Mit der Ablösung des BAT durch den TVöD im Jahr 2005 wurden für die Kommunen und dem Bund die Voraussetzungen für eine flächendeckende Einführung eines Leistungsentgelts resp. einer leistungsorientierten Bezahlung für die angestellten Tarifbeschäftigten geschaffen. Damit ging im öffentlichen Dienst ein regelrechter Paradigmenwechsel vom sog. Alimentationsprinzip zum Grundsatz leistungs- und erfolgsabhängiger Entlohnung durch eine verstärkte Einbeziehung von mehr Flexibilität, größerer Effektivität und Effizienz einher.
Eine moderne Managementphilosophie und eine verbesserte Unternehmenskultur im öffentlichen Sektor sollten von nun an als oberste Maxime gelten. Seit dem Jahr 2007 ist es insbesondere den Kommunen, mit denen sich diese wissenschaftliche Arbeit vorrangig auseinandersetzt, demnach gestattet, den Beschäftigten ein Leistungsentgelt zu gewähren, sofern sich Arbeitgeber und Personal-/Betriebsrat unter Berücksichtigung des äußerst abstrakt normierten § 18 TVöD (VKA) auf den Abschluss einer konsensualen Dienstvereinbarung verständigen können. Innerhalb der Tarifvertragsparteien ist das Modell des Leistungsentgelts jedoch weiterhin umstritten.
Die VKA erhofft sich neben der klassischen Anreiz- und Motivationsfunktion nicht zuletzt eine Verbesserung der gemeinhin als sehr restriktiv geltenden Führungskultur. Ver.di hingegen zweifelt grundsätzlich an der Wirkung der Bestimmungen und hat diese im Rahmen der Tarifverhandlungen auch nur deshalb konzediert, um den TVöD und den Flächentarifvertrag in Gänze nicht zur Disposition zu stellen. Angesichts des Umstandes, dass nicht nur die Einführung leistungsbezogener Entlohnung im deutschen öffentlichen Dienst ein generelles Novum darstellt, sondern die Tarifvertragsparteien zur leistungsorientierten Bezahlung eine basal divergierende Auffassung vertreten.
Darüber hinaus die fakultative Implementierung des Systems zur Leistungsfeststellung und -bewertung disparate kommunale Verhältnisse evoziert sowie die grundlegende Wirksamkeit des Leistungsentgelts auf die Steigerung der intrinsischen Motivation des einzelnen Beschäftigten und auf die Verbesserung der Aufgabenabwicklung bisweilen bezweifelt wird.
Inhaltsverzeichnis
- Inhaltsverzeichnis
- Abbildungsverzeichnis
- Tabellenverzeichnis
- Abkürzungsverzeichnis
- 1 Einleitung
- 1.1 Forschungsanlass und Hintergrund der Studie
- 1.2 Forschungsfragen und Aufbau der Studie
- 2 Tarifrecht des öffentlichen Dienstes
- 2.1 Tarifreform
- 2.2 Tarifvertragsparteien und Tarifbindung
- 2.2.1 Tarifpartner auf Arbeitgeberseite
- 2.2.2 Tarifpartner auf Arbeitnehmerseite
- 2.2.3 Beiderseitige Tarifgebundenheit
- 2.2.4 Tarifanwendung aufgrund individueller Vereinbarung
- 2.3 Geltungsbereich
- 2.3.1 Zeitlicher Geltungsbereich
- 2.3.2 Räumlicher Geltungsbereich
- 2.3.3 Betrieblicher Geltungsbereich
- 2.3.4 Persönlicher Geltungsbereich
- 2.4 Ausnahmen vom Geltungsbereich
- 3 Leistungsentgelt für Kommunen gemäß § 18 TVÖD (VKA)
- 3.1 Tarifhistorische Entwicklung leistungsorientierter Bezahlung
- 3.2 Vorbemerkung zum tariflichen Leistungsentgelt
- 3.3 Geltungs- und Anwendungsbereich
- 3.4 Ziele des Leistungsentgelts
- 3.5 Finanzierung und Gesamtvolumen des Leistungsentgelts
- 3.6 Formen des Leistungsentgelts
- 3.6.1 Leistungsprämie
- 3.6.2 Leistungszulage
- 3.6.3 Erfolgsprämie
- 4 Methoden der Leistungsfeststellung und Leistungsbewertung
- 4.1 Zielvereinbarungssysteme
- 4.1.1 Vorbemerkung zur Zielvereinbarung
- 4.1.2 Leistungsfeststellung durch Zielvorgaben
- 4.1.3 Arten der Zielvereinbarung
- 4.1.3.1 Individuelle Zielvereinbarungen
- 4.1.3.2 Gruppenbezogene Zielvereinbarungen
- 4.1.4 Zielvereinbarungsgespräche
- 4.1.5 Chancen und Risiken der Zielvereinbarung
- 4.1.5.1 Vorteile und Chancen
- 4.1.5.2 Nachteile und Risiken
- 4.2 Leistungsbewertungssysteme
- 4.2.1 Kriterienorientierte Leistungsbewertung
- 4.2.2 Aufgabenorientierte Leistungsbewertung
- 4.3 Beurteilungsgespräch
- 4.4 Vor- und Nachteile systematischer Leistungsbewertungen
- 4.5 Zeitraum der Beurteilung
- 4.6 Kombinierte Zielvereinbarungs- und Leistungsbewertungsverfahren (sog. Kombi- resp. Verknüpfungsmodelle)
- 4.1 Zielvereinbarungssysteme
- 5 Ausgestaltung des betrieblichen Leistungsentgeltsystems
- 5.1 Inhalt einer Betriebs- resp. einvernehmlichen Dienstvereinbarung
- 5.2 Betriebliche Kommission und Konfliktlösung
- 5.3 Mitbestimmung durch Betriebs-/Personalrat
- 6 Wirkungen und Akzeptanz des Leistungsentgelts in der kommunalen Praxis
- 6.1 Meinungen der Tarifvertragsparteien zu den Effekten des Leistungsentgelts
- 6.2 Meinungen der psychologischen Forschung zur Wirksamkeit des Leistungsentgelts
- 6.3 Durchführung einer Untersuchung
- 6.3.1 Empirische Analyse und Erhebungsmethode
- 6.3.2 Ergebnisse
- 6.3.2.1 Ausgestaltung und Präsenz der Kriterien
- 6.3.2.2 Funktionalität und Methodik
- 6.3.2.3 Sozialbeziehungen
- 6.3.2.4 Akzeptanz und Änderungsbedarf
- 6.3.3 Leistungsentgelt - Quo vadis?
- 7 Fazit
- 8 Anhang
- 8.1 (Muster)Dienst-/Betriebsvereinbarung „Leistungsentgelt gemäß § 18 Abs. 6 Satz 1 TVÖD (VKA)“
- 8.2 Musterbeurteilungsbogen zur Einzelzielvereinbarung
- 8.3 Musterbeurteilungsbogen zur systematischen Leistungsbewertung
- 8.4 Musterbeurteilungsbogen für ein Kombi- resp. Verknüpfungsmodell
- Literatur- und Quellenverzeichnis
Zielsetzung & Themen
Diese Masterarbeit analysiert das im Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) verankerte Leistungsentgelt, insbesondere gemäß § 18 TVöD (VKA), als materiellen Leistungsanreiz. Sie untersucht dessen Wirksamkeit zur Steigerung der Mitarbeitermotivation und zur Verbesserung der Aufgabenerledigung in Kommunen und beleuchtet die damit verbundenen Herausforderungen und Chancen.
- Interessen der Tarifvertragsparteien bei der Einführung des TVöD
- Definition und Kernziele des Leistungsentgelts gemäß § 18 TVöD (VKA)
- Methoden zur Leistungsfeststellung und -bewertung inklusive Vor- und Nachteile
- Ausgestaltung betrieblicher Leistungsentgeltsysteme und die Beteiligung von Vertretungsorganen
- Umsetzung in der kommunalen Praxis, deren Effekte, Akzeptanz und Einfluss auf Sozialbeziehungen
Auszug aus dem Buch
4.1.5 Chancen und Risiken der Zielvereinbarung
4.1.5.1 Vorteile und Chancen
Die Vereinbarung von Zielen eröffnet insbesondere dem Arbeitnehmer eine Vielzahl an Chancen und Vorteilen. Exemplarisch sind dabei folgende Faktoren hervorzuheben:
- Motivation
- Identifikation mit dem Arbeitgeber
- Beteiligung und Mitbestimmung
- Kommunikation und Anerkennung
- bessere Personalbeurteilung
- leistungsgerechte Entlohnung
- neue Arbeitskultur
Im Zuge der kooperativen Festlegung der Ziele besteht für den Beschäftigten die Möglichkeit, seine Vorschläge mit einzubringen und infolgedessen aktiv in den kommunalunternehmerischen Prozess integriert zu werden. Da er nun fortan für die jeweiligen Ergebnisse selbst verantwortlich ist, steigert dies nicht nur seinen persönlichen Impetus, sondern fördert überdies die eigene Identifikation mit dem Arbeitgeber. Durch die wiederkehrenden, im offenen Dialog geführten Gespräche, in denen die individuellen Leistungen des Mitarbeiters rekapituliert und folglich gewürdigt werden, intensiviert sich die Kommunikation beachtlich. Das System der Personalbeurteilung erfährt vielmehr eine grundlegende Verbesserung, indem die Ziele nach transparenten und konkreten Maßgaben und nicht anhand beliebig interpretierbarer Kriterien formuliert werden. Die damit einhergehende leistungsgerechte Entlohnung auf Grundlage der erreichten und vereinbarten Ziele fördert generell eine neue Arbeitskultur im öffentlichen Dienst.
Im Ergebnis dient die Zielvereinbarung letztlich dazu, eine Ausrichtung auf den Gesamterfolg der Kommune resp. des Kommunalunternehmens auf eine obligatorische und partnerschaftliche Art und Weise zu erreichen. Der Mitarbeiter wird daneben über die Zielsetzung des Arbeitgebers informiert und gleichzeitig dazu aufgefordert, seinen persönlichen Beitrag zum Betriebserfolg zu leisten.
4.1.5.2 Nachteile und Risiken
Auch wenn Zielvereinbarungen als Fundament der Modernisierung des öffentlichen Dienstes wirken können, bieten sie dennoch nicht den vollkommenen Königsweg zum Erfolg einer Verwaltung. Wie bei anderen Führungsinstrumentarien, gibt es auch bei Zielvereinbarungen Nachteile, Probleme und Risiken, die es zu beachten gilt.
Die größte Schwäche liegt im Besonderen darin, dass Ziele, vor allem immer wieder neue, weitere Ziele, bei einfachen und einfachsten Aufgabenbereichen (z. B. Raumpflege oder Empfangsservice) kaum zu vereinbaren und damit nicht praktizierbar sind. Schwierig ist zudem die Objektivierbarkeit, d. h. die Messbarkeit von Zielen. Feststellen lässt sich dies speziell bei qualitativen Zielen, deren Aufwand zur Messung außerordentlich groß ist. Für den Arbeitnehmer muss schließlich immer eine klare Trennung zwischen Aufgaben und Zielen möglich sein. Je schwieriger die Unterscheidung im Einzelfall, desto geringer ist die Praktikabilität des Systems. Ein weiteres Problem in der Vereinbarung von Zielen ergibt sich, wenn es nachträglich unmöglich ist, das Ziel zu erreichen oder wenn Beschäftigte im Laufe eines Jahres den Arbeitgeber verlassen. Dasselbe gilt, wenn es zu Ungleichbehandlungen im Hinblick auf das Anspruchsniveau von Zielen kommt und dadurch Konflikte innerhalb des Kollegiums entstehen.
Zusammengefasst ist aufgrund der zu differenzierenden Aufgabenbereiche einer Kommune besonders abzuwägen, wo die Einführung eines Zielvereinbarungssystems sinnvoll und umsetzbar erscheint.
Zusammenfassung der Kapitel
Kapitel 1 Einleitung: Beschreibt den Forschungsanlass und den Hintergrund der Studie zur Einführung des Leistungsentgelts im öffentlichen Dienst, legt die Forschungsfragen dar und skizziert den Aufbau der Arbeit.
Kapitel 2 Tarifrecht des öffentlichen Dienstes: Erläutert die Tarifreform, die beteiligten Tarifvertragsparteien, die Tarifbindung sowie den zeitlichen, räumlichen, betrieblichen und persönlichen Geltungsbereich des TVöD.
Kapitel 3 Leistungsentgelt für Kommunen gemäß § 18 TVÖD (VKA): Beleuchtet die tarifhistorische Entwicklung, die Ziele, Finanzierung und die verschiedenen Formen des Leistungsentgelts wie Leistungsprämie, -zulage und Erfolgsprämie.
Kapitel 4 Methoden der Leistungsfeststellung und Leistungsbewertung: Stellt die Zielvereinbarungssysteme und Leistungsbewertungssysteme detailliert dar, inklusive ihrer Arten, Beurteilungsgespräche sowie Vor- und Nachteile.
Kapitel 5 Ausgestaltung des betrieblichen Leistungsentgeltsystems: Erklärt den Inhalt einer Dienst-/Betriebsvereinbarung, die Rolle der betrieblichen Kommission bei Konfliktlösung und die Mitbestimmungsrechte von Betriebs-/Personalräten.
Kapitel 6 Wirkungen und Akzeptanz des Leistungsentgelts in der kommunalen Praxis: Präsentiert die Meinungen der Tarifvertragsparteien und psychologischen Forschung zur Wirksamkeit, führt eine empirische Untersuchung durch und analysiert deren Ergebnisse bezüglich Ausgestaltung, Funktionalität, Sozialbeziehungen und Änderungsbedarf.
Kapitel 7 Fazit: Fasst die Erkenntnisse zur Einführung des Leistungsentgelts zusammen, hebt die heterogene Umsetzung in Kommunen hervor und plädiert für eine kontinuierliche Anpassung und Weiterentwicklung der tariflichen Rahmenbedingungen.
Schlüsselwörter
Leistungsentgelt, TVöD (VKA), Öffentlicher Dienst, Motivation, Aufgabenerledigung, Tarifrecht, Zielvereinbarung, Leistungsbewertung, Kommunen, Empirische Analyse, Crowding-Out-Effekt, Führungskultur, Personalentwicklung, Akzeptanz, Verwaltungsmodernisierung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert das Leistungsentgelt im öffentlichen Dienst gemäß § 18 TVöD (VKA) und untersucht, inwieweit materielle Leistungsanreize die Motivation der Beschäftigten steigern und die Aufgabenerledigung verbessern können.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themenfelder umfassen die tarifhistorische Entwicklung, die verschiedenen Formen und Ziele des Leistungsentgelts, Methoden zur Leistungsfeststellung und -bewertung, die Ausgestaltung betrieblicher Systeme sowie deren Wirkungen und Akzeptanz in der kommunalen Praxis.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist es, das tariflich verankerte Leistungsentgelt im öffentlichen Dienst zu analysieren, um dessen Einfluss auf die Mitarbeitermotivation und die Effizienz der Aufgabenerledigung zu bewerten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer wissenschaftlichen Online-Umfrage, die in bayerischen Kommunen durchgeführt wurde, ergänzt durch die Analyse von Tarifverträgen und psychologischer Forschung.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die Grundlagen des Tarifrechts, detailliert das Leistungsentgelt nach § 18 TVöD (VKA), beleuchtet Methoden der Leistungsfeststellung und -bewertung, beschreibt die Ausgestaltung betrieblicher Systeme und analysiert die Wirkungen und Akzeptanz in der kommunalen Praxis.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Schlüsselwörter sind Leistungsentgelt, TVöD (VKA), öffentlicher Dienst, Motivation, Aufgabenerledigung, Tarifrecht, Zielvereinbarung, Leistungsbewertung, Kommunen, Empirische Analyse, Crowding-Out-Effekt.
Welche Rolle spielt der sogenannte "Crowding-Out-Effekt" bei der Bewertung des Leistungsentgelts?
Der Crowding-Out-Effekt beschreibt, wie extrinsische Anreize (wie Leistungsentgelt) die intrinsische Motivation der Mitarbeiter verdrängen können, wenn sie als kontrollierend wahrgenommen werden, was die Wirksamkeit des Leistungsentgelts in Frage stellt.
Wie beurteilen die Tarifvertragsparteien und die psychologische Forschung die Wirksamkeit des Leistungsentgelts?
Die Meinungen divergieren: Arbeitgeberverbände sehen positive Effekte auf Dienstleistungen und Motivation, während Gewerkschaften und psychologische Forschung die Wirkung kritisch beurteilen, insbesondere aufgrund des geringen Motivations- und Akzeptanzgrades sowie des Crowding-Out-Effekts.
Welche Herausforderungen bei der Umsetzung von Zielvereinbarungen werden in der Arbeit genannt?
Herausforderungen umfassen die Schwierigkeit, Ziele für einfache Aufgabenbereiche zu definieren, die Objektivierbarkeit und Messbarkeit qualitativer Ziele, sowie das Risiko von Ungleichbehandlungen und Konflikten innerhalb des Kollegiums.
Welche Bedeutung hat die betriebliche Kommission bei der Implementierung des Leistungsentgelts?
Die betriebliche Kommission ist paritätisch besetzt und soll bei der Entwicklung und dem Controlling des betrieblichen Systems mitwirken sowie Beschwerden von Beschäftigten bezüglich Mängel am System oder dessen Anwendung beraten, um Konflikte zu lösen.
- Citation du texte
- Benjamin Leistner (Auteur), 2023, Mitarbeitermotivation im öffentlichen Dienst. Die Rolle des Leistungsentgelts gemäß § 18 TVöD (VKA), Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1407816
