IT-Steuerung im Dienstleistungsbereich

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Probleme der Informatik im Dienstleistungsbereich
2.1 Betrachtungsraum „Dienstleistungsbereich“
2.2 Das Produktivitätsparadoxon
2.3 Die Softwarekrise
2.4 Paradoxon und Softwarekrise im Zusammenhang

3 Management, Steuerung und Controlling
3.1 Management
3.1.1 Strategisches Management
3.1.2 Operatives Management
3.2 Controlling und Steuerung
3.3 Informationsmanagement
3.4 IT-Controlling

4 Methoden der IT-Steuerung
4.1 „Heilslehren“ oder Technische IT-Steuerung
4.1.1 Strukturierte Programmierung und Strukturierte Analyse
4.1.2 Software Engineering und Software-Technik
4.1.3 Vorgehens- und Prozessmodelle
4.1.3.1 Vorgehensmodelle
4.1.3.2 Prozessmodelle
4.1.3.3 Problematik der Modellverwendung
4.1.3.4 Einschub: Projektmanagement
4.1.4 Komplexitätsreduktion durch Kapselung
4.1.4.1 Datenmodellierung
4.1.4.2 Objektorientierung
4.1.4.3 Middleware und SOA
4.1.4.4 State of the Art
4.1.4.5 Industrialisierung der Software-Entwicklung
4.1.5 Fazit technische IT-Steuerung
4.2 Betriebswirtschaftliche IT-Steuerung
4.2.1 IT-spezifische Kennzahlensysteme
4.2.2 Kosten- und Leistungsrechnung
4.2.3 Zielvereinbarungen
4.2.4 Fazit: betriebswirtschaftliche IT-Steuerung
4.3 Fazit: Methoden des IT-Controllings

5 Lösungsansätze
5.1 Was ist Software-Entwicklung?
5.2 Human-Resource-orientierte Ansätze
5.2.1 Team- und Gruppenarbeit
5.2.2 Bereitschaft zum Handeln: Motivation
5.2.3 Fähigkeit zum Handeln: Handlungskompetenz
5.2.3.1 Fachkompetenz in der Software-Entwicklung
5.2.3.2 Sozialkompetenz in der Software-Entwicklung
5.2.4 Personalentwicklung durch Schulung
5.2.5 Change Management
5.3 Ganzheitliche Steuerung
5.4 Simulation
5.5 Fazit: weitere Konzepte

6 IT-Steuerung
6.1 Konzept und Aufbau der IT-Steuerung
6.1.1 Anwendung der Werkzeuge
6.1.2 Aufbauorganisation
6.2 Vorgehen
6.2.1 Strategische, externe Steuerung
6.2.2 Strategische, interne Steuerung
6.2.3 Operative, interne Steuerung
6.2.4 Operative, externe Steuerung
6.2.5 Beispiel Finanzbuchhaltung
6.3 Zusammenfassung

7 Quellen
7.1 Monografien
7.2 Werke in Zeitschriften und Sammelbänden
7.3 Elektronische Quellen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aufgaben des Informationsmanagements nach Lehrbüchern der Wirtschaftsinformatik

Tabelle 2: Aufgaben des Wirtschaftsinformatik-geprägten Informationsmanagements

Tabelle 3: Vergleich von ERM, OO und SOA

Tabelle 4: Beispielhafte IT-Balanced Scorecard

Tabelle 5: Anwendungsmöglichkeiten vorhandener Steuerungsmodelle

Tabelle 6: Eigenschaften der Software-Entwicklung im Vergleich

Tabelle 7: Handlungskompetenz in Software-Entwicklung und Software-Anwendung

Tabelle 8: Soft und Hard Skills in den Kompetenzfeldern in der Software-Entwicklung

Tabelle 9: Ergänzung Steuerungsmodelle

Tabelle 10: Methoden der IT-Steuerung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Betrachtungsraum „Dienstleistungsbereich“

Abbildung 2: Betrachtungsraum „IT-Steuerung im Dienstleistungsbereich“

Abbildung 3: Bezugsbereich der IT-Steuerung

Abbildung 4: Schema Unterprogrammtechnik

Abbildung 5: Schema Aufruf der Dienstprogramme über Vermittler

Abbildung 6: Integration von Objekt und Entity über Services

Abbildung 7: Systemhierarchien und -überschneidungen

Abbildung 8: Steuerungsmechanik

Abbildung 9: Steuerung eines externen IT-Dienstleisters

Abbildung 10: Steuerung eines internen IT-Dienstleisters

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit untersucht das Problem der Steuerung von Informations- und Kom- munikationstechnik im Dienstleistungsbereich und verfolgt dabei einen interdisziplinären Ansatz. Nach einer einleitenden Definition des Betrachtungsraums „Dienstleistungsbereich“ wird zunächst das Produktivitätsparadoxon der Informatik [Bryn1993] untersucht, das der Anwendung von Informations- und Kommunikationssystemen speziell im Dienstleistungs- bereich mangelnde Produktivität nachweist. Dabei wird rasch erkennbar, dass der Bogen wei- ter zurück in die Vergangenheit gespannt werden muss, zur Softwarekrise, die erstmals vor vierzig Jahren deklariert wurde [Dijk1972]. Die Softwarekrise ergänzt die Problematik und weist bereits der Erstellung von Informations- und Kommunikationssystemen mangelnde Produktivität nach. In einem ersten Fazit wird deutlich, dass beide Problemlagen zusammen- hängen und aktuell ungelöst sind. In der IT-Branche finden sich in überspitzter Formulierung seit Beginn ihrer Geschichte zwei Probleme: erstens werden Informations- und Kommuni- kationssysteme schlecht erstellt, zweitens ist ihre Anwendung unwirtschaftlich.

Das dritte Kapitel befasst sich auf dieser Problematik aufbauend mit Methoden und Techni- ken aus Management und Controlling, die in Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinfor- matik zur Lösung entwickelt wurden. Schwerpunkte der Betrachtung sind Managementlehre, Grundbegriffe aus Steuerung und Controlling, sowie die IT-spezifischen Sonderformen, das Informationsmanagement und das IT-Controlling. Die Zusammenfassung offenbart erste Gründe für Paradoxon und Krise. Diese liegen in einer Beschränkung von Theorie und Praxis auf die Steuerung der IT-Erstellung durch die jeweiligen IT-Dienstleister. Gefordert ist aber darüber hinaus die zusätzliche und übergeordnete Steuerung der gesamten IT durch die an- wendenden Unternehmen.

Die Geschichte des Managements in der Informations- und Kommunikationstechnik bietet ne- ben Problembeschreibungen seit Beginn der Softwarekrise Lösungsmöglichkeiten zur Steu- erung der IT an. Diese werden im ersten Teil des vierten Kapitels unter der provokativen Überschrift „Heilslehren oder Technische IT-Steuerung“ zusammengefasst. Der Bogen spannt sich von der Strukturierten Analyse und Programmierung über den Begriff des Software-En- gineering, Vorgehensmodelle, Objektorientierung bis hin zu den Versuchen, die Komplexität der Software-Erstellung durch Aufgabenverteilung und Wiederverwendbarkeit zu verringern. In diesem Teil der Arbeit wird deutlich, dass die vorhandenen Ansätze in sich konsistent sind, sich aber auf die technische Sicht beschränken. Daran scheinen sie in der Praxis zu scheitern, so dass neue Lösungsmöglichkeiten gesucht und in kaum veränderter Wiederholung gefunden werden. Ein weiteres Manko besteht im Versuch, teils widersprüchliche Ansätze zu kom- binieren. Es entsteht der Eindruck einer gewissen Hilflosigkeit in Theorie und Praxis.

Im zweiten Teil befasst sich das vierte Kapitel mit den aktuellen Ideen zur externen Steuerung der IT. Diese gehen von IT-spezifischen Ableitungen von klassischen Methoden der Betriebswirtschaftslehre aus. Im Laufe der Betrachtung beider Methodengruppen wird einerseits eine erstaunliche Ähnlichkeit in den Versprechen der jeweiligen Methode deutlich, andererseits wird erkennbar, dass die eigentlichen Gründe für Softwarekrise und Produktivitätsparadoxon im Missmanagement in der IT-Branche liegen könnten. Im Fazit des vierten Kapitels zeigt sich, dass die beschriebenen Methoden zwar Ansätze und insbesondere wichtige Informationen liefern aber nicht ausreichen, um die geschilderten Probleme zu lösen. Software-Ent- wicklung und Software-Anwendung scheinen mehr zu verlangen.

Daher befasst sich das fünfte Kapitel zunächst mit der Beschreibung der Besonderheit von Software, bezogen auf ihre Entwicklung und ihre Anwendung. Auf der einen Seite ist Soft- ware-Entwicklung kreativ-künstlerisch und auch technisch, ein sowohl sozialer als auch indi- vidueller Prozess, der abstrakte Produkte erstellt, ein Prozess, der am ehesten mit der Zusam- menarbeit bei Theater, Film und Orchestervorstellungen vergleichbar ist. Dieser Prozess lässt sich mit den gängigen technischen Methoden nicht steuern. Auf der anderen Seite führt die Software-Anwendung zu Veränderungen in sozio-technischen Systemen, für die eine Ergän- zung der eingeschränkten Sichtweise bisheriger Ansätze aus Software-Engineering und IT- Controlling erforderlich ist. Daher wechselt das Kapitel in das Personalmanagement und fin- det dort etliche allgemeine Ansätze zur Steuerung, deren Möglichkeiten bislang unbeachtet bleiben. Sie lassen sich mit den Begriffen „Teamentwicklung“, „Handlungsfähigkeit und Motivation“, sowie „Change Management“ charakterisieren. In einem zweiten Lösungsansatz wird die systemische Sichtweise ernst genommen und im Zusammenhang mit ganzheitlichen Steuerungsansätzen der Kybernetik beschrieben. Beide Lösungsansätze können in der Theorie als nahe liegend angesehen werden, die Praxis scheint sie jedoch eher zu vernachlässigen. Der abschließende Exkurs des Kapitels in Planspiele und Simulationstechniken überrascht zu- nächst, bietet aber erstaunliche Möglichkeiten, die Auswirkungen neuer Systeme vor Realisierung und Einsatz zu erproben und Anforderungen aus der Theorie des Change Management in die Praxis zu überführen. Dabei sind neben den Chancen aus Planspielen mit Menschen auch Computer gestützte Simulationen der Realität möglich.

Im sechsten Kapitel wird aus den gewonnenen Erkenntnissen und brauchbaren Methoden ein Gerüst der IT-Steuerung im Dienstleistungsbereich entwickelt, sowie an einem Beispiel skizziert.

2 Probleme der Informatik im Dienstleistungsbereich

2.1 Betrachtungsraum „Dienstleistungsbereich“

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Thema IT-Steuerung im Dienstleistungsbereich. Dafür ist es zunächst erforderlich, den Betrachtungsraum abzugrenzen. Dieser besteht in der volkswirtschaftlichen Definition (bsp. [Wöhe1996, S. 16f]) aus Dienstleistungsbetrieben, die gemeinsam mit Sachleistungsbetrieben die Produktionswirtschaft bilden. Diese bildet mit der Konsumptionswirtschaft (private und öffentliche Haushalte) gemeinsam den Bereich der Ein- zelwirtschaft, die sich von der Volkswirtschaft abgrenzt. Dienstleistungsbetriebe sind Banken, Verkehrsbetriebe, Versicherungen und sonstige, zu denen im Sinn dieser Arbeit auch der Be- reich der öffentlichen Verwaltung gehört. Die folgende Abbildung stellt den Zusammenhang grafisch dar und grenzt den Betrachtungsraum ein auf den produzierenden Teil der Einzel- wirtschaft:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Betrachtungsraum „Dienstleistungsbereich“

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an [Wöhe1996, S. 16])

Allerdings kann diese volkswirtschaftliche Abgrenzung nicht vollständig aufrecht erhalten bleiben, da sie wie jede Kategorisierung ihrem Zweck entsprechend stark vereinfacht. Erstens haben Betriebe der Sachleistungserstellung einen internen Dienstleistungsbereich, der in der volkswirtschaftlichen Definition unbestritten zu den sachleistungserstellenden Betrieben zählt. Es handelt sich dabei bsp. um das gesamte Finanz- und Rechnungswesen, das Personal- wesen oder auch Teile der Absatzwirtschaft. Zweitens ist im konsumierenden Bereich der öf- fentliche Haushalt angesiedelt. Beide werden hier mit betrachtet und zu den sonstigen Dienst- leistungsbetrieben gezählt, denn es handelt sich um Organisationen, die Dienstleistung anbie- ten. Ob sie dabei innerhalb eines Produktionsbetriebes oder im öffentlichen Bereich angesie- delt sind, spielt für die Problematik der IT-Steuerung keine Rolle. In der negativen Abgren- zung fehlen aus der gesamten Volkswirtschaft demnach nur der rein konsumierende Bereich und die eigentliche Produktion von Sachleistungen, während die Steuerung der Produktion der Sachleistung, also der gesamte innerbetriebliche Büro- und Verwaltungsbereich mit be- trachtet wird. Der Unterschied wird deutlich, wenn man ergänzend eine Definition des Be- griffs „Dienstleistung“ aus der Wirtschaftsinformatik heranzieht. Dort finden sich zunächst Basismerkmale von Dienstleistung, aus denen aufbauend weitere Merkmale abgeleitet wer- den, die die Dienstleistungserstellung von der Güterherstellung unterscheiden [Bode1999, S. 1]:

1. Basismerkmale:

- Dienstleistung ist immateriell: Das Produkt ist nicht fassbar und physisch nicht messbar. Es handelt es sich jedoch um ein idealtypisches Merkmal, denn materielle Güter können auch durch das Hinzufügen von Dienstleistung aufgewertet werden.
- Die Erstellung benötigt die Integration eines externen Faktors, das ist der Kunde selbst (z.B. im Dienstleistungsprozess „Haare schneiden“), bzw. ein Objekt aus seinem Besitz (z.B. im Dienstleistungsprozess „Autoreparatur“). [aaO, S. 2f].

2. Abgeleitete Merkmale:

- Der Bedarf wird nicht durch den Erwerb eines Gutes, sondern durch den Konsum einer Leistung gedeckt.
- Die Herstellung ist mehrstufig: Vor dem Absatz wird nur eine Vorkombination pro- duziert, die der Herstellung von Leistungsbereitschaft dient. Die eigentliche Kombination findet nach dem Absatz unter Beteiligung des externen Faktors statt.
- Erstellung und Verwertung erfolgen simultan. [aaO, S. 3f].

Diese auf den Produktionsprozess bezogene Abgrenzung führt zwar zu keiner anderen Bran- chenaufteilung, als die volkswirtschaftliche Definition. Aber für den Betrachtungsraum „IT- Steuerung im Dienstleistungsbereich“ ergibt sich eine passendere Darstellung, die allerdings immer noch nicht ausreicht. Dienstleistung in der Definition der Wirtschaftsinformatik ist auch die Dienstleistung „Autoreparatur“ und „Haare schneiden“. Diese werden hier nicht be- trachtet. Der Unterschied wird deutlich, wenn man sich IT für diese Dienstleistungen vorstellt. Die Autowerkstatt wird auf der einen Seite produktionsbezogene IT verwenden, die z.B. die Steuerung der Hebebühne oder die Messung von Abgaswerten übernimmt. Diese IT bleibt hier unbeachtet. Auf der anderen Seite findet sich IT im Bürobereich der Autowerkstatt, z.B. zur Auftrags- und Terminverwaltung oder zur Abrechnung. Dies ist IT im Dienstleistungs- bereich im Sinn der vorliegenden Arbeit. Ähnliches gilt für den Frisörbetrieb. Nicht die IT, die vorhandene Technik steuert, wohl aber die IT im Kassenbereich und zur Abrechnung liegt im Fokus.

Umgangssprachlich besteht der Betrachtungsraum also aus allen Büro-Tätigkeiten. Innerhalb dieses Betrachtungsraums werden im Rahmen der Leistungserstellung Informations- und Kommunikationssysteme (IuK-Systeme), beziehungsweise wird Informationstechnik (IT) ge- nutzt. Die Steuerung dieser IT ist das Thema der vorliegenden Arbeit. Interne Dienstleistungs- bereiche für die Produktion von Sachleistungsbetrieben, also der in einer Zementfabrik anzu- treffende Bürobereich werden einbezogen. Der Zusammenhang ist in der folgenden Abbil- dung illustriert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Betrachtungsraum „IT-Steuerung im Dienstleistungsbereich“ (Quelle: eigene Darstellung)

2.2 Das Produktivitätsparadoxon

Ausgangspunkt der Betrachtung ist das so genannte Produktivitätsparadoxon der Informatik. Danach stehen den Investitionen in Informations- und Kommunikationstechnik keine entsprechenden Produktivitätssteigerungen gegenüber. [Bryn1993, S. 2f]² zitiert den Wirtschaftsnobelpreisträger Solow mit den Worten: „Wir finden Computer überall, nur nicht in den Produktivitätsstatistiken“ und führt Studien aus den Jahren 1986 bis 1991 an, die das Paradoxon für die Gesamtwirtschaft und für Unternehmen aus Produktion und Dienstleistung darlegen. [Bryn1993] bietet vier unterschiedliche Erklärungsansätze:

1. Statistische Fehler. Es fehlt nicht an Produktivitätssteigerungen, sondern lediglich an deren Nachweis. Dies ist bedingt durch Berechnungsfehler, die sich entweder auf den Output, also das Arbeitsergebnis oder den Input, also die Kosten der verwendeten IT beziehen. [Bryn1993, S. 8ff].
2. Zeitliche Verzögerung zwischen Einsatz der IT und Wirkung auf die Produktivität des einsetzenden Unternehmens. Die tatsächliche Produktivitätssteigerung findet verspätet statt (drei Jahre oder noch später) und wird daher von Messungen nicht erfasst oder ihre Wirkung ist nicht unmittelbar erkennbar. [Bryn1993, S. 10].
3. Umverteilung der Gewinne aus tatsächlicher Produktivitätssteigerung. Aus den Ge- winnen durch Produktivitätssteigerungen einiger Marktteilnehmer resultieren Wettbewerbsvorteile für diese, die zu Verlusten der übrigen Marktteilnehmer führen. [Bryn1993, S. 10f].
4. Managementfehler und unzureichende Nutzung der Potenziale der IT. Dieser Erklä- rungsansatz bestätigt ein tatsächlich vorhandenes Missverhältnis. Die mögliche Pro- duktivitätssteigerung versandet in organisatorischen Unzulänglichkeiten oder IT wird aus Gründen des Prestige eingeführt, ohne erforderlich zu sein. [Bryn1993, S. 11f].

Der fehlende Zusammenhang zwischen IT-Einsatz und Produktivitätssteigerung wurde auch in empirischen Studien aus den 1990er Jahren deutlich [Pill1998, S. 2]. In der Folge bildete sich die Situation heraus, dass auf der einen Seite fest an die produktivitätssteigernde Wirkung von IT-Systemen „geglaubt“ wurde, diese jedoch auf der anderen Seite in keiner Form nachweisbar war [BrRo2005, S. 2f].

Die Erklärungsansätze von [Bryn1993] ergänzt [Pill1998, S. 5ff] um zwei weitere:

5. Negative Auswirkungen durch zu viel Information. Zu viel Information könnte etwa zu einer Risikoaversion führen.
6. Verbundwirkung und Netzwerkeffekte. Die mögliche Produktivitätssteigerung entfal- tet ihre Wirkung erst dann, wenn ein ausreichend großer Verbund an IT vorhanden ist.

Zusammengefasst lässt sich feststellen, dass dem IT-Einsatz keine, keine messbare oder keine organisatorisch oder zeitlich genau zuzuordnende Produktivitätssteigerung folgt. Dieses Phä- nomen ist empirisch nachgewiesen für die Gesamtwirtschaft sowie für produzierende Unter- nehmen und solche aus dem Dienstleistungssektor. [Pill1998] weist allerdings darauf hin, dass die tatsächliche Lücke zwischen Einsatz und Wirkung der IT nicht so groß sein dürfte, wie aus den empirischen Studien ableitbar wäre. Jedoch dürfe das Problem nicht nur auf Erhe- bungsschwierigkeiten zurückgeführt werden. Vielmehr lägen „... mangelnde Produktivitäts- verbesserungen [...] oftmals im unzulänglichen Umgang mit den Potentialen³ der IT⁴ be- gründet.“ [Pill1998, S. 8].

In der betrieblichen Praxis könnte eine weitere Ursache des Paradoxons darin liegen, dass IT- Abteilungen relativ unbehelligt von Kontrolle und Vorgabe der nutzenden Unternehmen agie- ren. Dies legt zumindest eine internationale Studie nah, nach der nur 40% der IT- und Finanz- manager den Software-Bestand kennen, nur 48% versucht haben, den Beitrag zum Geschäfts- ergebnis zu messen und 30% die Höhe der Investitionen in den Software-Bestand nicht kennt. [Zeit2007].

Die Zeitschrift Wirtschaftsinformatik versucht dagegen einige Jahre nach der erstmaligen Erwähnung des Begriffs die Diskussion mit der Behauptung zu beenden, dass das Produk- tivitätsparadoxon selbst heute nicht mehr diskutiert werde. Vielmehr gehe es inzwischen da- rum, „... wie der Beitrag der IT zur Wertschöpfung festgestellt und gesteuert werden kann.“ [HoFr2008]. Nicht die Frage der Existenz des Wertbeitrags der IT zum Unternehmenserfolg stehe heute im Mittelpunkt der Diskussion, sondern die Frage, wie dieser gemessen werden kann. [aaO]. Zu diesem Zweck wäre es allerdings zunächst einmal erforderlich, die von [Zeit2007] genannte Unkenntnis zu beseitigen.

Ganz anders [BrRo2005], die in ihrer Arbeit mit dem Untertitel „Wahn und Wirklichkeit einer neuartigen Technik“ zunächst einmal fordern, das Produktivitätsparadoxon ernst zu nehmen. Dafür ziehen sie aus den mikroökonomischen Untersuchungen von [BrHi2000] vier Schluss- folgerungen:

1. IT-Systeme steigern die Produktivität, wenn ihre Einführung mit Dezentralisierung, objektorientierter Reorganisation und Investitionen in das Humankapital verbunden wurden.
2. Dezentral organisierte Unternehmen erzielen höhere Produktivität.
3. Intangible assets⁵ wie kollektive Handlungskompetenzen beeinflussen die Produk- tivität stark.
4. Die Kosten für Hard- und Software sind erheblich geringer, als die für organisato- rische Erneuerung und Qualifizierung. [BrRo2005, S. 3].

Zusammengefasst lassen sich die Potenziale von neuen IuK-Systemen nur aktivieren, wenn sich gleichzeitig die Regeln des gemeinsamen Handelns in einer Organisation ändern [aaO, S. 4]. Dies führt zu einer triadischen Beziehung von Softwaresystemen, die aus Software, Auf- gaben und Gebrauch besteht. Über die Anforderung, gute Software zu erstellen hinaus, muss auch die Triade in einem guten Verhältnis stehen [aaO, S. 7]. Diese Einschätzung stützt auch [Bröd2002, S. 38f], der die „... Potentiale produktiver Arbeitsgestaltung und Nutzung der Ar- tefakte⁶ nicht ausgeschöpft ...“ sieht. IT ist als Schlussfolgerung nicht an sich produktivitäts- wirksam, sondern ein Werkzeug, dessen Gebrauch erst die entsprechende Wirkung zeitigt.

In einem zweiten Aspekt vertiefen [BrRo2005] die Frage nach guter Software über die Zu- spitzung: „Bei Softwaresystemen sind der misslungene Entwurf oder die Anwendungshavarie schon fast die Regel ...“ [aaO, S. 4]. Dazu passt ein Erklärungsansatz aus praktischer Sicht, den [Heuf2007] bietet, für den das eigentliche Problem im schlechten Management in der Software-Entwicklung liegt. Danach ist Software-Entwicklung einfach zu teuer und das Paradoxon erklärt sich eben aus diesen zu hohen Kosten. Die Hauptursachen sind neben „Dogmen in der Software-Entwicklung“ (bsp. Objektorientierung, Qualitätssicherung statt Qualität oder die zwingende Verwendung von UML⁷ [aaO, S. 8]) und „falscher Program- mierkultur⁸“ [aaO, S. 78] insbesondere Führungsfehler [aaO, S. 114ff]. [Heuf2007] beschreibt die „Erkrankung“ eines Betriebs, ausgehend von der Vermehrung der Manager und Control- ler. Diese sieht er einerseits als unproduktiv, andererseits beeinflussen sie die Software-Pro- duktivität und Qualität negativ [aaO, S. 114ff]. Alle Versuche, die erkennbar sinkende Pro duktivität durch Kosteneinsparungen, Qualitätssteigerungen und Umorganisationen zu behe ben, führen zu wechselseitiger Paralyse im Management [aaO, S. 117f], zum Know How-Ver- lust durch Wechsel von Entwicklern, bis hin zur Sabotage durch die verbliebenen Entwickler [aaO, S. 120]. Beide Einschätzung verweisen in den nächsten Abschnitt, zu den Überlegungen zur Softwarekrise.

[Bröd2002, S. 39f] ergänzt die Erklärungsansätze um einen weiteren, den er aus der Erkennt- nis zieht, dass IT-Systeme Kopfarbeit formalisieren, die selber wiederum auf Zeichenbildung beruht und Wissen über Arbeit produziert, dessen sie sich gleichzeitig bedient. Daraus folgert er die Erfordernis von „... sehr aufwendige(n) Prozesse(n) sozialer Interaktion und Kommuni- kation zur Vermittlung und Synthese von Wissensbereichen, zur Formalisierung und Model- lierung verwickelter Handlungsmuster und zur Koordination von Handlungen ...“ [aaO. S. 40]. Diese Probleme seien ungelöst, daher Produktivitätsfortschritte kaum zu verzeichnen. Ebenso [Bröd2002, S. 40], der einen „... Mythos der IT als Rationalisierungsinstrument ...“ attestiert. Die Nutzung von IT hat einen durchschlagenden Effekt auf die nutzende Organisation. Dieser kann durchaus mit einer „... radikalen sozialen Dekonstruktion in Unternehmen ...“ [Drew2002, S. 71] umschrieben werden. Der Einsatz von IT sollte demnach im Mittelpunkt weiterer Untersuchungen stehen.

Die Erklärungen der Literatur für das Phänomen von IT-Produktivität decken also die gesamte Bandbreite ab vom Mythos der Produktivität bis zum Mythos vom Produktivitätspara- doxon. Die Schlussfolgerung für die Praxis kann nur die Erfordernis nach strategischer Steuerung des IT-Einsatzes sein.

2.3 Die Softwarekrise

[BrRo2005] greifen mit der oben zitierten Zuspitzung vom misslungenen Entwurf als Regel in der Software-Entwicklung, den Erklärungsansatz auf, dass Investitionen in IuK tatsächlich keine entsprechende Produktivitätssteigerung zur Folge haben, weil Software schlecht erstellt wird und damit zu teuer ist. Empirische Nachweise, die diese Interpretation ausschließen, bie- tet die Literatur nicht. Vielmehr ist diese Problematik fast seit Beginn der Geschichte der In- formatik unter dem Begriff „Softwarekrise“ bekannt. Obwohl im Internet als Ursprung eine legendäre NATO-Tagung in Garmisch aus dem Jahr 1968 genannt wird⁹, scheint die erste wissenschaftliche Erwähnung der Problematik bei [Dijk1972] belegt zu sein. Nach [Dene1992, S. 437] kam der Begriff jedoch erst ca. 1975 in Mode. Die NATO-Tagung scheint vielmehr die Geburtsstunde des Software-Engineerings gesehen zu haben, nachdem der Be- griff von F.L. Bauer 1967 geprägt wurde [Endr1993]. Für den Zweck dieser Arbeit genügt ein „arbeitsteiliges“ Bild. Danach hat Bauer das Phänomen beschrieben („es gibt soviel Pfusche- rei in der Programmierung, ... was wir brauchen ist Software-Engineering.¹⁰“ zitiert nach [Endr1993]) und einen Lösungsansatz präsentiert. [Dijk1972] hat dagegen das Problem mit dem heute noch üblichen Begriff versehen, sowie mit der strukturierten Programmierung [Dijk1969] einen weiteren Lösungsansatz geboten. Beide Lösungsansätze werden in der Folge eingehender beschrieben. Die Frage, wer den Begriff wann und wo geprägt hat, muss im Rah- men dieser Arbeit nicht gelöst werden.

[Dijk1972] begründet die Softwarekrise mit den Worten: „... als es keine Computer gab, war Programmierung kein Problem; als wir einige schwache Computer hatten, wurde Program- mierung ein kleines Problem; jetzt, wo wir gigantische Computer haben, ist die Programmie- rung ein ebenso gigantisches Problem.“ [aaO, S. 5]¹¹. Schriebe man diese Einschätzung fort, ergäbe sich parallel zur exponenziellen Leistungssteigerung der Hardware eine exponenzielle Steigerung des Problems der Programmierung. Dann hätte jedoch die Entwicklung der IuK nicht so erfolgreich sein können, wie sie in dieser Zeit tatsächlich war. Die weiter unten ge- schilderten Methoden des Software-Engineering scheinen insgesamt zumindest so hilfreich gewesen zu sein, dass sie den „Siegeszug“ der IuK in den vergangenen Jahrzehnten ermög- licht haben.

In der Zusammenfassung von [Schu1989, S. 2440] beschreibt der Begriff Softwarekrise die „... gesamte Situation in der Software-Entwicklung.“ Diese ist geprägt dadurch, dass den fal- lenden Hardwarepreisen überproportional steigende Softwarepreise gegenüberstehen, vor al- lem weil Software-Entwicklung personalintensiv ist und die entstehenden Systeme immer komplexer werden. Dadurch hat sich der Aufwand von der Entwicklung zur Wartung ver- schoben, woraus wiederum ein Personalmangel mit Anwendungsstau resultiert. Dieser plaka- tiven Einschätzung von Krise als Gesamtsituation der Software-Entwicklung muss nicht un- eingeschränkt gefolgt werden. Ungelöst bleibt das Problem trotzdem, denn auch heute spricht man trotz der Verbesserung in Methoden und Vorgehen in der Software-Entwicklung weiter- hin von einer Softwarekrise [Ohne2005i, S. 485]. Aktuelle Titel wie [Hami2008]: „Wege aus der Softwarekrise“ und auch der bereits genannte Ansatz von [Heuf2007] bestätigen das Bild. [Heuf2007] etwa nennt Zahlen zur Produktivität von Programmierern im Geschäftsbereich ei- nes Großkonzerns. Dort soll man „froh sein“, wenn eine Programmierleistung von 5.000 Zei len pro Personenjahr erreicht wird. [aaO, S. 21]. Natürlich ist das Schreiben von Program mierzeilen nicht mit dem Schreiben eines einfachen Textes vergleichbar und Anforderungs- analyse, Dokumentation und Test sind bei der Leistung mit gedacht. Dennoch kann ein Out- put von etwas mehr als drei Zeilen in der Stunde¹² nur als erschreckend bezeichnet werden. Angesichts dieser Zahlen dürfte von einem Paradoxon eigentlich keine Rede mehr sein. Statt- dessen müsste sich die gesamte Diskussion um die Begriffe Krise, Unfähigkeit und Missma- nagement drehen. So stellt [Heuf2007, S. 21] diesem Output auch einen durchschnittlich vier- fachen Output gegenüber, der sich unter optimalen Bedingungen noch verdoppeln ließe.

2.4 Paradoxon und Softwarekrise im Zusammenhang

Erstaunlicherweise spielen Überlegungen, die im Rahmen der Softwarekrise interessant waren und sich auf die Komplexität der Software-Entwicklung bezogen, zumindest im deutschen Sprachraum keine Rolle in der wissenschaftlichen Diskussion. Das Produktivitätsparadoxon selbst wird „... in der wissenschaftlichen Debatte ... in Deutschland schlicht ignoriert“ [Bröd2002, S. 38]. Eine aktuelle Google-Recherche mit den Stichworten „Produktivitäts- paradoxon“ und „Softwarekrise“ bestätigt das. Die geringe Zahl von 21 Treffern (19 ange- zeigte)¹³ erlaubte eine Gesamtsichtung mit dem Ergebnis, dass die Softwarekrise in allen Do- kumenten (bis auf die drei weiter unten ausgewerteten¹⁴) nur aus historischen Gründen ge- nannt wurde. Beispielhaft für die Treffer mit historischem Abriss seien [Bück2002] und [Rolf2002] genannt. [Bück2002, S.4] nennt die Softwarekrise als Ausgangspunkt der Soft- waretechnik. [Rolf2002, S. 37] schreibt, dass die „These vom Produktivitätsparadoxon ... von der deutschsprachigen Wirtschaftsinformatik eher am Rande verfolgt...“ wird. Ein Zusam- menhang zwischen beiden Phänomenen wird nicht untersucht.

Worin dieses Fehlen zusammenhängender Untersuchungen begründet ist, kann nur vermutet werden. Eigentlich dürfte weder eine zu hohe Komplexität des Themas, noch ein grundsätz- liches Desinteresse vorliegen. Dies insbesondere, als handfeste ökonomische Gründe eine Lö- sung des Paradoxons nicht nur in der Theorie, sondern auch für die Praxis nahe legen. Diese Arbeit will jedoch weder entscheiden, welcher Erklärungsansatz der Realität am nächsten kommt, noch ob das Paradoxon selbst gelöst ist. Diese Frage bleibt empirischen Untersuchun- gen vorbehalten. Es ist zwar sehr wohl ein Unterschied, ob die Produktivitätssteigerung durch IT-Einsatz nicht existiert (unbeachtete Möglichkeit), nicht gemessen werden kann (Erklä rungsansatz 1), ob sie sich gesamtwirtschaftlich ausgleicht oder verspätet eintritt (Erklärungs ansätze 2 und 3) oder ob ein Missverhältnis zwischen IT-Einsatz und Produktivitätssteigerung besteht (Erklärungsansätze 4-6). Aber die Folgerung aus den Erklärungsansätzen der vergan- genen fünfzehn Jahre ist immer, dass nicht nur der Beitrag der IT zur Wertschöpfung gesteu- ert werden muss [HoFr2008], sondern darüber hinaus der gesamte Einsatz von IuK der Steu- erung bedarf.

Zusammengefasst ergibt sich ein Problem der Wirtschaftlichkeit von Software-Entwicklung und Software-Anwendung. Verbindet man die Erkenntnisse zu Softwarekrise und Produktivitätsparadoxon, liegen zwei Gründe im weiteren Bereich der Betrachtung:

1. Software wird schlecht erstellt. Das beinhaltet Fehler des Managements der Software- Erstellung (Softwarekrise).
2. Software wird schlecht angewendet und führt daher nicht zur Steigerung von Produk- tivität. Das beinhaltet Fehler des Managements der Software-Anwendung (Para- doxon).

Die Behauptung, es mangele lediglich am Nachweis der Produktivitätssteigerung steht nicht im Mittelpunkt dieser Arbeit, auch wenn die im Kapitel „Methoden der IT-Steuerung“ vorgestellten Kennzahlensysteme unter anderem Versuche sind, genau diesen Nachweis zu liefern und dergestalt das Paradoxon zu lösen (bsp. [RoWe2006]). Abgesehen davon wäre auch ein fehlender Nachweis von Produktivität als Managementfehler anzusehen.

Was auch immer Softwarekrise und Paradoxon ausgelöst haben oder auslösen, beide sind ein Handlungsfeld für Unternehmensführung und Management. Im folgenden Kapitel wird des- halb zunächst in das allgemeine Management eingeführt, das neben dem strategischen und operativen Management Begriffe wie Steuerung und Controlling umfasst, bevor über das spe- zielle Informationsmanagement und IT-Controlling die zentrale Thematik der IT-Steuerung erarbeitet werden kann.

3 Management, Steuerung und Controlling

3.1 Management

Der Blick in die einschlägige Literatur erlaubt keine abschließenden und überschneidungs freien Definitionen der Begriffe Management, Steuerung und Controlling, die zu den wesent- lichen Grundlagen dieser Arbeit gehören. Es ist also erforderlich, zunächst eine Klärung der verwendeten Begriffe durchzuführen. Dafür bietet sich eine Schrittfolge an, die vom Allge meinen ausgehend zum Besonderen führt. Demnach wird zunächst Management allgemein definiert. Anschließend folgen die Begriffe Steuerung und Controlling innerhalb eines kurzen historischen Abrisses. Erst danach können die Besonderheiten des Informationsmanagements herausgearbeitet werden, wonach sich der Kreis der Grundlagen in einer ersten Arbeitshypothese des Begriffs IT-Steuerung schließt.

Alle Definitionen werden unter dem besonderen Blickwinkel des Strategischen Managements behandelt. Dabei wird „strategisch“ ausgehend vom allgemeinen Begriff der Strategie, also dem „Entwurf und [der] Durchführung eines Gesamtkonzepts“ [Ohne2005, S. 217]) verstan- den als „auf weite Sicht konzipiert“ [Ohne1993, S. 3170]. Dies gilt als Abgrenzung zu „ope- rativ“, das ist allgemein „konkrete Maßnahmen treffend, [die] unmittelbar wirksam werden“ [Ohne2005, S. 582], bzw. die „Ebene der Unternehmensplanung [betreffend], in der Umset- zung und Kontrolle des strategisch Gewollten erfolgt.“ [Ohne1993a, S. 2492]. Die genauere Unterscheidung zwischen strategisch und operativ wird in den Unterkapiteln getroffen.

Informations- und Kommunikationstechnik ist betriebswirtschaftlich gesehen kein Selbst- zweck, jedenfalls dann nicht, wenn man das Ziel eines Unternehmens darin sieht, „... den größtmöglichen Gewinn auf lange Sicht unter Beachtung bestimmter Nebenbedingungen zu erreichen.“ [Wöhe1996, S. 97]. Unter diesem Blickwinkel ist IuK vielmehr als ein Produk- tionsfaktor zu sehen, den es zur Zielerreichung zu steuern gilt. Ob Gutenbergs Begriff der klassischen betrieblichen Produktionsfaktoren Arbeitsleistung, Betriebsmittel und Werkstoffe (hier zitiert nach [Wöhe1996, S. 93]) für diese Definition im Sinne des Informationsmana- gements ergänzt werden kann und sollte (so bsp. [Krcm2004, S. 17]) oder ob Information bzw. IuK sich als Betriebsmittel nahtlos in die klassische Theorie einfügen, ist für den wei- teren Gedankengang der vorliegenden Arbeit nicht von Bedeutung. Hier geht es nicht um be- triebswirtschaftliche Begriffssystematik, sondern darum, dass IuK zur Zielerreichung zu steu- ern ist und wie das geschehen kann. Diese Steuerung wird in der Betriebswirtschaft als „dis- positiver Faktor“, bzw. als Management bezeichnet [Wöhe1996, S. 97]. Dabei grenzt sich die Funktion des Managements, also die Tätigkeit ab von der Institution des Managements, also den Personen oder den Organisationseinheiten [Ohne1993b, S. 2179]. Zur Frage der IT-Steue- rung ist zunächst die Funktion von Interesse. Diese gilt es theoretisch zu beschreiben und praktisch auszuüben. Personen sollten natürlich keine direkte Rolle spielen. Erstaunlicher- weise zeigt sich im Lauf der Arbeit, dass vorhandene und fehlende Kompetenzen von Per- sonen sehr wohl einige Bedeutung haben (Abschnitt 5.2.3). Selbst die Frage von Organisa tionseinheiten wird im Rahmen der organisatorischen Anbindung von IT-Controlling über raschend relevant (Abschnitt 3.4).

Grundsätzlich kann die Funktion Management in Form eines Management-Kreises oder Zyklus beschrieben werden. Dieser Zyklus besteht einfach dargestellt aus den Schritten:

- Ziele setzen
- Planen
- Entscheiden
- Realisieren und Kontrollieren, dem ein erneutes Ziele setzen folgt. Dabei werden die einzelnen Schritte zwar kreisförmig angeordnet, so dass grundsätzlich eine zeitliche Folge anzunehmen ist, diese wird jedoch durch Abhängigkeiten und Rückkopplungen ergänzt [Wöhe1996, S. 99]. So sollte ein in der Entscheidungsphase als falsch oder nicht erreichbar erkanntes Ziel nicht erst zu Realisierung und Kontrolle, sondern sofort in eine neue Zielsetzung führen.

Ausführlicher beschreiben [StSc2000] den Management-Prozess. Hier besteht er aus:

-Planung, das ist u.a. die Festsetzung von Zielen, Rahmenrichtlinien, Verfahrenswei- sen,
-Organisation, das ist die Herstellung eines Handlungsgefüges zur Spezifizierung aller Aufgaben,
-Personaleinsatz, das ist das gesamte Personalmanagement¹⁵,
-Führung, das ist die konkrete Veranlassung der Arbeitsausführung, sowie Motivation, Kommunikation und Konfliktbereinigung, sowie
-Kontrolle, das ist der Vergleich aus Plan-, bzw. Solldaten und Istdaten inklusive der erforderlichen Korrekturmaßnahmen.

Dabei werden Entscheidung und Koordination bewusst nicht in den Zyklus aufgenommen, weil sie funktionsübergreifend „jeder der aufgeführten Managementfunktionen inhärent sind.“ [StSc2000, S. 9ff].

In Übernahme der oben getroffenen Unterscheidung zwischen operativ und strategisch ergibt sich grundsätzlich, dass sich das operative Management mit konkreten Maßnahmen mit unmittelbarer Wirksamkeit befasst, also bsp. die tägliche Arbeitseinteilung steuert, während das strategische Management den Gesamtplan des Unternehmens auf weite Sicht verfolgt. Diese grundsätzliche Unterteilung wird in den folgenden Abschnitten vertieft.

3.1.1 Strategisches Management

Der Begriff „Strategie“ stammt aus dem antiken Griechenland. Er entwickelte sich aus dem „Strategos“. Dieser führte das Heer oder die Kriegsflotte. Später erhielten allgemein hohe Be- amte den Titel [Paul1979, Sp. 388]. Im allgemeinen Sprachgebrauch bezeichnet Strategie den Entwurf oder die Durchführung eines Gesamtkonzepts [Ohne2005e, S. 217], im Gegensatz zur Taktik, die ein „... auf genauer Überlegung basierendes Vorgehen und Verhalten...“ meint [Ohne2005f, S. 376].

Im strategischen Management geht es darum, „die richtigen Dinge zu machen“ [StSc2000, S. 265]. Für [Wöhe1996], der in seiner Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre die allgemeinen Standards zusammenfasst, beginnt strategische Planung mit der „...Suche nach den unternehmensspezifischen Erfolgspotentialen, die sich aus [...] der strategischen Unternehmensführung ergibt.“ [aaO, S. 144]. Die strategische Unternehmensführung wiede- rum gliedert sich in ein Zielsystem, das aus einem Oberziel abgeleitet Unterziele definiert. Das Oberziel selbst wird aus dem Unternehmensleitbild entwickelt, das die Wertvorstellungen des Unternehmens darstellt. Das Unternehmen will sich damit über den Zweck der Gewinn- maximierung [aaO, S. 97] hinaus als soziales System verstehen, das aus einem Gefüge aus Mitarbeitern, Kunden, Aktionären, Staat und Gesellschaft besteht. Aus dem Leitbild werden strategische Zielsetzungen bezüglich einer konkreten Produkt-Markt-Kombination entwickelt, die dann in den strategischen Unterzielen Indikatoren für die Zielerreichung benennt. Das ge- samte Zielsystem wird durch finanzwirtschaftliche Ziele in den Rahmen der Erfolgspolitik eingebunden. [aaO, S. 130f]. Für die Entwicklung des strategischen Zielsystems schlägt [Wö- he1996, S. 144] vor, das Unternehmen in strategische Geschäftsfelder zu unterteilen und diese anschließend mit verschiedenen Instrumenten zu bewerten. Diese sind:

- Erfahrungskurven-Analyse

Der für die Massenproduktion erwarteten Kostendegressionskurve wird eine Preiser- fahrungskurve gegenübergestellt. Zunächst liegen die Kosten über den erzielbaren Preisen. Nach der Produkteinführung erlauben die (höheren) Preise neben der Deckung von Anlaufverlusten eine Gewinnerzielung. Bleiben die höheren Preise zu nächst mangels Wettbewerbern trotz sinkender Kostenkurve bestehen, entsteht ein Preisschirm, unter dem dann auch Anbieter mit höheren Kosten auf den Markt drängen. Das jetzt folgende Überangebot führt zu sinkenden Preisen. Aus den Zusammenhängen beider Kurven kann eine Bewertung des angebotenen Produkts im Strategischen Geschäftsfeld geschlossen werden. [Wöhe1996, S. 145f].

- Produktlebenszyklus

Der Produktlebenszyklus teilt die Kurven von Umsatz und Gewinn über die Zeit in die Phasen Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Degeneration ein. Dabei wird an- genommen, dass die Umsatzkurve von der Einführung bis zum Ende der Reifephase zunächst steil, dann langsamer steigt und anschließend langsam sinkt, während der Gewinn erst mit der Wachstumsphase zu steigen beginnt und ebenfalls beim Wechsel von Reife in Sättigung sinkt. Auch aus dem Produktlebenszyklus lässt sich eine Be- wertung des angebotenen Produkts im Strategischen Geschäftsfeld ableiten. [Wö- he1996, S. 645].

- Portfolioanalyse

Die Portfolioanalyse verbindet den relativen Marktanteil mit dem Marktwachstum in Form einer Vier-Feld-Matrix. Aus der anschließenden Einteilung der Produkte in Pro- blemprodukte (Wachstum niedrig, Anteil niedrig), Nachwuchsprodukte (Wachstum hoch, Anteil niedrig), Stars (Wachstum hoch, Anteil hoch) und Milchkühe (Wachstum niedrig, Anteil hoch) ergibt sich die Verteilung der Ressourcen. Problemprodukte wer- den abgewickelt, Nachwuchsprodukte können gezielt und vorsichtig gefördert werden, Stars werden gezielt gefördert und aus Milchkühen wird unter Vermeidung weiterer Investitionen der größtmögliche Gewinn gezogen. [Wöhe1996, S. 146ff].

Gemeinsam ist den von [Wöhe1996] vorgestellten allgemeinen Standards, dass sie mit ihrem starken Markt- und Produktbezug (nur) zur strategischen Planung für gewinnorientierte Un- ternehmen und im hier betrachteten Fall der IuK für die IT-Erstellung geeignet sind. Für die weiteren Überlegungen dieser Arbeit können sie damit nur einen Teilaspekt strategischer Pla- nung abdecken, da der Ausgangspunkt „Produktivität“ zwar durchaus auch die Rentabilität (Erfolg im Verhältnis zum eingesetzten Kapital [Ohne1993d]) und die Wirtschaftlichkeit meint (Verhältnis von Ertrag zu Aufwand, Erlös zu Kosten, jeweils wertmäßig betrachtet [Oh- ne1993e]) aber auch ohne die Bezugnahme zum eingesetzten Kapital bzw. ohne den wertmä- ßigen Ausdruck gedacht werden kann. Produktivität betrachtet allgemein das Verhältnis von Input zu Output [Ohne1993c] und erlaubt damit den Einbezug von Nonprofit-Organisationen (nicht an Gewinn orientierte Unternehmen, also bsp. Behörden, Vereine, Verbände [Oh- ne1993f]) in die weitere Betrachtung. Weiter fehlt der (für eine Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaft sicher auch entbehrliche) Bezug zur IuK. Dieser wird im folgenden Abschnitt zum Informationsmanagement entwickelt.

Allgemeiner und umfassender gehen [StSc2000] das Thema des Strategischen Managements an. Die drei strategischen Fragen, die beantwortet werden müssen, sind:

1. „In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?
2. Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten?
3. Was ist unsere längerfristige Erfolgsbasis (Kernkompetenz)?“ [aaO, S. 154].

Alle drei Fragen werden in jedem Fall beantwortet, auch wenn dies nicht immer bewusst geschieht. Die Antwort kann durchaus das Ergebnis einer intuitiven Entscheidung sein [aaO, S. 155]. Dabei kann IT entweder das Geschäftsfeld sein, die strategische Frage 1 also mit: „wir wollen in der IuK-Branche tätig sein!“ beantwortet werden, oder IT ist ein Werkzeug, das in der Beantwortung der Fragen 2 und 3 zum Zuge kommt.

Für [StSc2000] beginnt die Schrittfolge mit einer Chancen/Risiken-Analyse der Umwelt, aus der in Verbindung zur Stärken/Schwächen-Analyse des Unternehmens die strategischen Op- tionen abgeleitet werden. Die anschließende strategische Wahl führt zu strategischen Pro- grammen, die realisiert werden. Begleitet wird der Prozess durch die strategische Kontrolle. Die Kombination aus Umwelt- und Unternehmensanalyse wird als SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threads) bezeichnet. [aaO, S. 157f]. Die allgemeine Umwelt, die im ersten Schritt analysiert wird, beinhaltet fünf Sektoren, das sind natürliche, sozio-kulturelle, politisch-rechtliche, makro-ökonomische und technologische Umwelt. Diese Sektoren werden allgemein und global betrachtet [aaO, S. 160ff]. Innerhalb der allgemeinen Umwelt findet sich die engere ökonomische Umwelt, die ihrerseits den Einflüssen der allge- meinen Umwelt unterliegt. Hier findet sich die Attraktivität des Geschäftsfelds mit den Sek- toren Anbieter (vorhandene und potenzielle), industrielle Beziehungen/Politik, Lieferanten, Abnehmer und Substitutionsprodukte. Anschließend sind Chancen und Risiken der Umwelt bekannt (Opportunities und Threads). Die parallel laufende Unternehmensanalyse definiert Stärken und Schwächen (Strengths und Weaknesses). Sie wird aus den Blickrichtungen wert- schöpfungszentriert (eigene Stärken und Schwächen relativ zur Konkurrenz) und kunden- zentriert (kritische Erfolgsfaktoren aus Sicht des Marktes) durchgeführt [aaO, S. 180ff]. Auch bei [StSc200, S.209] finden sich Portfolio-Strategien.

Wie schon bei [Wöhe1996] wird auch bei [StSc2000] kein direkter IuK-Bezug deutlich. Strategisches Management in Software-Entwicklung und Software-Anwendung durchzuführen, wird demnach als spezieller Fall „Informationsmanagement“ gesondert betrachtet.

Die richtigen Dinge machen ist als Ziel des Strategischen Managements Grundvoraussetzung für zielgerichtetes Handeln. Für die vorliegende Arbeit bedeutet das im Bereich der Software- Entwicklung, die richtige IuK auf dem Markt anzubieten. Die genannten Methoden sind auf diesen Zweck ausgerichtet und erfolgreich. Strategische Steuerung der Software-Anbieter als Sonderfall zu untersuchen ist demnach nicht weiter erforderlich. Dies ergibt sich auch aus der Betrachtung des Produktivitätsparadoxons , das ja gerade nicht wirtschaftliche Erfolglosigkeit der Anbieter von IuK meint. Unternehmen wie Microsoft, SAP u.a. zählen im Gegenteil zu den erfolgreichsten Unternehmen der Weltwirtschaft. Erfolglosigkeit von Software-Anbietern liegt also kaum an fehlenden Methoden, sondern vielleicht an der falschen Anwendung der Methoden oder an anderen Problemen, die etwa in zu starker Konkurrenz liegen könnten.

Ein anderes Bild ergibt sich im Bereich der Software-Anwendung. Auch dort werden die Methoden strategischer Steuerung auf dem Gebiet der „eigentlichen“ Unternehmenstätigkeit erfolgreich sein oder eben auch nicht. IuK ist hier nicht das Produkt, sondern ein Werkzeug, das zur Erstellung des eigentlichen Produkts benötigt wird. Wie die strategische Steuerung dieser Werkzeuganwendung ausgestaltet werden kann, ist ein Thema des unten beschriebenen Informationsmanagements.

3.1.2 Operatives Management

Der Begriff „taktisches Management“ der das betriebswirtschaftliche Pendant zum strategi- schen sein müsste, wenn dem allgemeinen Sprachgebrauch gefolgt wird, findet sich kaum. Die entsprechende Stelle nimmt das operative Management ein. Es betrifft die Ebene der „Umsetzung und Kontrolle des strategisch Gewollten.“ [Ohne1993a, S. 2492]. Das Operative Management plant Maßnahmen auf taktisch-operativer Ebene, die zur Realisierung der Strate- gie führen [Wöhe1996, S. 153]. Diese kann bsp. in Form von Teilplänen erfolgen, die Funk- tionsbereichsbezug haben können, sich also auf Beschaffung, Produktion und Absatz bezie- hen oder auch die funktionsübergreifende Bedeutung hervor heben, wie etwa Regionalbe- reichspläne für alle betrieblichen Funktionsbereiche [Ohne1993a, S. 2492f]. Die Teilpläne des operativen Managements sind wegen ihrer Interdependenzen aufeinander abzustimmen [StSc2000, S. 265].

Im operativen Management geht es also darum, die „Dinge richtig zu machen“ [StSc2000, S. 265], die im strategischen Management als die richtigen Dinge erkannt wurden. Für das Produktivitätsparadoxon bedeutet das auf der einen Seite, dass die eingesetzte IuK richtig angewandt werden muss. Auf der anderen Seite muss in der Software-Entwicklung das operative Management die Softwarekrise lösen. Die in diesem Zusammenhang bereits genannten Ansätze des Software-Engineering und der strukturierten Programmierung sind demnach als Methoden des operativen Managements anzusehen.

3.2 Controlling und Steuerung

Nachdem aus strategischem und operativem Management die Grundlagen gebildet wurden, ist es für die weitere Arbeit erforderlich, den Gebrauch der Begriffe „Steuerung“ und „Control- ling“ festzulegen. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird der Begriff „Steuerung“ unterteilt. In Fertigungstechnik und Informatik meint er Programm- oder Maschinensteuerung, in Kyber- netik und Technik Steuerung eines offenen Prozesses, in dem „Ausgangsgrößen zielgerichtet entsprechend vorgegebenen Eingangsgrößen beeinflusst werden.“ [Ohne2005b, S. 162]. Ab- gegrenzt wird Steuerung von der Regelung bzw. Regelungstechnik, bei der Vorgänge mit dem Ziel möglichst geringer Abweichung beeinflusst werden [Ohne2005c, S. 156]. In der Rege- lungstechnik kommt ein im Gegensatz zur Steuerung geschlossener Regelkreis zustande, in dem nach dem Prinzip der Rückführung das Steuersignal an das Stellglied zurückgemeldet wird [Ohne2005d, S. 156]. Die Anwendung der Grundlagen der Regelungstechnik zur ITSteuerung werden im Kapitel „Kybernetik“ ausführlich behandelt.

Der folgende Blick in Gablers Wirtschaftslexikon führt zum Begriff Steuerung jedoch in eine Sackgasse: er existiert dort nicht. Seine Inhalte sind vielmehr unter dem Begriff „Controlling“ erfasst (s.u.). Controlling aber bedeutet im allgemeinen Sprachgebrauch die „... Teilfunktion der Unternehmensführung, die ... die Entscheidungsträger mit den notwendigen Informationen zur Steuerung des Unternehmens...“ [Ohne2005e, S. 152] versorgt. Im deutschen Sprachge- brauch wird Controlling damit als Hilfsfunktion der Unternehmenssteuerung verstanden und beschränkt sich eher auf den kostenorientierten Teilbereich der Steuerung. Deutlich wird die- se Einschätzung auch mit Aussagen wie: „Das Controlling ist die Teilfunktion der Unter nehmensführung, die zur Steuerung des Unternehmens Planungs-, Kontroll- und Koordina- tionsaufgaben wahrnimmt, um Entscheidungsträger mit den notwendigen Informationen zu versorgen.“ [Ohne2008]. Das Controlling dient der Steuerung in dieser Lesart durch Informa- tionsbereitstellung, eine Einschränkung des ursprünglichen Begriffs, der diese Arbeit nicht folgt, denn der englische Begriff „Controlling“ wird im Oxford Illustrated Dictionary mit „function or power of directing and regulating“ [Coul1974, S. 184] umschrieben. Es handelt sich im Englischen also um die Funktion oder Macht zu steuern und zu regulieren¹⁶.

Möglicherweise liegt die unterschiedliche Begriffsverwendung in der Historie begründet. Die- se begann in den USA, wo gegen Ende des 19. Jahrhunderts erste Controllingstellen einge- richtet wurden¹⁷, die anfangs noch eine Teilfunktion des financial management waren; erst später traten hier verstärkt Koordinations- und Abstimmungsprobleme in den Vordergrund. Controlling ist heute in jedem größeren Unternehmen zu finden, setzte sich in Deutschland aber erst in den 1970er Jahren durch [Ohne1993f, S. 689]. So gesehen mag der Begriff „Con- trolling“ in naher Zukunft auch im deutschen Sprachgebrauch identisch mit dem Begriff „Steuerung“ werden, heute jedoch scheint die unkommentierte Verwendung eher auf eine Be- schränkung hinzuweisen. So auch [Wöhe1996, S. 198ff], der unter der Überschrift „Überwa- chung“ Kontrolle und Prüfung der Zielerreichung innerhalb eines Wirtschaftsplans beschreibt, um anschließend auszuführen, dass „... der Begriff des Controllings ... über die Überwa- chungsfunktion weit hinaus [geht], da er auch Planung und Steuerung mit einbezieht.“ [aaO, S. 200].

Für [Horv2002, S. 31ff] beginnt das Controlling in den USA im Jahr 1946 und wird als ein Teil (Controllership) des Financial Management dargestellt, dessen zweiter Teil (Treasure- ship) in etwa der heutigen Finanzierung entspricht. Die Aufgaben des Controllership sind Pla- nung, Berichterstattung und Interpretation, Bewertung und Beratung, Steuerangelegenheiten und Berichterstattung an staatliche Stellen, Vermögenssicherung und volkswirtschaftliche Un- tersuchungen. [aaO, S. 33]. Noch für Mitte der 1950er Jahre konstatiert [Horv2002, S. 37] das Rechnungswesen als Hauptaufgabe des Controllings in den USA. Die zitierten empirischen Untersuchungen nennen erst für das Jahr 1978 eine zunehmende Bedeutung für die Führung [aaO, S. 40], sowie im Jahr 1996 den Wechsel vom „number-chrunching preparer for finan- cial statements“ zum „high-level decision support specialist“ [aaO, S. 41], also den Wechsel vom (frei übersetzt) erbsenzählenden Vorbereiter finanzieller Aussagen zum Spezialisten, der auf hohem Niveau Entscheidungen unterstützt. Die Untersuchung beruht auf Fragebögen, die an zufällig ausgesuchte Controller versandt wurden. Die Hälfte der Antworten sieht eine zu- künftig höhere Bedeutung der strategischen Planung und internen Beratung durch das Con- trolling [aaO, S. 50]. Die Sicht auf die eigene Arbeit fällt damit in den USA strenger aus, als die zusammengefasste Darstellung in Gablers Wirtschaftslexikon aus dem Jahr 1993 [Oh- ne1993f].

Für die Bundesrepublik Deutschland führt [Horv2002] Untersuchungen an, die zu einem recht ähnlichen Ergebnis führen. So wurden 1978 als Hauptaufgaben die Verdichtung des Rech- nungswesens, Koordination, Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen und Berichte genannt [aaO, S. 59]. In 1995 zeigt sich ein Unterschied zwischen den Rollen des Controllings in den USA (finanzorientiert, Budgetierung und Reporting), Frankreich (nur Budgetierung) und Deutsch- land (im Gegensatz zu USA und Frankreich deutlichere Beteiligung an operativer und strate- gischer Planung). In allen drei Ländern sind die Aufgabenfelder aber weiterhin stark finanz- orientiert [aaO, S. 63f].

In der Zusammenfassung nennt [Horv2002, S. 150ff] sein Controllingsystem ein Teilsystem der Führung mit den Schwerpunkten Planung, Kontrolle und Informationsversorgung. Controlling hat damit eine zentrale Unterstützungsrolle innerhalb des Managements, sei es strategisch oder operativ. Damit liegt diese Definition nah bei der allgemein gebräuchlichen. In dieser Arbeit soll es jedoch um die gezielte Steuerung der IT gehen, so dass dieser ControllingBegriff für die Aufgabe der strategisch orientierten IT-Steuerung zu kurz zielt.

[Küpp2008, S. 3] sieht eine „... Diskrepanz zwischen dem teilweise schon selbstverständ- lichen Umgang mit dem (Wort) Controlling in der Praxis, der Unklarheit seiner Bedeutung und der Zurückhaltung der Betriebswirtschaftslehre ...“. Beispielhaft nennt er zwei der auch hier zitierten Standardwerke: Einführungen in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre wie bsp. [Wöhe1996] vernachlässigten das Thema Controlling, Controlling-Werke wie [Horv2002]¹⁸ dagegen kämen Lehrbüchern der Betriebswirtschaftslehre nah. Eine Verfesti- gung des Controllings als eigenständiger Bereich der Betriebswirtschaftslehre wird nicht at- testiert. [Küpp2008, S. 3]. Die Aufgabe des Controllings sieht [Küpp2008] in der Koor- dination des Führungssystems von Unternehmungen, das aus Planung, Kontrolle, Informa- tionssystem, Personalführung und Organisation besteht und insgesamt das Leistungssystem der Unternehmung führt [aaO, S. 28ff]. Diese Definition wiederum geht einerseits weit über das Ziel der vorliegenden Arbeit hinaus, da diese Gesamtaufgabe der Führung hier als Mana- gement im strategischen und operativen Bereich gesehen wird, während die Steuerung des In- formationssystems im Informationsmanagement liegt. Andererseits liegt im Koordinations- konzept des Controllings spätestens dann ein hilfreicher Ansatz, wenn die Koordination der Kontrolle mit Planung und Informationssystem ansteht [Küpp2008, S. 211ff].

[Zieg2002] unterteilt die Aufgaben des Controlling in Planung, Kontrolle, Information und Koordination. Dabei zeigen sowohl Begriffe (strategische Planung und operative Planung) [aaO, S. 116] als auch die angeführten Instrumente der Planung (SWOT-Analyse, Entschei dungsmodell, Simulationsmodelle [aaO, S. 121ff], dass hier unter dem Begriff Controlling der Teilbereich der Betriebswirtschaft zusammengefasst ist, den andere Arbeiten unter dem Be- griff Management führen. Insgesamt lässt sich eine Einschätzung, dass „... kaum eine andere Disziplin der Betriebswirtschaftslehre so intensiv mit einer „Selbstfindung“¹⁹ befasst [ist], wie das Controlling.“ [Wall2006, S. 57] durchaus aus der Literatur und Geschichte des Be- griffs ableiten.

Der Begriff „Controlling“ wird weiterhin unterschiedlich verwendet. Mehr als ein Jahrhundert der Existenz von Controllerstellen in den USA, vielfältige empirische Untersuchungen und lange wissenschaftliche Diskussionen erlauben zumindest im deutschen Sprachraum kaum, den Begriff vorbehaltlos in einer Arbeit zu verwenden, deren Inhalt die strategisch orientierte Steuerung der IT und IuK ist. Daraus rührt die Entscheidung, für diese Arbeit anstelle des Be- griffs „Controlling“, den der „Steuerung“ zu verwenden. Diese wird analog zum englischen Begriff verstanden als die Fähigkeit, etwas zu steuern, hier also die Fähigkeit, IT im Dienst- leistungsbereich zu steuern.

3.3 Informationsmanagement

Informationsmanagement ist seit einigen Jahren ein wesentlicher Bereich der Wirtschafts informatik, auch wenn sich Inhalte und Schwerpunkte zumindest in deren Lehrbüchern stark unterscheiden [TeKl2002, S. 285]. Die wesentliche Bedeutung des Themas Informations- management für die Wirtschaftsinformatik zeigt sich auch im Hochschulbereich, der teilweise sogar eine Gleichsetzung der Themengebiete impliziert²⁰, so dass der Gedanke nahe liegt, es handle sich um das zentrale Thema, das die Existenz der Wirtschaftsinformatik zwischen Informatik und Betriebswirtschaft begründet. Zumindest ist die Wirtschaftsinformatik das „... Fachgebiet..., in dem das Informationsmanagement die längste Tradition aufweist und in dem der Begriff am häufigsten Verwendung findet.“ [Wall2006, S. 37]. Dies wurde allerdings nicht immer so gesehen, wie bsp. ein Lehrbuch zur Wirtschaftsinformatik aus den 1980er Jahren [Hans1987] zeigt, in dem der Begriff weder im Inhaltsverzeichnis noch im Sachindex auftaucht. Gablers Wirtschaftslexikon von 1993 dagegen kennt den Begriff und unterteilt seine Aufgaben in:

1. Informationsbedarfsplanung,
2. Informationsressourcen-Management²¹ und
3. Informationssystem-Management [Ohne1993h].

Weiterhin wird Informationsmanagement neben der Wirtschaftsinformatik auch vom Controlling behandelt, auch wenn beide als Teildisziplinen der Betriebswirtschaft²² unterschiedliche Ansätze verfolgen. Dies sind der IT-Einsatz auf der einen, die interne Unternehmensrechnung auf der anderen Seite [Wall2006, S.4].

[TeKl2002] sehen Informationsmanagement einerseits als Führungsaufgabe, woraus sich als Aufgaben die Einordnung innerhalb des Geschäftsmanagements, die organisatorische Anbin- dung²³, Strategieentwicklung und -implementierung, IT-Controlling und IT-Projektmanage- ment ableiten. Andererseits bilden sie einen weiter gefassten Begriff, der das Management von Informationswirtschaft, IK-Technologie und IK-Systemen beinhaltet [TeKl2002, S, 286f].

Für [Krcm2004] liegt der Ausgangspunkt des Informationsmanagements im o.g. Produktivi- tätsparadoxon, das er mit zwei Gründen erklärt: auf der einen Seite könne „... eine zu hohe Produktivitätserwartung ...“ [aaO, S. 1] vorliegen. Auf der anderen Seite zeige es sich, „... dass nicht der IKT-Einsatz per se Produktivitätsgewinne liefert, sondern die Nutzung.“ [aaO, S. 1]. Informationsmanagement befindet sich dabei in Abstimmung zum Management des Unternehmens, in dem die Unternehmensstrategie die Vorgaben und Grenzen für Informa- tionssysteme absteckt und die Informationssysteme die Unternehmensstrategie ermöglichen [aaO, S. 31f]. Dieser wechselseitige Ansatz zwischen „alignment“ (Ausrichtung auf die Un- ternehmensstrategie) und „enablement“ (Unterstützung und Ermöglichung der Unternehmens- strategie) scheint Konsens der Wirtschaftsinformatik zu sein. [Wall2006, S. 41] weist in ihrer Beschreibung der wirtschaftsinformatik-geprägten Konzeptionen des Informationsmanage- ments neben dem hier genannten [Krcm2004]²⁴ drei weitere Quellen für diese Darstellung nach. Eine interessante Abweichung von der einigermaßen strengen Unterteilung trifft [Duec2009, S. 175] mit dem Begriff „Dynamische Infrastruktur“. Danach bewegen sich IT und Business als IT-Anwender in einer Doppelhelix-Struktur und treiben sich gegenseitig an, so wie sie sich gegenseitig bedingen. „IT verändert das Business verändert die IT verändert das Business ...“ [aaO]. Mit dieser ganzheitlichen Sicht mag die Realität exakter wieder gegeben sein, als dies mit einer Abgrenzung möglich wäre.

Die Aufgaben des Informationsmanagements bestehen für [Krcm2004] in:

1. Management der Informationswirtschaft, das ist die Bereitstellung von Information im Unternehmen [aaO, S. 51].
2. Management der Informationssysteme, das sind sozio-technische (aus Menschen und Maschinen bestehende) Systeme für die Informations- und Kommunikationsbereitstel- lung [aaO, S. 102].
3. Management der Informations- und Kommunikationstechnik, das sind alle Ressour- cen, die zur Speicherung, Verarbeitung und Kommunikation zur Verfügung stehen [aaO, S. 211].
4. Führungsaufgaben, das ist die Beantwortung der Fragen a. Welche Leistung soll erbracht werden? b. Wer soll die Leistung erbringen? c. Wie wird die Leistung richtig erbracht?

Für die Erfüllung der Führungsaufgaben stellt [Krcm2004, S. 284ff] Methoden zusammen, die teilweise aus dem Management bekannt sind (Balanced Scorecard, Kritische Erfolgs- faktoren, Kennzahlensysteme), teilweise aber auch IT-spezifische Abwandlungen dieser Me- thoden sind (Service-Level-Agreement, Information Technology Infrastructure Library, Total Cost of Ownership). Diese IT-spezifischen Methoden werden unten näher betrachtet.

Eine globalere Zusammenfassung der Aufgaben des Informationsmanagements bietet [Stel2008, S. 2f]. Es handelt sich um:

1. Strategisches Informationsmanagement, das ist die Umsetzung und Unterstützung der Unternehmensstrategie durch IT.
2. Wirtschaftlichkeit der IT, das ist Kosten-Leistungs-Rechnung der IT, sowie Verrech- nung von Kosten der IT auf die Fachabteilungen.
3. Entwicklung und Betrieb von IT, das ist neben dem Betrieb von Rechenzentren und dem IT-Projektmanagement das Service-Management und der Benutzer-Service.
4. Datenmanagement, das ist Modellierung von Daten und Datenbankbetrieb.
5. IT-Sicherheitsmanagement, das sind Sicherheitskonzepte und Zugriffsrechte.
6. Compliance, das ist die Einhaltung interner und externer Vorgaben und Gesetze.
7. Qualitätsmanagement, das ist die Vorbereitung und Durchführung von Zertifizie- rungen.

Da diese Aufgaben die Gesamtaufgabe der IT im Unternehmen beinhalten, beschränkt sich das Informationsmanagement selbst auf „... alle Leitungsaufgaben im Zusammenhang mit der Informationsversorgung im Unternehmen ...“ [aaO, S. 1]. Darüber hinaus ist es leicht denkbar, dass einige der genannten Aufgaben nicht ohne Diskussion in die Hand des Informations- managements und damit der IT-Abteilung gegeben werden. Beispielsweise könnte das interne Rechnungswesen, also die Finanzabteilung Mitsprache im Rahmen der Wirtschaftlichkeit von IT allgemein und besonders bei der IT-Kostenverrechnung beanspruchen. Für [Stel2008] ist das Informationsmanagement demnach eher das Management einer unabhängigen IT, wäh- rend [Krcm2004, S. 1] einen „... Teilbereich der Unternehmensführung ...“ beschreibt. [Fe- Si2000] dagegen fassen Aufgabenbereich des Informationsmanagements sehr viel enger. Es hat „... (1) die für die Automatisierung vorgesehenen Aufgaben eines IS zu gestalten und (2) diese Aufgaben durchzuführen.“ [aaO, S. 72].

Weitere Ansätze zum Informationsmanagement fassen [TeKl2002, S. 287ff] in einer vergleichenden Buchbesprechung zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{25 26}

[...]

---

¹ Je nach zitierter Quelle werden unterschiedliche Abkürzungen für denselben Begriff verwendet.

² [Bryn1993] wird jeweils in eigenen Übersetzungen zitiert.

³ Wörtliche Zitate werden in der Rechtschreibung des Originals wiedergegeben.

⁴ Hervorhebung im Original.

⁵ http://www.leo.de bietet als Übersetzung neben Begriffen aus der Bilanzierung („immaterielle Vermö- genswerte“) auch den allgemeinen Begriff „immaterielle Werte“ an. (Zugriff 07.02.2009).

⁶ Artefakte sind hier Computersysteme.

⁷ Unified Modelling Language, eine Beschreibungssprache, die im Zusammenhang mit Objektorientierter Softwareentwicklung steht. (s. Abschnitt „Objektorientierung“)

⁸ Jeder Programmierer ist für eine kleine Zahl an Modulen verantwortlich, statt die Gesamtheit des Systems mit zu verantworten.

⁹ Bsp.http://de.wikipedia.org/wiki/Softwarekrise, http://www.computerbase.de/lexikon/Softwarekrise, Zugriff jeweils 01.02.2009

¹⁰ Eigene Übersetzung

¹¹ Eigene Übersetzung

¹² Bei einer Annahme von 200 Personentagen zu 8 Stunden.

¹³ http://www.google.de/search?hl=de&q=produktivit%C3%A4tsparadoxon+softwarekrise&meta=, durchgeführt am 21.12.2008

¹⁴ [Nake2002], [Wyss2004], [Teub1997]

¹⁵ Unter Personalmanagement wird Human Ressource Management mit den Feldern Personalbedarfsbestim mung, -bestandsanalyse, -beschaffung, -entwicklung, - freisetzung, -veränderung, -kostenmanagement, -füh- rung verstanden. [Scho2000, S. 85].

¹⁶ Eigene Übersetzung

¹⁷ [Horv2002, S. 31] sieht den Beginn des Controllings in den USA erst 1946, s.u.

¹⁸ [Köpp2008] nennt die 7. Auflage von 1998

¹⁹ Hervorhebung im Original

²⁰ Hauptseminar Informationsmanagament / Wirtschaftsinformatik im WS 2008/2009 an der Universität Köln http://ww w.wim.uni-koeln.de/Hauptseminar-Informa.1169.0.html 03.01.2009, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Informationsmanagement der Universität Münster, http://ww w.wi.uni- muenster.de/is/ 03.01.2009, Masterstudiengang Wirtschaftsinformatik: Informationsmanagement der FH Trier http://www.fh-trier.de/index.php?id=wi-im 03.01.2009

²¹ Die Schreibweise *management oder *-Management richtet sich jeweils nach der zitierten Quelle.

²² Selbstverständlich kann Wirtschaftsinformatik auch als Teilgebiet der Informatik angesehen werden oder als beide verbindende, eigenständige Disziplin.

²³ Gemeint sind Entscheidungen wir In- und Outsourcing, Zentralisierung, Dezentralisierung etc.

²⁴ [Wall2006] zitiert die 3. Auflage von 2003

²⁵ Heinrich, L. J.: Informationsmanagement. 7. Auflage, München, Wien 2002

²⁶ Biethahn, J.; Muksch, W.; Ruf, W.: Ganzheitliches Informationsmanagement. Band 2: Entwicklungsmanagement. 3. Auflage, München, Wien 2000.