Großunternehmen und Konzerne sehen sich einer stetig wachsenden Globalisierung gegenüber. Um sich gegen ihre Konkurrenz durchsetzen zu können, ist es unabdingbar die jeweiligen wertschöpfenden Prozesse zu optimieren. Im Sinne einer Konzentration auf die Kernkompetenzen entstand das Konzept Shared Service Center als attraktive Alternative zum Outsourcing (vgl. Keuper/Oecking 2006:VII). Laut einer Studie der „Infora Unternehmensberatung“ vom 22.10.2008 haben 59% der 188 befragten Großunternehmen die Perspektiven dieses Modells als positiv beschrieben (vgl. Heinrich, 16.05.2009).
Neben der Klärung des Aufbaus und der Funktionsweise eines Shared Service Centers(kurz: SSC), soll das Konzept am praktischen Beispiel eines globaltätigen Unternehmens erläutert werden. Desweitern werden Schwerpunkte bezüglich der Problematik mit dem Abbau von Personal und der damit verbundenen Besetzung der neu geschaffenen Arbeitsplätze, der Standortwahl und der Konstellation von kleinen Unternehmen und SSC gesetzt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Definition
3 Aufbau
4 BASF
5 Vorteile/Nachteile
5.1 Personalabbau
6 Standortwahl
7 Shared Service Center und kleine Unternehmen
8 Service Level Agreements
9 Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die theoretischen Grundlagen sowie die praktische Implementierung von Shared Service Centern (SSC) in Großunternehmen, mit einem besonderen Fokus auf die strategischen Chancen und Risiken bei der Prozessoptimierung.
- Struktureller Aufbau und Definition von Shared Service Centern
- Praxisbeispiel der BASF Services Europe GmbH
- Analyse der Vor- und Nachteile sowie der Personalproblematik
- Standortfaktoren bei der Implementierung von SSC
- Relevanz und Risiken für kleine Unternehmen
- Qualitätssicherung durch Service Level Agreements (SLA)
Auszug aus dem Buch
5.1 Personalabbau
Der Abbau von Arbeitsplätzen und die Besetzung der neu geschaffenen Arbeitsstellen im Service Center sind sehr kritisch zu betrachten. Die BASF wirbt dafür, durch das neue Servicecenter in Berlin 500 bis 600 neue Arbeitsplätze geschaffen zu haben (vgl. Zietlow (2), 13.05.2009). Des Weiteren betont das Unternehmen, dass gerade in Berlin viele Menschen mit der erwünschten fremdsprachlichen Qualifizierung zu finden sind (vgl. Zietlow (1), 13.05.2009). Deutschland befindet sich im internationalen Bildungsvergleich aber nur knapp über dem Durchschnitt (vgl. oecd, o.V., 21.05.2009). Aber Einheimische haben eine bessere Chance für ein Shared Service Center zu arbeiten, da dies als Grundvoraussetzung gegeben sein sollte (vgl. Kagelmann 2001:106/107). Was mit den alten Mitarbeitern nun geschieht, damit möchte sich im Sinne einer Fokussierung auf den Shareholderansatz niemand auseinander setzen, so die Befürchtung. Effektivität und Effizienz stehen bei diesem Konzept im Mittelpunkt bei dem Kampf darum Marktführer zu sein oder zu werden (vgl. Keuper/Oecking 2006:VIII). Jedoch sollte man gerade aus dem betriebswirtschaftlichen Aspekt unbedingt einen Teil der alten Arbeiter für seine neue Belegschaft als „Zugpferde“ für die Einführungsphase des SSC gewinnen. Diese Mitarbeiter sind mit der Materie vertraut, haben die gewünschten Kompetenzen und sind mit ihren jeweiligen kulturellen Werten und Normen bezüglich des Arbeitsverhaltens ihres Landes, bestens vertraut (vgl. Hentschel, 2008:30). Gerade in den ersten Jahren ist die Arbeit in einem neu gegründeten SSC als eine riskante Herausforderung anzusehen (vgl. Kagelmann, 2001:189). Selbstverständlich sollten auf der anderen Seite dahinter reichlich sprachlich qualifiziertes Personal stehen, welches zu jeder Zeit ,die Sprachbarrieren auch untereinander überbrücken kann und nach einer intensiven Einarbeitungsphase, als gut geschultes Personal für die internen Kunden aus vielen Bereichen Europas in erster Linie zur Verfügung steht (vgl. Hentschel, 2008: 30). Ob eine Minimierung der Quantität von Personal dann auch wirklich für eine Maximierung der Qualität steht, hängt stark von diesem Faktor ab.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Einführung in die Globalisierung als Treiber für Effizienzsteigerungen und Vorstellung des Shared Service Center Konzepts als Alternative zum klassischen Outsourcing.
2 Definition: Theoretische Herleitung des Begriffs SSC als Organisationsansatz zur Bündelung interner Dienstleistungen.
3 Aufbau: Erläuterung der Herkunft, der typischen Kostenstellen-Struktur und der Phasenmodell-Implementierung von SSC.
4 BASF: Darstellung des praktischen Anwendungsbeispiels durch die Gründung der BASF Services Europe GmbH in Berlin.
5 Vorteile/Nachteile: Analyse der Kosteneinsparpotenziale und Qualitätsvorteile gegenüber den Risiken eines Outsourcing-Wissenstransfers.
5.1 Personalabbau: Kritische Beleuchtung der sozialen Auswirkungen, des Personalbedarfs und der Bedeutung von Wissensträgern in der Startphase.
6 Standortwahl: Untersuchung der wirtschaftlichen und soziokulturellen Faktoren, die bei der Wahl des SSC-Standorts entscheidend sind.
7 Shared Service Center und kleine Unternehmen: Bewertung der Eignung des Konzepts für KMUs unter Berücksichtigung der hohen Implementierungskosten.
8 Service Level Agreements: Einführung in die steuernde Rolle von SLAs und ITIL-basierten Qualitätssicherungsmaßnahmen.
9 Zusammenfassung: Synthese der Ergebnisse mit einer abschließenden Empfehlung zur vorsichtigen Implementierung in wirtschaftlich schwierigen Zeiten.
Schlüsselwörter
Shared Service Center, Outsourcing, BASF, Kostenoptimierung, Standortwahl, Prozessstandardisierung, Service Level Agreements, ITIL, Personalmanagement, Skaleneffekte, Unternehmensorganisation, Effizienz, Kernkompetenzen, Globalisierung, Business Case.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit?
Die Arbeit analysiert den Aufbau und die Funktionsweise von Shared Service Centern als strategische Option für Großunternehmen zur Optimierung von Supportprozessen.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die zentralen Felder umfassen die Definition des Konzepts, betriebswirtschaftliche Vor- und Nachteile, Standortentscheidungen sowie die Rolle von Qualitätssicherungsverträgen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, die theoretischen Hintergründe des SSC-Konzepts durch ein konkretes Praxisbeispiel (BASF) zu erläutern und kritische Erfolgsfaktoren für die Implementierung aufzuzeigen.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit stützt sich auf eine Literatur- und Studienanalyse, die durch die Fallbetrachtung eines global tätigen Konzerns operationalisiert wird.
Was ist der Inhalt des Hauptteils?
Der Hauptteil behandelt die operative Ausgestaltung von SSC, die Herausforderungen bei der Personalauswahl und den Abbau von Arbeitsplätzen sowie die Bedeutung von Service Level Agreements.
Welche Schlagworte charakterisieren das Dokument?
Neben dem Hauptbegriff Shared Service Center stehen Effizienz, Kosten-Nutzen-Analyse und die strategische Neuausrichtung von Unternehmensprozessen im Fokus.
Warum wird kleinen Unternehmen von der Einführung eines SSC abgeraten?
Aufgrund der hohen Implementierungskosten und der langen Zeitspanne bis zur stabilen Betriebsphase stellt das SSC-Modell für kleinere Firmen ein unverhältnismäßig hohes finanzielles Risiko dar.
Welche Rolle spielt die BASF in dieser Fallstudie?
Die BASF dient als praktisches Beispiel für die Standardisierung administrativer Prozesse von 100 Gesellschaften an einem zentralen europäischen Standort in Berlin.
Warum sind Service Level Agreements (SLA) so wichtig für SSC?
SLAs definieren die Leistungsqualität und Steuerung zwischen dem Service Center und den internen Kunden, wodurch die erbrachten Leistungen messbar und optimierbar werden.
Wie beeinflusst der Standort die Effektivität eines Service Centers?
Der Standort ist ein langfristiger Produktionsfaktor, der durch infrastrukturelle Gegebenheiten, Fachkräfteverfügbarkeit und Sprachkenntnisse maßgeblich über den Erfolg der Standardisierungsziele entscheidet.
- Arbeit zitieren
- Maike Wiederholz (Autor:in), 2009, Aufbau und Funktionsweise von Shared Service Centern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/140438
