme zu lösen, Qualität zu sichern, anstatt nur die Teile vorüberziehen zu sehen. Bei uns werden die Menschen als Problemlöser und nicht als variable Kosten betrachtet.“¹⁰⁸

Bei dem Hamburger Beiersdorfer-Konzern hat der Mitarbeiter José Lagares im Jahre 1998 fast € 51.000,-¹⁰⁹ an Kosten eingespart, weil er die Möglichkeit fand, jeden Tag 30m³ Wasser einzusparen. „Er riecht die Fehler buchstäblich. Wenn José Lagares durch die Produktionshallen von Beiersdorf streift, spürt er fast instinktiv Missstände auf und merzt sie aus. "Als Gas-Wasser-Installateur komme ich viel im Betrieb herum. Wenn mir etwas auffällt, gebrauche ich meinen gesunden Menschenverstand", sagt der 51jährige. Mit mehr als 350 Vorschlägen im innerbetrieblichen Verbesserungswesen hält José Lagares unangefochten die Spitzenstellung bei dem Hamburger Konzern.“¹¹⁰

Eine empirische Erhebung im Jahre 2009 des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft (dib)¹¹¹,bei rund 277 Unternehmen und öffentlichen Körperschaften aus 18 Branchen mit ca. zwei Millionen Mitarbeitern ergab, dass durch das Ideenmanagement ein ausgewiesener rechenbarer und nichtrechenbarer¹¹² Nutzen im Jahre 2008 von 1,55 Milliarden € erwirtschaftet worden war.¹¹³

Ideenmanagement offeriert somit die Möglichkeit, ungenutzte Kosteneinsparungspotentiale durch Mitarbeiterideen zu nutzen, die ihren Ausdruck unteranderem in der Optimierung von betrieblichen Prozessen¹¹⁴, Qualitätsverbesserung und Erhöhung der Arbeitssicherheit finden kann.¹¹⁵

Ideenmanagement wird allerdings nicht nur für die Zwecke der Kosteneinsparung, sprich Rationalisierung genutzt, sondern als Führungs,- Motivations- und Ideengenerierungssystem verstanden, indem es auf der einen Seite zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. Des weiteren bietet es den Mitarbeitern die Gelegenheit, sich mit dem Unternehmen durch die Möglichkeit der Mitgestaltung stärker zu identifizieren und als eine Art Intrapreneur¹¹⁶ eingebunden zu werden.¹¹⁷

3.2 Begriffsbestimmung und Abgrenzung

In der einschlägigen Fachliteratur existiert eine Vielzahl von Definitionen und Abgrenzungen für den Begriff des Ideenmanagements. Dieses führt ebenfalls zu einer differenzierten Sicht- und Betrachtungsweise in der Praxis.¹¹⁸ Dieser Tatbestand erfordert eine Abgrenzung und Festlegung einer Definition für diese Arbeit. Zunächst wird eine Auswahl der Sichtweisen, Meinungen und Beschreibungen aus der einschlägigen Literatur bezüglich des Ideenmanagements vorgestellt, um über die Vielfalt einen Überblick zu erhalten.

Die Bezeichnung Ideenmanagement wurde im deutschsprachigen Raum zuerst von Spahl (1975) verwendet, der darunter die gesamten Aktivitäten des Betrieblichen Vorschlagswesens (BVW)¹¹⁹, des Qualitätszirkels (QC)¹²⁰, der Wertanalyse¹²¹ und des Patentwesens¹²² zusammenfasste.¹²³

Läge (1999) und Schat (2005) ergänzen, dass neben dem erwähnten BVW und QC noch der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP)¹²⁴ unter Ideenmanagement zu verstehen ist. ¹²⁵ Läge ist allerdings der Ansicht, dass diese Meinung in der Praxis nicht geteilt wird und viele Unternehmen im deutschsprachigen Raum, den Begriff des BVW´s durch den Begriff Ideenmanagement lediglich ersetzten ohne das Konzept verändert zu haben.¹²⁶

Ähnlich betrachten es Hahn (2000) und Schmettkamp (2004), die die Aufwertung bzw. die Neuorientierung des BVW´s Ende der 80er Jahre, in der neuen Namensgebung als Ideenmanagement, Ideenbörse, Ideen-Programm oder anderen Wortkreationen widerspiegelt.¹²⁷ „Ideenmanagement ist häufig noch immer ein aufpoliertes, betriebliches Vorschlagswesen“ meint Schmettkamp.

Anschließen tun sich die Autoren Winzer (2003) und Thom/Ritz (2008) die postulieren, dass das Ideenmanagement ein Vorschlagswesen wie das BVW ist, indem vorwiegend einzelne Mitarbeiter und manchmal auch vereinzelt Gruppen einreichen. Winzer: „Ideenmanagement ist die systematische Förderung von Ideen und Initiativen der Mitarbeiter - bezogen auf Einzelleistung und/oder Teamleistungen - zum Wohle des Unternehmens und der Mitarbeiter.“ Thom/Ritz: „Das Betriebliche Vorschlagswesen, auch Ideenmanagement genannt,...“.¹²⁸

Hingegen löst sich Sander (2004) von den genannten Begrifflichkeiten und sieht das Ideenmanagement als einen strukturierten Prozess zur Förderung von Kreativität und Innovation sowie der Anerkennung aller Mitarbeiter.¹²⁹

Die Ausführungen machen die fehlende eindeutige Definition des Ideenmanagements deutlich. In dieser Arbeit wird die Beschreibung von Läge (2005) geteilt, dass das Ideenmanagement über das BVW hinausgeht, weil es eine Management- und Führungsfunktion integriert und diverse Instrumente zur Ideengenerierung beinhaltet.¹³⁰

Aus diesem Verständnis wird in dieser Arbeit unter Ideenmanagement ein aktiv angewandtes Führungs-, Motivations- und Rationalisierungssystem verstanden, das Instrumente des Vorschlagswesens zur Generierung und Kommunikation von Mitarbeiterideen einsetzt, um relevante Unternehmens- und Bereichsziele zu erreichen (Vgl. Abbildung. 3-1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-1 Funktionssystem des Ideenmanagements. (Quelle: In Anlehnung an M. Priebe (2003), S. 75)

Als Führungs-¹³¹ und Motivationssystem ist es somit ein in die Unternehmensführung integriertes ganzheitliches Konzept, um gezielt das Ideenpotential von Mitarbeitern zur Erreichung von Unternehmenszielen zu entfalten.¹³²

[...]

---

¹ Vgl. A. Gälweiler, M. Schwaninger (2005), S. 15, Vorwort von Fredmund Malik, Professor und Präsident des Malik Management Zentrums in St. Gallen.

² Vgl. O. Brandt (2007), S. 9; A. Gälweiler, M. Schwaninger (2005), S. 35.

³ Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird auf eine unterschiedliche Bezeichnung der Geschlechter verzichtet. Im folgendem wird aus Gründen des Leseflusses die männliche Form angegeben, allerdings sind unter diesem Begriff Männer wie Frauen gemeint.

⁴ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 6.

⁵ Vgl. P.R. Niven (2003), S. 271.

⁶ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 6.

⁷ Vgl. T. Neuhaus, D. Anic (2002), S. 110f

⁸ K. Läge (2005), S. 105.

⁹ Der Einsatz der BSC im Betrieblichen Vorschlagswesen und/oder Ideenmanagement wird heute noch weitestgehend vernachlässigt. Vgl. U.-R. Müller, M. Leitz (2007), S. 9; Es ist als ein „exotisches Thema“ zu betrachten. Aussage vom 04.05.2009 von einem Professor der FH Dortmund, der die Erstprüfung dieser Arbeit vornimmt, zu der Thematik des Ideenmanagements in der Balanced Scorecard.

¹⁰ Die Balanced Scorecard hat sich als Terminus in der deutschsprachigen Literatur und Praxis eingebürgert. In der deutschen Übersetzung kann der Begriff als „ausgewogene Kennzahlentafel“ oder „multikriterieller Berichtsbogen“ bezeichnet werden. Vgl. H.R. Friedag, W. Schmidt, (2002), S. 19; L. Kaufmann, (1997), S. 421. Jedoch finden sich unteranderem auch weitere Bezeichnungen, wie Führungscockpit, Navigator, Objective Matrix, Ausgewogenes Zielsystem. Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 86.

¹¹ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 2; C. Bodmer, R. Völker (2000), S. 477.

¹² Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 2.

¹³ David. P. Norton ist Mitbegründer der Balanced Scorecard. Er ist Präsident der Balanced Scorecard Collaborative Inc., einem Beratungsunternehmen, das weltweit Entwicklung, Einsatz, Verbreitung und Qualitätssicherung der Balanced Scorecard fördert. Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (2001), S. 337.

¹⁴ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 2; H.-J. Vohl (2004), S. 14f.; P. Matlachowsky (2008), S. 35.

¹⁵ Vgl. P. Matlachowsky (2008), S. 35.

¹⁶ Vgl. H.-J. Vohl (2004), S. 14ff.

¹⁷ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 2.

¹⁸ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 7f.; A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 2.

¹⁹ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 2f.

²⁰ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 10f.

²¹ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 19.

²² Vgl. H.R. Friedag, W. Schmidt (2002), S. 16; P. Matlachowsky (2008), S. 33. Unter Unternehmensführung versteht man allgemein die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des Unternehmens. Vgl. K. Olfert, H. Pischulti (1999), S. 14.

²³ Vgl. P. Matlachowsky (2008), S. 35.

²⁴ Vgl. H.-J. Vohl (2004), S. 14f.

²⁵ Vgl. O. Brandt (2007), S. 9; K. Olfert, H. Pischulti (1999), S. 13; D. Hahn (1999), S. 28.

²⁶ Vgl. A. Gälweiler, M. Schwaninger (2005), S. 26.

²⁷ Vgl. H. Ehrmann (2000), S. 22; G. Jossé (2005), S. 27.

²⁸ Eine Mission definiert die Bestimmung des Unternehmens, warum Sie existiert. Sie ist mehr wie ein Kompass im Sinne von Selbstverständnis, wie man von Stakeholdern gesehen werden möchte. Vgl. G. Jossé (2005), S. 28; P.R. Niven (2003), S. 109.

²⁹ Werte stellen den Verhaltenskodex heraus, der von dem einzelnen Mitarbeiter erwartet wird. Sie sind dauerhafte Prinzipien, die ein Unternehmen lenken und repräsentieren, das tief verankerte Kredo innerhalb des Unternehmens. Vgl. P.R. Niven (2003), S. 114.

³⁰ Vgl. G. Jossé (2005), S. 28; H. Ehrmann (2000), S. 21; P.R. Niven (2003), S. 121f.

³¹ Vgl. K. Olfert, H. Pischulti (1999), S. 65; J. Gehringer, W.J. Michel, (2000), S. 29.

³² Vgl. K. Hornung, J.H. Mayer (1999), S. 392.

³³ Vgl. R. Jessel, K. Oehler, J. Wuhrer (2002), S. 146; A. Ries, M. Burggraf (2003), S. 336.

³⁴ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 2f.

³⁵ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 2f.; P.R. Niven (2003), S. 15.

³⁶ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 3.

³⁷ Vgl. P.R. Niven (2003), S. 122.

³⁸ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 12ff.; P. Matlachowsky (2008), S. 41.

³⁹ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 13.

⁴⁰ Vgl. H.J. Probst (2001), S. 10; Frei übersetzt bedeutet dieses: In dieser Firma macht jeder was er will.

⁴¹ Vgl. M. Bauer (2002), S. 60; P.R. Niven (2003), S. 28.

⁴² Vgl. H.R. Friedag, W. Schmidt (2002), S. 22.

⁴³ Vgl. H. Benölken, E. Gerber, K.-H. Herstenstein (2004), S. 93.

⁴⁴ Vgl. P.R. Niven (2003), S. 44.

⁴⁵ Vgl. C. Siepermann (2003), S. 319.

⁴⁶ Vgl. H. Ehrmann (2000), S. 22; R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 12f.

⁴⁷ Vgl. H.R. Friedag, W. Schmidt (2002), S. 22; P.R. Niven (2003), S. 119.

⁴⁸ Vgl. D. Tasch (1999), S. 432.

⁴⁹ Vgl. P.R. Niven (2003), S. 4.

⁵⁰ Kennzahlen sind quantitative Daten, die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen J. Weber, U. Schäffer (2006), S. 168.

⁵¹ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 15, 24.

⁵² Vgl. K. Olfert, H. Pischulti (1999), S. 27, 37, 42f., 47f.

⁵³ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 8ff.

⁵⁴ Vgl. A. Gälweiler, M. Schwaninger (2005), S. 67f.

⁵⁵ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 43.

⁵⁶ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 3.

⁵⁷ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 3, 44; R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 10.

⁵⁸ Dieser Zusammenhang wurde durch eine empirische Erhebung bei 245 deutschen Unternehmen verschiedener Branchen, bestätigt. Vgl. J. Weber, S.M. Wallenburg (2006), S. 245ff.

⁵⁹ Für die Lern- und Entwicklungsperspektive werden unteranderem Bezeichnungen wie Innovation, Lern- und Wachstumsperspektive, Lernen & Entwicklung, Mitarbeiter und Potentiale benutzt. Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 87.

⁶⁰ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 11.

⁶¹ Vgl. P.R. Niven (2003), S. 43.

⁶² Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 11, 27; J. Weber, U. Schäffer (2006), S. 185.

⁶³ Vgl. P.R. Niven (2003), S. 43.

⁶⁴ M. Bauer (2002), S. 5.

⁶⁵ Die interne Prozessperspektive wird unter anderem auch unter den alternativen Bezeichnungen wie Arbeitsabläufe, Organisation, Prozesse/Technologie, Prozesse/Systeme geführt. Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 87.

⁶⁶ Vgl. C. Siepermann (2003), S. 320ff.

⁶⁷ Vgl. C. Siepermann (2003), S. 320ff.

⁶⁸ Vgl. C. Siepermann (2003), S. 320ff.

⁶⁹ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 25.

⁷⁰ M. Bauer (2002), S. 5.

⁷¹ Kundenperspektive ist auch unter anderem unter den Bezeichnungen Best Partner, Market Share, Kunde/Markt, Dienstleistung usw. geläufig. Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 87.

⁷² Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 24, 62; J. Weber, U. Schäffer (2006), S. 184.

⁷³ M. Bauer (2002), S. 4.

⁷⁴ Finanzperspektive ist oft ein Synonym für Aktionär, Best Investment, Finanzielle Ergebnisse, Rentabilität. Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 87.

⁷⁵ Vgl. P.R. Niven (2003), S. 138; J. Weber, U. Schäffer (2006), S. 184; C. Siepermann (2003), S. 319.

⁷⁶ Vgl. P.R. Niven (2003), S. 42; F.A. Fratschner (1999), S. 14.

⁷⁷ M. Bauer (2002), S. 4.

⁷⁸ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 43.

⁷⁹ Vgl. J. Weber, B. Radtke, U. Schäffer (2001), S. 24.

⁸⁰ Vgl. J. Weber, U. Schäffer (2006), S. 124; A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 133.

⁸¹ Vgl. J. Weber, B. Radtke, U. Schäffer (2001), S. 25; R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 11f.

⁸² Vgl. J. Weber, U. Schäffer (2006), S. 180.

⁸³ Vgl. T. Steinhardt (2001), S. 250.

⁸⁴ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 43.

⁸⁵ Vgl. P. Matlachowsky (2008), S. 41; A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 4.

⁸⁶ Vgl. J. Weber, B. Radtke, U. Schäffer (2001), S. 26.

⁸⁷ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 206.

⁸⁸ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 207ff.

⁸⁹ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 208f.

⁹⁰ Vgl. K. Olfert, H. Pischulti (1999), S. 38.

⁹¹ Vgl. J. Weber, U. Schäffer (2006), S. 168.

⁹² Vgl. C. Bodmer, R. Völker (2000), S. 481.

⁹³ A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 226.

⁹⁴ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 238.

⁹⁵ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 239.

⁹⁶ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 240.

⁹⁷ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 13.

⁹⁸ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 242.

⁹⁹ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 246; J. Weber, B. Radtke, U. Schäffer (2001), S. 33.

¹⁰⁰ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 15f.

¹⁰¹ Vgl. C. Priller, P. Rathnow (2004), S. 105.

¹⁰² Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 16.

¹⁰³ Vgl. P. Matlachowsky (2008), S. 44.

¹⁰⁴ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 17.

¹⁰⁵ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 282.

¹⁰⁶ Vgl. J. Witt, T. Witt (2008), S. 17.

¹⁰⁷ Vgl. J. Witt, T. Witt (2008), S. 18.

¹⁰⁸ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 6.

¹⁰⁹ Im Originalartikel wurden 100.000,- DM angeführt. Um die Aktualität zu wahren, wurde vom Autor der DM Betrag in Euro zu einem Wechselkurs von 1,95583DM/1€ umgerechnet und auf volle tausend gerundet.

¹¹⁰ Vgl. D. Stürmlinger (1998), S. 1.

¹¹¹ Das DIB in Frankfurt am Main, ist heute eine Art Zentralstelle für das Ideenmanagement, bei der sich Unternehmen zu einer Art Erfahrungsaustausch zusammengeschlossen haben und Daten für die BVW-Statistiken zusammentragen (DIB-Reports), Seminare zum Thema BVW bzw. Ideenmanagement veranstalten, Fachzeitschriften wie das Ideenmanagement veröffentlicht. Für weitere Informationen zur DIB und weiteren Internationalen Gesellschaften des Ideenmanagements. Vgl. B. Sander, S. Hoffmann (1997), S. 13ff.

¹¹² Nichtrechenbarer = geschätzter Nutzen.

¹¹³ Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft (DIB) (2009): dib-Report 2008 Ideenmanagement/BVW in Deutschland. Jahresbericht 2008 des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft (dib), S. 1.

¹¹⁴ Zu Prozessen siehe Kapitel 3, Abschnitt 3.3 Ziele des Ideenmanagements.

¹¹⁵ Vgl. K. Läge (1999), S. 261ff.; N. Thom (1994), S. 3.

¹¹⁶ Als Intrapreneur ist ein Mitarbeiter gemeint, der sich so verhält, als ob er selbst Inhaber des Betriebes wäre. Vgl. M. Kaschny (2007), S. 106.

¹¹⁷ Vgl. P. Rötzel, P. Kokott (2008), S. 35; O. Winzer (2003), S. 24; O. Brandt (2007), S. 17f.; F. Ebel, M. Maginski, R. Thiele (2001), S. 160.

¹¹⁸ Vgl. N. Thom, A. Habegger (2003), S. 11.

¹¹⁹ Vgl. Kapitel 3, Abschnitt 3.5 Instrumente des Vorschlagswesens, Betriebliches Vorschlagswesen (BVW).

¹²⁰ Vgl. Kapitel 3, Abschnitt 3.5 Instrumente des Vorschlagswesens, Qualitätszirkel (QC).

¹²¹ Wertanalyse kann als ein vom Produkt unabhängige, systematische Methode zur Problemerkennung und -Lösung betrachtet werden, um den vom Kunden bzw. Anwender gewünschten Nutzen mit den geringstmöglichen Kosten

zu realisieren, ohne dabei Qualität, Zuverlässigkeit und Marktfähigkeit negativ zu beeinflussen. Vgl. G.F. Kamiske, J.-P. Brauer (2003), S. 202ff.

¹²² Informationen zum Patentwesen unter http://www.patentinformation.de/patwesen/default.html.

¹²³ Vgl. S. Spahl (1975), S. 20f.

¹²⁴ Vgl. Kapitel 3, Abschnitt 3.4 Kaizen und KVP als ständige Verbesserungsphilosophie.

¹²⁵ Vgl. H.-D. Schat (2005a), S. 9; K. Läge (1999), S. 261.

¹²⁶ Vgl. K. Läge (2005), S. 29.

¹²⁷ Vgl. Hahn, Torsten (2000), S. 45ff., M. Schmettkamp (2004), S. 208.

¹²⁸ Vgl. O. Winzer (2003), S. 23, 33; N. Thom, A. Ritz (2008), S. 147.

¹²⁹ Vgl. B. Sander (2002: 10 Kriterien für ein erfolgreiches Ideenmanagement, unter http://ideen- marktplatz.de/bernie/Bernie10.php, eingesehen am 01.06.2009.

¹³⁰ Vgl. K. Läge (2005), S. 2.

¹³¹ Unter einem Führungssystem sind Methoden zu verstehen, mit denen Vorgesetzte das Verhalten ihrer Mitarbeiter lenken und deren Handeln auf betriebliche Ziele ausrichten können. Vgl. T. Neuhaus, D. Anic (2002), S. 109; F. Ebel, M. Maginski, R. Thiele (2001), S. 161.

¹³² Vgl. N. Thom, A. Habegger (2003), S. 9.