Mitarbeiterführung und –motivation im Veränderungsmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einstieg
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Untersuchung

2. Veränderungsmanagement - Theoretische Betrachtung
2.1 Definition - Veränderungsmanagement
2.2 Die Rolle der Unternehmensleitung
2.3 Komplikationen, Ursachen und Bewältigung

3. Führung - Ein neuralgischer Punkt
3.1 Was macht Führung aus?
3.2 Soziale Kompetenz - der Erfolgsfaktor im Veränderungsprozess
3.3 LEWINs 3-Phasen-Modell

4. Motivation - Die Triebkraft des Handelns
4.1 Theoretischer Ansatz
4.2 Was bewegt Menschen zum Handeln?
4.3 Mitarbeiter motivieren - Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten

5. Umsetzung in der Praxis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

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1. Einstieg

1.1. Problemstellung

Die Lebenszeit eines Unternehmens ist praktisch unbegrenzt. Ein Unternehmer dagegen möchte sich beizeiten vielleicht neuen Aufgaben widmen, sich in den wohlverdienten Ruhestand begeben oder gar ein neues Unternehmen gründen. Doch was wird dann aus dem bestehenden Unternehmen? Um dessen weitere Lebensfähigkeit zu sichern, muss es in neue Hände übergeben werden. Sicher, der Führungswechsel im Unternehmen ist - von außen betrachtet - ein ganz selbstverständlicher Vorgang, der zum betrieblichen Lebenszyklus gehört. Dennoch stehen in der Bundesrepublik Deutschland in den nächsten Jahren 71.000 kleinere und mittlere Unternehmen vor einer, wenn nicht der Existenz entscheidenden Veränderung der Unternehmensgeschichte. Es steht die Frage im Raum, wie geht es mit dem Unternehmen weiter? Der Eigentümer geht aus Altersgründen in den Ruhestand. Was nun? Was wird aus dem Unternehmen? Was wird aus den Mitarbeitern?

„Geschätzte 5000 Unternehmen werden keinen geeigneten Nachfolger und müssen aus diesem Grund stillgelegt werden. Dies bedeutet den Verlust von geschätzten 30.000 Arbeitsplätzen. In Sachsen-Anhalt ist in den nächsten Jahren die Nachfolge in fast 7.000 Unternehmen nicht gesichert“ (Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit 2006/IHK Halle- Dessau 2007).

Dieser existentiell bedeutende Veränderungsprozess stellt umfangreiche Aufgaben an die Unternehmensführung und die Mitarbeiter. Die Komplexität der Unternehmensnachfolge erfordert eine intensive und nachhaltige Zusammenarbeit von Management und Mitarbeitern. Veränderungsprozesse auch Change Prozesse genannt sind in der Vergangenheit gescheitert, weil der Faktor Mensch vernachlässigt wurde. Mitarbeiter werden nicht mitgenommen, Veränderungen stehen nur auf dem Papier, werden aber im Unternehmensalltag nicht mit Leben gefüllt. Führungskräfte scheitern an der anspruchsvollen Aufgabe der Unternehmensnachfolge (vgl. Online im Internet „URL: http://www.outplacement-news.de/archiv/OPN_26.pdf [Stand: 15.01.2008]).

Der Autor ist in einem mittelständischen Handelsunternehmen der Bauzulieferer-Branche als Assistent der Geschäftsleitung tätig. Das Unternehmen, befindet sich am Beginn eines gravierenden Veränderungsprozesses - der Unternehmensnachfolge. Auf Grundlage wissenschaftlicher Fakten zu den Themen Mitarbeiterführung und -motivation sowie in der Praxis gesammelter Erfahrungen, wird eine Handlungsempfehlung für die erfolgreiche Durchführung komplexer Veränderungsprozesse entwickelt.

1.2. Aufbau der Untersuchung

Zu Beginn der Arbeit wird der Begriff „Veränderungsprozess“ beleuchtet, es wird auf die Bedeutung für Unternehmen eingegangen sowie auf zu erwartende Probleme hingewiesen. Im weiteren Verlauf wird auf den ersten Kernpunkt „Mitarbeiterführung“ eingegangen. Es werden Elemente aufgezeigt, die Führung ausmachen. Der Autor erläutert wie Führung aussehen kann, damit Veränderungsprozesse erfolgreich verlaufen können. Er geht intensiv auf den Erfolgsfaktor „Soziale Kompetenz“ ein und erklärt seine immer wichtiger werdende Bedeutung.

Mitarbeitermotivation, als zweite Komponente dieser Arbeit wird im dritten Kapitel beschrieben. Motivation als Triebkraft menschlichen Handels wird beim Umgang mit Menschen immer bedeutender und somit ein weiterer Erfolgsfaktor bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen. Im fünften Kapitel wird die Umsetzung in der Praxis dargestellt, wie die Situation im betrachteten Unternehmen aussieht, wo Verbesserungsmöglichkeiten liegen und wie diese umgesetzt werden können.

2. Veränderungsmanagement - Theoretische Betrachtung

2.1. Definition - Ver ä nderungsmanagement

„Insbesondere in der heutigen Zeit sind gut gemanagte Veränderungsprozesse der Stellhebel für den Erfolg von Unternehmen. Ob es Krisen sind, die bewältigt werden müssen, Fusionen bei denen verschiedene Kulturen zusammenwachsen müssen oder Veränderungen der Strukturen und Abläufe. Die Organisationen und somit auch das Management und die Mitarbeiter sehen sich ständig einem veränderten Umfeld gegenüber. Nur wer es schafft diese Veränderungen professionell zu managen und den laufenden Betrieb so wenig wie möglich zu belasten, wird in Zukunft erfolgreich sein. Der Vergleich mit einem Flugzeug, das während des Flugs umkonstruiert und verändert wird ist ein treffender Vergleich“ (Online im Internet: „URL: http://www.kraus-und- partner.de/33/Was-ist-Change-Management [Stand: 12.04.2008]“).

Veränderungsmanagement umfasst Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung - zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen - in einer Organisation bewirken sollen (vgl. Online im Internet: „URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Ver%C3%A4nderungsmanagement [Stand: 12.04.2008]“).

Veränderungsprozesse starten oftmals ungewollt, z.B. durch veränderte Marktbedingungen oder den Wegfall von Führungspersonal. Veränderungsmanagement kann helfen diese Prozesse zu lenken und erfolgreich zu gestalten. Vorrangige Aufgabe ist die Aufrechterhaltung von Angebot, Leistung und Service im Unternehmen. Mitarbeiter sind in den Veränderungsprozess zu integrieren, sonst ist der Erfolg des Ganzen gefährdet. Widerstände und Ängste gegen die Veränderung erkennen und ausräumen sind Aufgabe der Unternehmensleitung und der Führungskräfte.

2.2 Die Rolle der Unternehmensleitung

Das Schlüsselorgan im Veränderungsprozess ist die Unternehmensleitung. Ihre Arbeit entscheidet maßgeblich über den Erfolg eines Veränderungsvorhabens. Veränderungen im Unternehmen sind sehr oft komplexe, bereichsübergreifende Aufgaben, die selten mit einem für alle Seiten zufriedenstellenden Vorlauf einhergehen. Es ist mit Komplikationen zu rechnen, die das Gelingen in Frage stellen können. Die beiden wichtigsten Aufgaben der Unternehmensleitung sind deshalb, Sinn und Orientierung zu vermitteln und Krisen, Konflikte und Widerstände zu bewältigen. Dafür sind Entschiedenheit und Sensibilität, Beharrlichkeit und Konfliktbereitschaft erforderlich (vgl. Online im Internet: „URL: http://www.umsetzungsberatung.de/geschaeftsleitung/geschaeftsleitung.p hp [Stand: 12.04.2008]“).

Veränderungsprozesse können unterschiedliche Ausmaße haben, ihnen gemein ist, dass sie von enormer Bedeutung für die Existenz des betroffenen Unternehmens sind. Das Gelingen eines Veränderungsprozesses ist maßgeblich von der Arbeit der Unternehmensleitung abhängig. Das Erkennen der Notwendigkeit einer Veränderung beziehungsweise einer exogen in Gang gebrachten Veränderung, zum Beispiel durch sich ändernde Marktbedingungen, das Vorbereiten des Veränderungsprozesses, die Kommunikation mit den Mitarbeitern oder externen Interessenten, die Durchführung der Veränderung und letztlich die Erfolgskontrolle sind die Hauptaufgaben der Unternehmensleitung. Diese Aufgaben müssen mit der nötigen Sorgfalt durchgeführt werden, um die Bewältigung des Veränderungsprozesses zu gewähren.

2.3 Komplikationen, Ursachen und Bew ä ltigung

„Widerstände und Konflikte sind die normale und unvermeidliche Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen. Denn die Konfrontation mit Veränderungen löst Ängste und ein Gefühl von Kontrollverlust aus - die fast reflexartige Reaktion darauf ist Reaktanz, das heißt das Bedürfnis, die bedrohte oder verloren gegangene Handlungsfreiheit wieder herzustellen. Wenn die Treiber der Veränderung diesem Widerstand nicht nachgeben, kommt es zum Konflikt - was zunächst nichts Schlimmes ist, sondern nur das Zusammentreffen unvereinbarer Absichten und Erwartungen. Wird dieser Konflikt nicht aufgelöst, kann er sich zu einem Machtkampf verschärfen, oder auch zu einer Krise, dass heißt zu einer Situation, in der die Beteiligten nicht mehr weiter wissen, weil sie keine geeignete Handlungsstrategie zu Verfügung haben“ (Online im Internet: „URL: http://www.umsetzungsberatung.de/konflikte/konfliktmanagement.php [Stand: 17.04.2008]“).

Jede Veränderung, die von außen an einen Menschen herangetragen wird, löst Emotionen aus. Emotionen, die in den meisten Fällen in Widerständen enden. Mögliche Ursachen für Widerstände können sein:

Ängste, die Veränderung wird als Bedrohung angesehen, Reaktanz, der gewohnte Handlungsspielraum wird eingeschränkt, Eigeninteressen, gewohnte Besitztümer (materiell oder sozial) sind bedroht, Gründe für die Veränderung scheinen nicht sinnvoll, Rache und Vergeltung und Taktische Erwägungen, die Veränderungen werden bekämpft aus Gründen, die der Sache fremd sind.

Widerstände werden selten offen sichtbar, sie werden in scheinbare Sachargumente verpackt. Es ist somit sehr schwierig sie zu erkennen und mit ihnen produktiv umzugehen. Dadurch wird das Wahrnehmen von tatsächlichen Sachargumenten sehr schwierig, was jedoch ein wichtiges Element im Bewältigen eines Veränderungsprozesses ist. Es ist also wichtig die sachlichen Argumente von den Scheinargumenten zu unterscheiden. Sachliche Argumente können mit sinnvollen Argumenten belegt werden und inhaltlich geklärt werden. Scheinargumente werden der jeweiligen Situation angepasst und werden wohl kaum einen fruchtbare Argumentation oder gar Diskussion hervorbringen.

Das Erkennen von Widerständen im Verlauf eines Veränderungsprozesses ist, wie bereits beschrieben eine erfolgskritische Aufgabe der Unternehmensführung. Ein sehr großer Anteil der Widerstände gründet sich auf Emotionen (Angst und Reaktanz). Demzufolge ist es sinnvoll, Widerstände als emotionale Widerstände zu behandeln. Andere Emotionen wie Rache sind eher die Ausnahme und sollen daher nicht näher betrachtet werden. Generell kann man sagen, dass Angst eher bei strukturellen Veränderungen und Reaktanz bei kulturellen Veränderungen anzutreffen ist. Es ist hier die Aufgabe der Unternehmensleitung auf die Ängste richtig zu reagieren. Gespräche mit den Betroffenen Personen auf Augenhöhe, bei denen die Ängste auf den Tisch gelegt werden können, fördern die Rückbildung der Ängste und somit den Abbau von Widerständen. Hier hilft nur der offene Umgang mit den jeweiligen Ängsten. Die Unternehmensleitung kann sich an einfache Grundregeln halten:

1. Der Grund für die eingeleitete Veränderung muss verstanden werden,
2. Den Betroffenen Personen zuhören, Argumentationen bringen wenig, fördern nur Missverständnisse,
3. Für besseres Verständnis, nachfragen,
4. Die Argumentation des Mitarbeiters mit eigenen Worten wiedergeben, schafft bessere Akzeptanz.

Bei Reaktanz sollte die Konfliktbewältigung schon eher beginnen. Da Reaktanz eine Reaktion auf veränderten Handlungsspielraum ist, macht es Sinn die Betroffenen so früh wie möglich in den Veränderungsprozess einzubinden. Der Widerstand wird umso geringer je mehr eigene Arbeit in dem Veränderungsprozess steckt. Die Mitarbeiter würden ihre eigene Arbeit in Frage stellen. (vgl. Online im Internet: „URL: http://www.umsetzungsberatung.de/konflikte/konfliktmanagement.php [Stand: 17.04.2008]“).

Im Verlauf eines Veränderungsprozesses kommt es im Normalfall zu Krisensituationen - der Prozess gerät ins Stocken, die Widerstände sind größer als erwartet, der erhoffte Fortschritt stellt sich nicht ein oder die Mitwirkenden verlieren den Mut sich weiter auf Neuland zu bewegen. Hier ist Entschiedenheit gefragt, keine Diskussion über einen Abbruch der eingeleiteten Veränderung aufkommen zulassen. Die Unternehmensführung muss jetzt die Mitarbeiter zusätzlich motivieren den Prozess voranzutreiben, mit ihnen nach Auswegen aus der Krise suchen und den Ausweg dann auch konsequent nehmen

Viele Probleme lassen sich vorhersehen, wenn sich die Unternehmensführung Zeit für die Mitwirkenden und ihre Belange nimmt. Sensibles Vorgehen kann sogar eine Konfliktprävention möglich machen. Dieser aktive Umgang mit Widerständen und Konflikten bringt die Umsetzung voran, spart Zeit, Geld und Energie (vgl. Online im Internet: „URL: http://www.umsetzungsberatung.de/geschaeftsleitung/fuehrung.php [Stand: 19.04.2008]“).

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