Altersgerechte Weiterbildung als personalwirtschaftliche Aufgabe


Bachelorarbeit, 2008
40 Seiten, Note: 2,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche und empirische Grundlagen
2.1 Definition des Weiterbildungsbegriffs
2.2 Anwendungsstand und Barrieren altersgerechter Weiterbildung in deutschen Unternehmen

3 Bedingungen, Methoden und Instrumente altersgerechter Weiterbildung
3.1 Abbau von Altersstereotypen als Grundvoraussetzung
3.2 Weiterbildungsdidaktik fur altere Arbeitnehmer
3.3. Verteilung von Weiterbildungszeit und -kosten
3.4 Arbeitsintegriertes Lernen in intergenerativen Teams
3.5 Weiterbildungscontrolling und Qualitatsmanagement

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1; Betriebliche Weiterbildung fur Altere 2006 nach BetriebsgroGe (Anteil der Betriebe in %)

1 Einleitung

Der demografische Wandel stellt die deutsche Wirtschaft, Politik und Gesellschaft vor eine Vielzahl von Herauforderungen. Er wird im Wesentlichen von den drei Faktoren Geburtenrate, Lebenserwartung und Migrationsbewegungen determiniert. Wahrend auf der einen Seite die Lebenserwartung steigt - gegenwartig liegt sie sowohl fur Frauen als auch fur Manner bei einem historischen Hochststand von 81,78 bzw. 76,21 Jahren[1] - weisen auf der anderen Seite die Geburtenraten eine rucklaufige Entwicklung auf. Betrug die Zahl Lebendgeborener im Jahr I960 noch 17,4 Kinder je 1.000 Einwohner, so fiel dieser Wert im Zeitverlauf stetig und hat sich bis auf 8,3 Kinder je 1000 Einwohner in 2005 abgesenkt.[2] Damit verbunden ist eine signifikante Abnahme der Gesamtbevolkerung. So prognostiziert das Statistische Bundesamt in seiner 11. koordinierten Bevolkerungsvorausberechnung, dass sich die Einwohnerzahl der Bundesrepublik Deutschland von 82.351[3] in 2006 auf 68.743[4] im Jahre 2050 verringern wird. Indes ist die in den Migrationsbewegungen enthaltene Zuwanderung zu gering, um Bevolkerungsverlust und Alterung zu kompensieren.

Neben der sozialen Rentenversicherungspolitik sind vor allem die Unternehmen von dieser Entwicklung betroffen. Fur sie auGert sich der demografische Wandel zunachst in einem weit reichenden Fach- und Fuhrungskraftemangel. Bereits zum gegenwartigen Zeitpunkt sehen sich die Unternehmen spurbar mit einem globalen ,,war for talents" konfrontiert.[5] Parallel altert mit der Gesamt- auch die Arbeitsbevolkerung, sodass sich die Unternehmen in Zukunft auf einen wesentlich hoheren Anteil alterer Beschaftigter einstellen mussen. Nicht zuletzt ist es die Anhebung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre, die dazu fuhrt, dass in den Unternehmen zunehmend die Menschen als Leistungstrager fungieren werden, „...deren berufliche Erstausbildung bereits 40 Jahre und langer zuruck liegt"[6].

Vor diesem Hintergrund nimmt die betriebliche Weiterbildung fur Altere[7] eine entscheidende Rolle ein. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Problemfelder einer altersgerechten Weiterbildung aufzuzeigen und entsprechende Losungsvorschlage anzubieten. Den Ausgangspunkt hierfur bildet ein Grundlagenteil, der sich aus einer Definition des Weiterbildungsbegriffs und einer Darstellung des Anwendungsstandes altergerechter Weiterbildung in deutschen Unternehmen zusammensetzt. Bereits an dieser Stelle werden wesentliche Hindernisse und Probleme einer Weiterbildung fur Altere angesprochen, die im nachfolgenden Hauptteil der Arbeit aufgegriffen und weiter elaboriert werden.

In diesem - dritten - Kapitel werden die Bedingungen, Methoden und Instrumente einer altersgerechten Weiterbildung in einen groGeren Kontext geruckt. Ausgehend von einer Kennzeichnung des Abbaus von Altersstereotypen als Grundvoraussetzung sollen im Kapitel 3.2 die Anforderungen an eine Weiterbildungsdidaktik fur altere Arbeitnehmer naher betrachtet werden. Dieser Teil nimmt eine zentrale Rolle in der vorliegenden Arbeit ein und berucksichtigt wesentliche Aspekte der Emotions- und Personlichkeitspsychologie. Das sich anschlieGende dritte Unterkapitel des Hauptteils befasst sich mit dem Problem der Verteilung von Weiterbildungszeit und -kosten zwischen Unternehmen und Beschaftigten. Die in 3.2 und 3.3 insgesamt aufgezeigten Probleme und Bedingungen einer altersgerechten Weiterbildung sollen im weiteren Verlauf zu einem konkreten Losungsvorschlag verdichtet werden. Diesem Vorhaben ist das Kapitel 3.4 gewidmet, in dem das arbeitsintegrierte Lernen in intergenerativen Teams vorgestellt und kritisch beleuchtet wird. Ausfuhrungen zu Weiterbildungscontrolling und Qualitatsmanagement vervollstandigen das Gesamtkonzept einer altersgerechten Weiterbildung. Den Schlusspunkt der Arbeit bildet schlieBlich ein kurzes Fazit, welches der Zusammenfassung und Abrundung der Thematik dienen soll.

2 Begriffliche und empirische Grundlagen

Um ein ganzheitliches Konzept fur die altersgerechte Weiterbildung erarbeiten zu konnen, ist es unabdingbar, zunachst den Begriff der Weiterbildung zu definieren und den Anwendungsstand derselben in der der deutschen Wirtschaft naher zu beleuchten. Diese Basis fur das weitere Vorgehen soll im Folgenden gelegt werden.

2.1 Definition des Weiterbildungsbegriffs

Der Weiterbildungsbegriff wird in der Literatur in verschiedener Weise definiert. Das Berufsbildungsgesetz (BBiG) schreibt der Weiter-, oder auch Fortbildung, in §1 Abs. 4 die Funktion zu, „die berufliche Handlungsfahigkeit zu erhalten und anzupassen oder zu erweitern und beruflich auszusteigen". Ihre Notwendigkeit resultiert demnach in erster Linie aus einer Veranderung des Arbeitsumfelds - beispielsweise durch technische Wandlungsprozesse - sowie aus der Verfolgung personlicher Interessen.

Hentze fuhrt daruber hinaus die Aufstiegsfortbildung an, die das Ziel verfolgt, Mitarbeiter fur hohere Tatigkeiten innerhalb der Organisation zu qualifizieren.[8] Anpassungs- und Aufstiegsweiterbildung dienen des Weiteren dazu, die horizontale bzw. vertikale Mobilitat der Mitarbeiter zu fordern.[9] An dieser Stelle wird deutlich, dass Weiterbildung nicht nur aus betrieblicher, sondern in nicht geringem MaBe auch aus Mitarbeitersicht einen Beitrag zum Erhalt und Ausbau der Beschaftigungsfahigkeit ('Employability') leisten kann. In Anbetracht des eingangs angesprochenen demografischen Wandels gewinnt diese Funktion gerade hinsichtlich alterer Beschaftigter zunehmend an Bedeutung.

Ahnliche Uberlegungen anstellend, gelangt Schanz zu der Erkenntnis, dass Weiterbildung als „Kernelement qualifikationsbezogener Personalentwicklung"[10] zu betrachten ist und einen Doppelzielcharakter aufweist.[11] Wahrend sie einerseits das Unternehmensinteresse an qualifiziertem Personal befriedigen soll, zielt sie andererseits darauf ab, den beruflichen Interessen der Beschaftigten gerecht zu werden.[12] Dieser Aspekt lasst sich unmittelbar mit der vorliegenden Arbeit verknupfen, deren Anliegen es ist, Weiterbildung vordergrundig als personalwirtschaftliche, im weiteren Sinne betriebliche, Aufgabe zu betrachten.

Grundsatzlich lasst sich zwischen allgemeiner und beruflicher Weiterbildung unterscheiden. Wahrend bei ersterer Schlusselqualifikationen wie logisches Denken oder Verantwortungsbereitschaft, auch Fremdsprachen, vermittelt werden, stehen bei der beruflichen Weiterbildung fachliche, direkt mit der Aufgabenstellung im Betrieb verbundene Kenntnisse im Vordergrund.[13] So einfach diese beiden Bereiche voneinander trennbar scheinen, so wichtig ist es gleichzeitig, sich ihrer wechselseitigen Abhangigkeit bewusst zu sein. Wahrend der Erwerb fachlichen Wissens Schlusselqualifikationen wie FleiG oder Lernkondition voraussetzt, sind fachliche Kenntnisse in vielen Fallen ihrerseits die Basis dafur, dass Schlusselqualifikationen im Beruf erfolgreich angewendet werden.[14] Als Beispiel hierfur lieGe sich die Belegung eines Rethorik-Seminars durch eine Fuhrungsperson anfuhren, bei dem die erworbenen Fahigkeiten wie sichereres Auftreten oder stringenteres Argumentieren nur dann erfolgreich im Beruf angewendet werden konnen, wenn ein entsprechender Wissensstamm uber Prozesse, Markte und Ahnliches zugrunde liegt.

Sowohl in inhaltlicher, insbesondere aber auch in zeitlicher Hinsicht ist die Weiterbildung von der schulischen Grund- und anschlieGenden Berufsausbildung abzugrenzen. Wahrend sich letztere haufig uber relativ fixe Zeitraume erstreckt, weist Weiterbildung einen berufsbegleitenden Charakter auf. Sie stellt eine permanente Aufgabe von Unternehmen dar, in der die laufende Aktualisierung des Wissens im Mittelpunkt steht. Dies ist auch ein Grund dafur, weshalb der Weiterbildungsbegriff haufig als Ausgangspunkt fur das lebenslange Lernen betrachtet wird.[15]

Ferner lasst sich in der Literatur haufig eine Differenzierung zwischen dem „Training off the Job" einerseits - also der formalisierten Weiterbildung in Schulungs- und Weiterbildungszentren sowie uberbetrieblichen Institutionen wie z.B. Kammern und Innungen - und dem ..Training on the Job", der unmittelbaren Weiterbildung am Arbeitsplatz, andererseits ausmachen.[16] Da auf die verschiedenen Weiterbildungsformen im spateren Verlauf dieser Arbeit noch ausfuhrlich eingegangen wird, soll an dieser Stelle auf nahere Erlauterungen verzichtet werden.

Bevor von einem konkreten Weiterbildungsbedarf fur altere Beschaftigte gesprochen werden kann, muss deren Anwendungsstand in deutschen Unternehmen in einen groGeren Kontext geruckt werden. Diesem Vorhaben ist das nachfolgende Unterkapitel gewidmet.

2.2 Anwendungsstand und Barrieren altersgerechter Weiterbildung in deutschen Unternehmen

,,In Deutschland existiert keine umfassende Gesamtstatistik zur Weiterbildung, sondern es liegen verschiedene Erhebungen auf der Personen- und der Betriebs- bzw. Unternehmensebene vor"[17] Seit 1993 liefert as Institut fur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung mit dem IAB- Betriebspanel umfangreiche Erhebungen zu verschiedenen Feldern der Beschaftigungspolitik deutscher Unternehmen. Neben Themen wie Personalnachfrage oder Mitarbeiterproduktivitat wird in der rund 16.000 Unternehmen umfassenden, jahrlichen Befragung mitunter auch die betriebliche Weiterbildung aufgegriffen.[18] Spezifische Erhebungen zu der Weiterbildung fur altere Arbeitnehmer wurden zuletzt in den Jahren 2002 und 2006 durchgefuhrt.

Bei Betrachtung der Ergebnisse fallt auf, dass die Unternehmen ihrer Aufgabe einer altersgerechten Weiterbildung kaum Oder nur in sehr geringem MaGe nachkommen. So gaben im IAB-Betriebspanel 2002 lediglich 6% von 60% der Unternehmen, die zum Befragungszeitpunkt altere Mitarbeiter beschaftigten an, diese in betriebliche WeiterbildungsmaGnahmen einbezogen zu haben. Daruber hinaus findet Weiterbildung, die speziell auf die Klientel der alteren Arbeitnehmer ausgerichtet ist, praktisch uberhaupt nicht statt. 1% der Betriebe mit alteren Mitarbeitern gab an, WeiterbildungsmaGnahmen fur Altere anzubieten.[19] Die Erhebungen des Berichtssystems Weiterbildung (BSW) bestatigen die Ergebnisse. Demnach weist die Altersgruppe der 35- bis 49-Jahrigen mit 14% die hochste Teilnehmerquote bei der beruflichen Weiterbildung auf, wahrend sie bei den 50plus bei lediglich 4% liegt.[20]

Neben dem gesamtwirtschaftlichen Angebot an WeiterbildungsmaGnahmen fur Altere ist insbesondere die Frage von Interesse, welche Betriebe die Weiterbildung ihrer alteren Mitarbeiter in aktiver Weise fordern. Bei einer Differenzierung nach der BetriebsgroGe lasst sich festhalten, dass ein positiver Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzahl und Weiterbildungsaktivitat besteht. Gerade bei der Einbeziehung Alterer weisen groGere Betriebe eine ungleich hohere Weiterbildungsaktivitat auf als kleinere Betriebe. Demgegenuber verharrt die spezielle Weiterbildung fur Altere auch bei groGeren Unternehmen auf einem vergleichsweise niedrigen Niveau. Dies wird insbesondere bei der Gruppe der Betriebe mit 500 u mehr Beschaftigten deutlich, bei der 42% angaben, ihre alteren Mitarbeiter in WeiterbildungsmaGnahmen einzubeziehen, jedoch nur 7% spezielle

Weiterbildung fur diese Gruppe forderten.[21] Tabelle 1 fasst die Resultate des IAB-Betriebspanels 2006 zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Betriebliche Weiterbildung fur Altere 2006 nach BetriebsgroGe (Anteil der Betriebe in %)[22]

Daruber hinaus lassen sich auch anhand der Zugehorigkeit der Unternehmen zu bestimmten Branchen Unterschiede in der Weiterbildungsaktivitat ausmachen. Hier treten insbesondere das Gesundheits- und Sozial-, das Banken- und Versicherungs- sowie das Verwaltungswesen als relativ weiterbildungs- und altersfreundliche Wirtschaftszweige in den Vordergrund[23]

Der Zuruckhaltung der Unternehmen bei der Initiierung von WeiterbildungsmaGnahmen fur altere Beschaftigte liegt eine Vielzahl von Ursachen zugrunde. Hierbei ist ein wesentlicher Faktor in dem fest in der Gesellschaft verankerten Bild des ’leistungsschwachen Alteren’ zu sehen. Diesem, auch als Defizit-Modell bekannten, Phanomen zufolge nimmt die menschliche Leistungsfahigkeit mit dem Alter ab.[24] Wenngleich diese Altersstereotypen als grundfalsch anzusehen sind und - wie im spateren Verlauf naher ausgefuhrt werden wird - die Leistungsfahigkeit in vielerlei Hinsicht im Alter gar zunimmt, scheint sie in den Personalabteilungen der Unternehmen nach wie vor Bestand zu haben. An dieser Stelle lasst sich erneut das IAB-Betriebspanel anfuhren. Eine 2002 durchgefuhrte Befragung ergab hier, dass gerade die von den Betrieben als wichtig angesehenen Personaleigenschaften wie Arbeitsmoral und -disziplin, Qualitatsbewusstsein und Flexibilitat mehrheitlich eher alteren als jungeren Mitarbeitern zugesprochen werden.[25]

Ein Weiterbildungshemmnis, von dem insbesondere kleinere Unternehmen betroffen sind, ist die verbreitete Ansicht, Weiterbildung fur Altere lohne sich nicht, da diese zumeist nur noch fur die relativ kurze Zeit bis zum Renteneintritt im Unternehmen beschaftigt seien und die Amortisationszeit der Weiterbildungsinvestition zu kurz sei.[26] Hierbei spielt auch die potenzielle Gefahr eine Rolle, dass Mitarbeiter den Arbeitgeber wechseln, bevor sich die betrieblichen Bildungsinvestitionen in einer hoheren Grenzproduktivitat niederschlagen [27] In diesem Falle wird befurchtet, dass Mitarbeiter die erworbenen, Lohn steigernden Qualifikationen in ein anderes, womoglich gar konkurrierendes, Unternehmen tragen und damit die eigene Wettbewerbsposition verschlechtern konnten.

Demgegenuber geht der defizitare Weiterbildungsstand nicht einzig und allein von den Unternehmen aus. Gerade altere Beschaftigte stehen einer Weiterbildung oftmals kritisch gegenuber, da sie an den eigenen Lernfahigkeiten zweifeln.[28] Zudem stellt sich wissenschaftlichen Studien zufolge bei vielen Menschen mit zunehmendem Alter eine gewisse Zufriedenheit mit dem Erreichten ein, sodass die Motivation fur die Teilnahme an betrieblichen WeiterbildungsmaGnahmen gering ist.[29] In diesem Zusammenhang werden die, bereits weiter oben angesprochenen Altersstereotypen auf die Einschatzung des eigenen Leistungspotentials projiziert.

Neben diesen, speziell auf Altere bezogenen Weiterbildungsbarrieren befindet sich Weiterbildung - dies gilt neben alteren Mitarbeitern auch fur jungere Beschaftigte - stets im Spannungsfeld zwischen Zeit und Kosten. Im Mittelpunkt steht dabei der Konflikt, in welchem Umfang die fur Weiterbildung aufzubringende Zeit der betrieblichen Arbeitszeit bzw. der Freizeit der Beschaftigten zuzurechnen ist. Trifft sie das Zeitbudget des Unternehmens, muss die fehlende Arbeitskraft durch eine Mehrarbeit des bestehenden Personalstamms oder durch zusatzliche Mitarbeiter kompensiert werden.[30] Die auf diese Weise anfallenden indirekten Aufwendungen weisen einen Opportunitatskostencharakter auf.[31] Daneben konnen direkte Aufwendungen fur Kursgebuhren, Raum- oder Reisekosten anfallen. Wird dagegen eine alleinige Ubernahme durch den Arbeitnehmer vereinbart, so wird dieser selbst mit den genannten Kosten belastet und ist gezwungen, Freizeitanteile fur die eigene Qualifizierung aufzugeben.

3 Bedingungen, Methoden und Instrumente altersgerechter Weiterbildung

3.1 Abbau von Altersstereotypen als Grundvoraussetzung

Wie in Kapitel 2.2 angesprochen, stellen Altersstereotypen eine wesentliche Barriere fur die Weiterbildung alterer Beschaftigter dar. Sie abzubauen und damit das Defizit-Modell aus den Kopfen zu verdrangen, stellt eine wesentliche Voraussetzung fur die altersgerechte Weiterbildung dar. Erst wenn die Unternehmen begreifen, dass sich das Altern in jeder Hinsicht als ein mehrdimensionaler Prozess gestaltet, bei dem in den verschiedenen Funktionen beim Individuum sehr unterschiedliche Verlaufsformen auftreten, kann eine Investition in die Weiterbildung Alterer als lohnend angesehen werden und Weiterbildung als solches funktionieren.

Das Defizit-Modell basiert auf einer Vielzahl von Vorurteilen. Sie haben in erster Linie „...eine Leistungsminderung, ein Sinken der durchschnittlichen Arbeitsproduktivitat schon zwischen 40 und 50 Jahren, korperliche und geistige LeistungseinbuR>en...“[32]

[...]


[1] Vgl. o.V.: Statistisches Jahrbuch 2007 fur die Bundesrepublik Deutschland. Online im Internet, Stand 28.05.2008.URL siehe Literaturverzeichnis, S. 54.

[2] Vgl. ebenda, S. 50

[3] Vgl. ebenda, S. 34.

[4] Vgl. ebenda, S. 57.

[5] Vgl. Schulze 2005, S. 92.

[6] Geldermann 2007, S. 72.

[7] In der Literatur wird die Klientel der alteren Beschaftigten hinsichtlich des Alters nicht eindeutig abgegrenzt. Die Definitionen variieren insbesondere im Hinblick auf verschiedene Branchen(Vgl. Seitz 2004, S. 15). Hier soll jedoch vereinfachend angenommen werden, dass der Eintritt in die Gruppe der alteren Mitarbeiter mit Vollendung des 50. Lebensjahres erfolgt. Dies scheint insbesondere dadurch gerechtfertigt, dass auch die Arbeitsmarktstatistik diese Angrenzung vornimmt.

[8] Vgl. Hentze 2001, S. 368.

[9] Vgl. Becker, M.: Personalentwicklung, 3. Auflage, Stuttgart 2002, S. 529.

[10] Schanz 2000, S. 484.

[11] Vgl. ebenda, S. 484.

[12] Vgl. ebenda, S. 143.

[13] Vgl. Becker 2002, S. 153.

[14] Vgl. Rump et. al 2006, S. 100.

[15] Vgl. Schanz 2000, S. 484.

[16] Vgl. Oechsler 2006, S. 523ff.

[17] Vgl. Bellmann/Leber 2008, S. 43.

[18] Vgl. o.V.: Fragen und Antworten zum IAB-Betriebspanel. Online im Internet, Stand 28.05.2008.URL siehe Literaturverzeichnis,

[19] Vgl. Bellmann/Leber/Stegmaier 2007, S. 81ff.

[20] Vgl. Bellmann/Leber 2008, S. 43.

[21] Vgl. Bellmann/Leber 2007, S. 94ff.

[22] Darstellung in Anlehnung an Bellmann/Leber 2007, S. 95.

[23] Vgl. ebenda, S. 94ff.

[24] Vgl. Axhausen/Rohrig 2002, S. 74.

[25] Vgl. Bellmann/Leber 2008, S. 45.

[26] Vgl. JanGen 2003, S. 52.

[27] Vgl. Dorbischat/Seifert 2005, S. 267.

[28] Vgl. Bellmann/Leber 2008, S. 44.

[29] Vgl. Nienhuser 2002, S. 63ff.

[30] Vgl. Dorbischat/Seifert 2005, S. 267 ff.

[31] Vgl. Beicht et.al. 2005, S. 256.

[32] Vgl. Lehr, U.: Psychologie des Alterns, S. 211, 11. Auflage, Wiebelsheim 2007.

Ende der Leseprobe aus 40 Seiten

Details

Titel
Altersgerechte Weiterbildung als personalwirtschaftliche Aufgabe
Hochschule
Georg-August-Universität Göttingen  (Institut für Unternehmensführung)
Note
2,7
Autor
Jahr
2008
Seiten
40
Katalognummer
V140668
ISBN (eBook)
9783640498543
ISBN (Buch)
9783640498352
Dateigröße
684 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Altersgerechte, Weiterbildung, Aufgabe
Arbeit zitieren
Jens-Patrick Cillwik (Autor), 2008, Altersgerechte Weiterbildung als personalwirtschaftliche Aufgabe, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/140668

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