Mediation bei Konflikten im Arbeitsleben

Inhaltsverzeichnis

1. Vorüberlegungen

2. Die Mediation
2.1. Phase 1 – Initialisierung
2.2. Phase 2 – Themensammlung
2.3. Phase 3 – Interessenserhellung
2.4. Phase 4 – Optionen
2.5. Phase 5 – Vereinbarung

3. Schlussbetrachtung

Anhang
I. Mobbing
Ia. Rechtliche Dimensionen von Mobbing
II. Wann ist eine Mediation sinnvoller als eine rechtliche Klärung?
III. Synapse: Rechtssprechung-Mediation
IV. Mediationsvertrag
V. Mediation in fünf Phasen

Literatur

Der Ort des Studiums

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Vorüberlegungen

Grundsätzlich ist eine Mediation sinnvoll, wenn es durch Spannungen innerhalb einer Organisation oder eines Betriebes zu Konflikten gekommen ist und diese Probleme, im normalen Gespräch nicht mehr zu lösen sind. Spätestens dann, wenn die Konfliktparteien offen oder verdeckt gegeneinander vorgehen (sich z.B. durch ihre Handlungen gegenseitig zu provozieren versuchen), ist eine Mediation indiziert. Diese trägt dazu bei, den Arbeits- und Rechtsfrieden zu wahren, weil eine einvernehmliche und von allen Parteien getragene Lösung angestrebt wird.

Diese Erkenntnis führte z. B. in den USA dazu, dass sich namhafte Unternehmen im Jahr 2000, wie z. B. Microsoft oder Coca Cola in einer Selbstverpflichtung auf mediative Streitbeilegung vor einer gerichtlichen Klage festgelegt haben.

Als Präventivmaßnahme können Konfliktberater oder Mediatoren eine weitere Eskalation, die zu schweren Zerwürfnissen oder sogar Mobbing führt, bereits im Vorfeld verhindern. Aktuelle Untersuchungen der Berufsgenossenschaft für Gesundheits- und Wohlfahrtspflege (BGW) belegen, dass Konflikte am Arbeitsplatz häufig ungelöst bleiben oder über lange Zeit chronisch vor sich hin schwelen. Eine Forderung des Deutschen Ärztetages war bereits 1998, in Gesundheitseinrichtungen interne Schlichter einzusetzen. In einer nächsten Stufe möglicher Lösungsstrategien könnte hiernach ein externer Mediator beauftragt werden.

Ein solches Vorgehen ermöglicht neben der eigentlichen Funktion, die Handlungsfähigkeit der Beteiligten zu optimieren, auch eine präventive Wirkung durch den effektiven Einsatz von Konfliktlösungsinstanzen. ¹

Im Sinne einer Kernaussage des Studiums, nämlich der, dass Mediation vom gegenseitigen Verstehen geprägt und am Leben erhalten wird, möchte ich die Methodik der Studienskripte in geeigneter Weise aufgreifen und in dieser Arbeit einige Begriffsdefinitionen voranschicken bzw. im weiteren Verlauf einflechten. Ich werde die einzelnen Sitzungen und Phasen immer wieder mit Skizzen und Nachbetrachtungen versehen, hierbei werde ich deutlich machen, welche mit den Teilnehmern erarbeitet und diesen präsentiert werden und welche nur mir als Mediator zur Visualisierung und Zusammenfassung dienen.

Im vorliegenden Fall geht es um einen Mitarbeiterkonflikt in einem Betrieb der Sozialwirtschaft, der nach Schilderungen der Betroffenen mobbing-ähnliche Eigenschaften aufweist. Diesen werde ich so ausführlich wie möglich schildern, wobei ich von den Beteiligten auch angehalten wurde, die Vertraulichkeit zu beachten, so dass ich an der ein oder anderen Stelle mehr auf einer allgemeinen Ebene –unter Auslassung von Details-schildern werde.

Im Anhang werde ich neben dem Mediationsvertrag und der –struktur, analog der watna-batna-Methodik im Sinne einer Rechtsabwägung die unterschiedlichen Definitionen von Mobbing beleuchten. Sie hat den Beteiligten dazu gedient, den Konflikt bezüglich seiner justiziablen Eigenschaften und Folgen, u.a. bezüglich der Einordnung der Vorfälle, möglicher Rechtsansprüche und –pflichten besser einzuschätzen. Somit ist die Darstellung dieser Ebene, die die Rechtsbelehrung umfasst, unabdingbar, damit sie sich im Wissen um die rechtlichen Aspekte, die u. U. alternativ vor Gericht durchsetzbar wären, zu einer gemeinsamen Lösungssuche verpflichten.²

2. Die Mediation:

Bei einem Träger der komplementären psycho- sozialen Versorgung kommt es zu einem Konflikt zwischen zwei Mitarbeitern. Arbeitsgebiet ist das betreute Einzelwohnen psychisch kranker Menschen im Rahmen der Eingliederungshilfe für Behinderte nach dem Sozialgesetzbuch. Es wird mit einer Bezugsbetreuung gearbeitet, das heißt ein Mitarbeiter ist für einen Klienten allein zuständig, in Urlaubs- oder Krankheitsfällen gibt es eine feste Vertretung.

Die Beiden arbeiten seit rund acht Jahren zusammen, es gab wechselseitige Vertretungen in der Betreuungsarbeit. Das Verhältnis war bisher von Kollegialität, sogar einem freundschaftlichen Miteinander geprägt. Seit einem halben Jahr gibt es einen Konflikt zwischen den Beiden, der nunmehr eskaliert ist. Klärende Gespräche miteinander haben zu keinem Ergebnis geführt, sie endeten häufig lautstark, anwesende Kollegen wurden Zeuge hiervon. Inzwischen ist die Kommunikation gänzlich eingebrochen. Supervisionssitzungen konnten ebenso keine Klärung erreichen, da der eine Mitarbeiter diesen aus unterschiedlichen Gründen wiederholt fernblieb. Auch die Stimmung im Team ist angespannt, es gibt unter den anderen Kollegen eine Polarisierung zwischen den beiden Kontrahenten.

Mittlerweile wurden die bezirkliche Leitung und die Mitarbeitervertretung von einem der beiden Kontrahenten informiert und um Unterstützung angefragt. Die Leitung versuchte, in ersten, getrennten Mitarbeitergesprächen deeskalierend in den Konflikt einzugreifen. Sie sieht aufgrund der Intensität und Schwere des Problems die Indikation für eine Mediation, da der Konflikt anderenfalls weiter zu eskalieren droht. Im Rahmen einer Mediation durch ein Mitglied der Mitarbeitervertretung soll eine Lösung erreicht werden, die beide Kollegen wieder arbeitsfähig macht.

Hier ergibt sich aus meiner Sicht eine erste Doppelrollenproblematik, u. U. durch das Vorliegen mehrerer Aufträge: Es wurde ein erster Fremdauftrag erteilt, Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit und Wahrung des Betriebsfriedens. Dieser liegt schon vor der eigentlichen Auftragsklärung mit den Mediationsparteien vor.

2.1. Phase 1-Initialisierung-:

Hauptaufgabe ist es, Informationen über das Konfliktfeld zu sammeln und zu sichten. Der Mediator muss den Konflikt verstehen, um Verständnis vermitteln zu können. Dieser Anfangsphase kommt die Bedeutung einer spezifischen inhaltlichen Einarbeitung zu.³ Zum Clearing dient hier das Vorgespräch mit der Bezirksleiterin, ein Blick in die Personalakte zwecks Betriebszugehörigkeit, Tätigkeitsbereich und Aufgabenfeldern bzw. erster Kenntnisse über das mögliche Mediationsfeld etc. sowie eine Darstellung des Konfliktes aus Sicht der Beteiligten.

Aus diesen Erkenntnissen folgt die Zusammenstellung der Teilnehmer des

Mediationsverfahrens, in unserem Fall sind es ausschließlich die beiden Kontrahenten.

Deren Motivationen sollen im weiteren Verlauf näher beleuchtet und geklärt werden:

Was ist unser Ziel?

Weshalb sind wir hier?

Wer sind wir/welche Teile des Verfahrens sind wir?

1. Termin: Ich bringe die beiden Kollegen an einen Tisch.

Das Treffen findet im Sitzungsbüro des Betriebsrates in Berlin-Charlottenburg statt, einem neutralen Ort, da er sich außerhalb der üblichen Arbeitsräume in einem anderen Stadtbezirk befindet. Die Begrüßung fällt kurz und basal höflich zwischen den beiden Medianten aus. Wir nehmen am großen, viereckigen Sitzungstisch Platz. Ich achte darauf, dass sich von der Sitzordnung her eine Dreieckkonstellation bildet.

Auf Grund meiner Funktion als gewählter Mitarbeitervertreter können sie mich als neutral und allparteilich annehmen. Mein verbal bekundetes Interesse, zum Wohl der beiden Mitarbeiter zu handeln und auch keinem Dritten gegenüber zur Rechenschaft verpflichtet zu sein, wirkt auf sie authentisch und entlastet mich in der oben angesprochenen Doppelfunktion. Zunächst frage ich die Medianten nach vorhandenen Kenntnissen über Mediation. Sie geben an, schon einmal davon gehört zu haben im Sinne eines Schlichtungsverfahrens mit supervisorischen Elementen.

Ich stelle kurz die Herkunft und Ziele einer Mediation vor:

Herkunft:

In ihren genuin lateinischen und griechischen Bedeutungen steht die Kernbedeutung der Mitte. Diese Mitte beschreibt die Position der Vermittlers, der in unterschiedlichen Phasen der Mediation mal dazwischen, mal verbindend im Gespräch wirkt, mit dem Ziel des Dolmetschens und der Versöhnung.⁴

Ziele einer Mediation:

Ein Mediationsverfahren verfolgt kurz gesagt das Ziel, einen Konflikt zu lösen und zwar: problemspezifisch, nachhaltig, interessengerecht und im Konsens.

Um dies zu erreichen, sind wichtige Voraussetzungen notwendig:

Eigenverantwortlichkeit der Parteien für Entscheidungen,

Bereitschaft der Parteien des gegenseitigen Zuhörens und des Verstehens des Anderen, Willenserklärung eine faire und für beide Seiten akzeptable Lösung des Konfliktes zu erreichen,

Verpflichtung zur Einhaltung der aufgestellten Verfahrensregeln und formalen Absprachen, Vertraulichkeit über den Verbleib von Internas im Rahmen der Mediation und bei den Beteiligten,⁵

Anerkennung der Autorität des Mediators bei der Führung und Strukturierung des Verfahrens, Allparteilichkeit/Neutralität des Mediators.

Ich frage, inwiefern es ihnen möglich sei, diese Prinzipien auf ihren Konfliktfall zu übertragen und einzuhalten. Eine Freiwilligkeit zu dieser Mediation und die Bereitschaft zu einer Konsensfindung können sie sich noch nicht gegenseitig zugestehen. Ich weise daraufhin, dass dies bis zur dritten Phase auch noch nicht zwingend geschehen sein muss.

Ferner erklären sie, sich auf Nachdruck ihrer Vorgesetzten zu diesem Weg der Konfliktvermittlung bereit erklärt zu haben. Von daher seien sie in einer abwartenden Haltung, ob und wie weit dieser Prozess eine adäquate Lösung ihres Konfliktes ermöglichen kann. Sie seien dem Weg gegenüber offen, da sie ihre eigenen Konfliktlösungskompetenzen bisher als unzureichend erlebten.

An dieser Stelle akzentuiere ich noch einmal die Rollen und Verantwortlichkeiten des Verfahrens:

Die Verantwortung für eine Konsensfindung tragen die Parteien selbst.

Ich als Mediator bin verantwortlich für den Prozessverlauf und die Einhaltung einer Struktur.

Zusammenfassend lässt sich eine erste Motivation zur gemeinsamen Mediation erkennen: Beide Parteien sehen sich als Opfer und sind dementsprechend emotional involviert und engagiert, Leidensdruck und Empörung sind hoch. Schließlich obsiegt im Gespräch die Motivation zu einem moderierten Verfahren der Konfliktbearbeitung. Als Ergebnis erhoffen sie sich eine faire Beilegung bzw. aus der Täter-Perspektive betrachtet, wobei eine Unterscheidung von Opfer und Täter grundsätzlich schwierig und alle Beteiligten beides sind⁶, eine Gelegenheit, das eigene Tun darlegen und vorurteilsfrei diskursiv erörtern zu können.

Ich händige beiden den Mediationsvertrag und die Kurzbeschreibung der Mediationsphasen⁷ aus, wir lesen gemeinsam und können uns auf die Inhalte verständigen. Der Vertrag wird von beiden angenommen.

Ergänzend frage ich, ob wir weitere Gesprächsregeln brauchen.

Aufgrund der Vorerfahrung eskalierter Kommunikationen werden folgende Vereinbarungen

gewünscht:

Sich gegenseitig ausreden lassen.

Angemessener, wertschätzender sprachlicher Ausdruck. Persönliche Diffamierungen

vermeiden.

Gleiche quantitative Wortanteile.

(Mediatorischer Hintergrund: Regeln können auch Informationen blockiere. Viele Informationen werden auf der emotionalen Ebene erkennbar. In solchen Momenten sollte der Mediator den Fokus des Beobachtens nicht darauf legen, was gesagt wird, sondern wie es gesagt wird, z.B. Brüllen etc.

Hier liegt die Möglichkeit des Gewinns authentischer Erkenntnisse.

-Insoweit ist dem Anliegen genüge getan, wenn soviel wie nötig und so wenig wie möglich reguliert wird. In unserer Situation würde ich es als ausreichend einschätzen.)

[...]

¹ Vergleiche: BGW-Themen, Konfliktmanagement und Mobbing, Seite 19

² Vergleiche: Montada/Kals, Mediation, Weinheim 2007

³ Vergleiche: Montada/Kals, Mediation, Weinheim 2007, Seite 222

⁴ Vergleiche: Joseph Duss-von Werdt, Einführung in die Mediation, Seite 12

⁵ Dieses Prinzip erwies sich im weiteren Verlauf in mehrerlei Hinsicht als wirksam: Vor dem Hintergrund der sich im Vorfeld abzeichnenden starken Belastung des Teams wurde von den Beteiligten vermittelt, das eine Vermittlung/Mitwirkung aus diesen Reihen nicht mehr nötig ist, da das Problem einer professionellen Konfliktbearbeitung zugeführt wird. U.a. mit dem Ziel der Entlastung der Teambeziehungen von Spannungen untereinander, das Loslassen-Können von Konflikten wurde befördert. Es war eine Konzentration auf die eigentliche Arbeit wieder ausschließlich möglich, da das Team aus der Regulationsbemühung des Konfliktes entlassen wurde.

⁶ Vergleiche: Montada/Kals, Mediation, Weinheim 2007

⁷ siehe im Anhang III und IV