Kundenzufriedenheit durch Total Quality Management dargestellt an einem Beispiel

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Total Quality Management - Begriffsbestimmung
2.1 Geschichte und Entstehung
2.2 Definition und Wesen des Total Quality Managements

3 Kundenzufriedenheit im Rahmen des Total Quality Managements
3.1 Definition
3.2 Messung von Kundenzufriedenheit
3.3 Steigerung der Kundenzufriedenheit
3.4 Bedeutung der Kundenzufriedenheit für Unternehmen

4 Die Heidelberger Druckmaschinen AG
4.1 Das Unternehmen
4.1.1 Allgemeine Informationen
4.1.2 Marktsituation, Entwicklung und Ausrichtung des Unternehmens
4.2 Total Quality Management bei der Heidelberger Druckmaschinen AG
4.2.1 Merkmale, Zielsetzungen, Bestandteile
4.2.2 Diagnose und Vorbereitung
4.2.2.1 Externe Kundenbefragungen
4.2.2.2 Interne Kundenbefragungen
4.2.2.3 Mitarbeiterbefragungen
4.2.3 Weitere Schritte im Rahmen des HQM- Prozesses
4.2.4 Balance Scorecard - ein „ausgewogener Berichtsbogen“

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Verfolgt man den Wettbewerb der Unternehmen auf den verschiedenen Märkten in diesen Tagen, so stellt man fest, dass es für etablierte Unternehmen immer schwieriger wird sich gegen neue Konkurrenten abzugrenzen. Durch eine Vielzahl neuer Marken und zunehmend ähnlichen Qualitätsstandards ist der Konkurrenzkampf weiter verschärft worden. Dies hat zur Folge, dass der Kunde für die Unternehmen immer wichtiger wird. Aus diesem Grund nimmt Kundenzufriedenheit als Qualitätsmerkmal eine immer bedeutendere Stellung ein. Denn zufriedene Kunden kommen und kaufen wieder.

Es gibt natürlich verschiedene Möglichkeiten um Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt seiner Konzepte zu stellen. Eines davon ist das Total Quality Management (TQM). Diese Managementstrategie mit besonderem Augenmerk auf die Kundenzufriedenheit wird in dieser Arbeit näher betrachtet. Dabei wird im Kapitel zwei näher auf die Geschichte und Entstehung von TQM eingegangen und der Begriff definiert. Kundenzufriedenheit steht im Mittelpunkt des dritten Punktes. Den allgemeinen Informationen folgt die Definition des Begriffes. Außerdem wird aufgezeigt, in welcher Form man Kundenzufriedenheit messen kann, und was man bei der Durchführung dieser Messungen zu beachten hat. Desweiteren werden Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit aufgezeigt. Der letzte Punkt dieses Abschnittes befasst sich mit der Bedeutung der Kundenzufriedenheit für die Unternehmen. Wie wichtig zufriedene Kunden sind, und was für Vorteile dabei die Unternehmen haben wird hier dargestellt.

Um einen praktischen Bezug des Ganzen zu verdeutlichen, beschäftigt sich das vierte Kapitel mit der Heidelberger Druckmaschinen AG. Anhand dieses Beispieles wird aufgezeigt, wie TQM in das Unternehmen übertragen wurde und Kundenzufriedenheit im Mittelpunkt des gesamten Geschehens steht. Eine Zusammenfassung der wesentlichen Aspekte gibt Abschnitt 5 wieder.

2 Total Quality Management - Begriffsbestimmung

In den folgenden Ausführungen wird näher auf das Konzept des Total Quality Managements eingegangen. Dabei wird der Fokus mehr auf die produzierenden, wertschöpfenden Unternehmen als auf die „reinen“ Dienstleistungsunternehmen gelegt.

2.1 Geschichte und Entstehung

Bereits in den 1940er Jahren beschäftigte sich der Pionier William Deming in den USA mit dem Thema Qualitätsmanagement. Jedoch schenkte ihm nach Ende des Zweiten Weltkrieges niemand in seinem Land Beachtung, weil im Brennpunkt zu dieser Zeit eher die allgemein verminderten Produktionskapazitäten und die damit verbundene Maximierung des Produktionsvolumens standen. Dagegen wurde im durch den Krieg zerstörten Japan seine Arbeit anerkannt. Schnell wurde das Total Quality Management zu einer sehr häufig beachteten Management- Philosophie. Ein japanisches Unternehmen wurde schon 1950 für seine außergewöhnlich hohen Qualitätsanforderungen mit dem nach dem Erfinder bezeichneten Deming- Preis geehrt.

(Vgl. http://www.tqm.com/methoden/tqm/)

Den Japanern gelang es in den nächsten Jahrzehnten Marktanteile auf der ganzen Welt durch qualitativ hochwertige und dazu immer preisgünstigere Produkte zu erlangen. Sogar stolze US- Unternehmer blickten nun nach Japan und entdeckten die Qualitätsphilosophie von Deming. Namhafte Unternehmer aus den USA wendeten diese Philosophie in den siebziger und achtziger Jahren an. Auch von staatlicher Seite setzte sich vor allem Malcom Baldrige, er war von 1981 bis 1987 als Secretary of Commerce, für Qualität in den Unternehmen ein. Im Jahre 1987 rief der US- Kongress ein Belohnungsprogramm ins Leben, welches für Organisationen mit hohen Anforderungen an Qualität und Leistung stand. Auch heute noch werden jedes Jahr Unternehmen mit dem Baldrige Award ausgezeichnet. Er baut auf einem Qualitätsmodell auf, welches den Ideen Demings entsprungen ist und im Laufe der Zeit ständig weiterentwickelt wird.(Vgl. http://www.tqm.com/methoden/tqm/)

2.2 Definition und Wesen des Total Quality Management

Total Quality Management, in das Deutsche übersetzt Totales Qualitätsmanagement bzw. umfassendes Qualitätsmanagement, bezeichnet eine Unternehmensstrategie, welche Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt aller Tätigkeiten im Unternehmen stellt. Ziel ist dabei, die Produkte für die Kunden kontinuierlich zu verbessern sowie die Qualität im Unternehmen, im Management und bei den Mitarbeitern zu steigern. (Vgl. Frehr, 1994, S. 209.)

Um Total Quality Management insgesamt zu deuten, muss erst einmal geklärt werden, was unter den drei begrifflichen Bestandteilen zu verstehen ist. (Vgl. Rothlauf, 2001 S.51)

Dabei steht „Total“ in diesem Zusammenhang für allumfassend, d.h. für die Einbeziehung aller an der Wertschöpfungskette beteiligten Personengruppen, die an einem Geschäftsprozess mitwirken. (Mitarbeiter, Zulieferer, Absatzmittler und Kunden)

„Qualität“ soll eine konsequente, zielgerichtete Qualitätsorientierung der gesamten Aktivitäten des Unternehmens durch alle internen sowie externen Beteiligten ausdrücken.

„Management“ steht für die Steuerung der Unternehmensressourcen,

Koordination der Sachfunktionen, Vorbildfunktion und qualitative Führung aller Mitarbeiter.

Diese Begriffserklärungen machen deutlich, dass man die drei Bestandteile nicht isoliert voneinander betrachten kann, sondern sie sich gegenseitig ergänzen. Das TQM ist nicht nur als Denk -und Handlungsansatz zu sehen, sondern auch gleichermaßen eine Unternehmensphilosophie, dessen Führungskonzept das gesamte Unternehmen mit einbezieht. (Vgl. Binner, 2000, S. 38)

3 Kundenzufriedenheit im Rahmen des Total Quality Managements

3.1 Definition

Der Begriff der Kundenzufriedenheit stellt in der Alltagssprache kein größeres Verständnisproblem dar. In der Literatur existiert eine Vielzahl von verschiedenen Ansätzen zur Definition des Begriffs Kundenzufriedenheit. Allerdings ist zu erkennen, dass es sich dabei um einen Methode des Vergleiches handelt. Homburg/Rudolph (1997, S. 33) definieren den Begriff wie folgt:

„Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines komplexen physischen Vergleichsprozesses des Kunden zwischen wahrgenommener Erfahrungen nach dem Gebrauch eines Produktes oder einer Dienstleistung, der so genannten Ist-Leistung, mit Erwartungen, Ansprüchen, Wünschen, individuellen Normen oder einem anderen Vergleichsstandard vor der Nutzung der Soll-Leistung.“

Zusammengefasst kann man sagen, dass der Nachfrager die Erwartungen und Ansprüche, die er in ein Produkt bzw. in eine Dienstleistung hat, mit der Leistung, die er tatsächlich daraus erhalten hat, subjektiv vergleicht. Ein angemessenes Niveau erkennt der Kunde noch an, während das wünschenswerte Niveau einer Idealvorstellung nahe kommt. Zwischen diesen beiden Zonen liegt die so genannte Toleranzgrenze. Unzufrieden ist der Kunde, wenn die Leistung welche er wahrnimmt, unter dieser eben beschriebenen Grenze liegt. Befindet sie sich allerdings darüber, dann drückt sich dies in Zufriedenheit beim Kunden aus und kann sogar noch weiter führen. (Vgl. Rothlauf 2001, S. 100)

3.2 Messung der Kundenzufriedenheit

Um einen Überblick über Kundenzufriedenheit in einem Unternehmen zu bekommen ist es notwenig, sie in irgendeiner Art und Weise zu ermitteln. Sicherlich muss man bei der Messung in den verschiedenen Branchen Unterschiede machen, da sich „reine“ Dienstleistungsunternehmen sehr von produzierenden Unternehmen differenzieren.

Eine sehr signifikante Messgröße ist der Prozentsatz „wiederkaufender“ Kunden. Denn niemand, der nicht mit den bisher erworbenen Produkten zufrieden ist, kauft ein weiteres Mal Erzeugnisse vom gleichen Hersteller. Natürlich ist diese Messung bei erstmaligen Kunden des Unternehmens nicht angebracht. Die beste Möglichkeit um Kundenzufriedenheit zu ermitteln, bietet die unmittelbare und direkte Kundenbefragung in Einkaufszentren. Wenn allerdings die Produkte über Versandhäuser oder Zwischenhändler an den Kunden geliefert werden, empfiehlt es sich Rückantwortkarten beizulegen. Um dies ein wenig attraktiver zu gestalten und eine höhere Resonanz an Rücksendungen zu erzeugen, sollte man mit Gewinnspielen u. ä. agieren. Eine weitere Möglichkeit um Messzahlen zu sammeln ist die telefonische Befragung mittels Adressen, die von den Vertragshändlern übermittelt werden. (Vgl. Frehr, 1994 S. 200)

Außer der direkten Variante gibt es aber auch die Möglichkeit, über andere Messzahlen, Teilaspekte der Kundenzufriedenheit zu messen und zu bewerten. Durch diese Teilaspekte ist es möglich, sich ein Gesamtbild inklusive Schwachstellen und Stärken des eigenen Unternehmens zu erstellen. Im Folgenden werden hier einige Beispiele aufgezeigt: (Vgl. Frehr, 1994 S. 200 f.)

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