Internationalisierungsstrategien im Agribusiness

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Internationale Unternehmenstätigkeit im Agribusiness
2.1 Definition und Antriebskräfte der Internationalisierung
2.2 Strategische Entscheidungsbereiche
2.2.1 Marktselektion
2.2.2 Markteintrittsstrategien
2.2.3 Timing des Markteintritts

3 Internationalisierung in ausgewählten Branchen des Agribusiness
3.1 Landtechnikindustrie
3.1.1 Branchenübersicht
3.1.2 Claas
3.2 Agrochemieindustrie
3.2.1 Branchenübersicht
3.2.2 Bayer CropScience
3.3 Saatgutindustrie
3.3.1 Branchenübersicht
3.3.2 KWS AG

4 Bewertung und Perspektiven internationaler Unternehmenstätigkeit
4.1 Landtechnikindustrie
4.2 Agrochemieindustrie
4.3 Saatgutindustrie

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Die Wasserfallstrategie

Abbildung 2: Die Sprinklerstrategie

Abbildung 3: Umsatz führender Landmaschinenhersteller in Mrd. €

Abbildung 4: Unternehmenskennzahlen der Claas KGaA mbH 2008

Abbildung 5: Umsatz bei CLAAS mit Auslandsanteil in Mrd. €

Abbildung 6: Umsatz von CLAAS im Jahr 2008 nach Regionen in Mrd. €

Abbildung 7: Vertriebsgesellschaften samt Gründungsjahr (soweit verfügbar) der Firma CLAAS

Abbildung 8: Produktionsgesellschaften samt Gründungsjahr der Firma CLAAS

Abbildung 9: Konsolidierungsprozess in der Agrochemieindustrie

Abbildung 10: Umsatz führender Agrochemieunternehmen in Mrd. US-$

Abbildung 11: Unternehmenskennzahlen von Bayer CropScience 2008

Abbildung 12: Umsätze von Bayer im Bereich Pflanzenschutz (bis 2001) und CropScience (ab 2002) in Mrd. €

Abbildung 13: Umsatz von Bayer CropScience nach Regionen in Mio. € in 2008

Abbildung 14: Umsätze in den wichtigsten Pflanzenschutzmärkten 2006 in Mrd. €

Abbildung 15: Produktionsstandorte von Bayer CropScience

Abbildung 16: Umsatz führender Saatguthersteller in Mrd. US-$

Abbildung 17: Unternehmenskennzahlen der KWS AG 2008

Abbildung 18: Umsatz der KWS AG mit Auslandsanteil in Mio. €

Abbildung 19: Umsatz der KWS AG nach Regionen in Millionen €

Abbildung 20: Standorte der Tochter- und Beteiligungsgesellschaften 2008

Abbildung 21: Gründung der Tochter- und Beteiligungsgesellschaften

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Auf den weltweiten Agrarmärkten gibt es für wichtige landwirtschaftliche Erzeugnisse wie Getreide und Ölsaaten weiterhin ein knappes Angebot. Die Bestrebungen zur Erhöhung der Erntemenge werden auf eine intensivere Bewirtschaftung der Agrarflächen hinauslaufen“ (ED 2008: 6).

Die für die Herstellung landwirtschaftlicher Güter benötigten Produktionsfaktoren, wie etwa Pflanzenschutzmittel, Saatgut und Landtechnik, sind wichtige Stellschrauben der Intensivierung.

In Deutschland, wo bedeutende Unternehmen aus dem Agribusiness, wie beispielsweise Claas in der Landtechnikindustrie, die KWS AG in der Saatgutbranche oder auch Bayer CropScience im Agrochemiesegment heimisch sind, ist eine intensive Landbewirtschaftung charakteristisch. Regionen wie Südamerika, Osteuropa oder Asien kennzeichnet ein schon vor Jahren begonnener Intensivierungsprozess in der Landwirtschaft. Um am wirtschaftlichen Erfolg dieser aufstrebenden Regionen zu partizipieren, ist die Internationalisierung fester Bestandteil der Unternehmensstrategie vieler Firmen aus dem Agribusiness.

Ziel dieser Arbeit ist es daher, die internationale Unternehmenstätigkeit ausgewählter Firmen der Saatgut-, Landtechnik- und Agrochemieindustrie darzustellen, zu bewerten und auf zukünftige Trends aufmerksam zu machen. Im zweiten Kapitel werden die Motive und theoretischen Grundlagen zur Internationalisierung im Agribusiness erläutert. Neben der Definition wird zunächst die Notwendigkeit der Internationalisierung dargestellt. Anschließend wird auf strategische Entscheidungsbereiche der Internationalisierungsstrategien eingegangen. Darauf aufbauend werden im dritten Kapitel, nach drei Branchenübersichten, die jeweiligen Unternehmen vorgestellt und hinsichtlich ihrer internationalen Tätigkeit untersucht. Anschließend findet im vierten Kapitel die Bewertung statt und es werden Trends in den verschiedenen Branchen aufgezeigt. Abgeschlossen wird die Arbeit mit einem Fazit.

2 Internationale Unternehmenstätigkeit im Agribusiness

2.1 Definition und Antriebskräfte der Internationalisierung

Eine Strategie kann allgemein verstanden werden kann, „als die Summe von Entscheidungen zur langfristigen Evolution eines Unternehmens“ (WEBER 1997: 21). Bei Internationalisierungsstrategien ist die evolutionäre Veränderung eines Unternehmens durch Aktivitäten im Ausland geprägt. Das Spektrum reicht vom „Export auf der Basis von einzelnen Spotmarkt- beziehungsweise Kassamarkttransaktionen“ (GRANT & NIPPA 2006: 531), über Marktbearbeitungsformen durch Lizenzverträge (vgl. KUTSCHKER & SCHMID 2008: 864-872) bis hin zur Gründung von Eigentumsformen, wie Joint Ventures oder Tochtergesellschaften (vgl. WELGE & HOLTBRÜGGE 1998 : 111-120).

Darauf aufbauend wird der Begriff der Internationalisierungsstrategie in dieser Arbeit als die Herleitung einer „länderübergreifenden Handlungskonzeption“ (PERLITZ 1997: 75) gesehen, mit dem Ziel „in der Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen“ (WEBER 1997: 21), die „sich letztendlich am Markt in strategische Wettbewerbsvorteile niederschlagen sollen“ (ebenda).

Differenziert werden muss in diesem Zusammenhang zwischen institutionellen und prozessualen Ansätzen der Internationalisierung. Institutionellen Ansätzen wird eine „zeitpunktbezogene Betrachtungsweise zugrunde gelegt“ (ebenda: 22), wie etwa die Anzahl der bearbeiteten Länder oder der Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz. Beim prozessualen Ansatz hingegen werden „die einzelnen Schritte des Tätigwerdens jenseits der Landesgrenzen“ (ebenda: 24) untersucht. Sie unterliegen einer Dynamik, sodass „der Entwicklungsprozess einer internationalen Unternehmenstätigkeit im Mittelpunkt“ (ebenda) steht.

Diese Formen der Internationalisierung werden im dritten Kapitel an ausgewählten Unternehmen des Agribusiness verdeutlicht.

Der Begriff „Agribusiness“ taucht erstmal 1957 durch den Professor Ray Goldberg auf, der damit den landwirtschaftlichen Bereich samt vor- und nachgelagerter Branchen zusammenfasst (DAVIS & GOLDBERG 1957: 29ff). Zum Agribusiness gehören folglich alle Unternehmen, die entlang der Wertschöpfungskette, auf Agrarprodukte setzen.

Hinsichtlich der untersuchten Internationalisierungsstrategien wird im Rahmen dieser Arbeit der Fokus ausschließlich auf Unternehmen der Vorleistungsindustrie gelegt.

Antriebskräfte der Internationalisierung lassen sich nach WELGE & HOLTBRÜGGE (1998: 34-35) in absatz-, kosten- und beschaffungsorientierte Motive sowie strategische Motive einteilen. Zu den absatzorientierten Motiven zählt u.a. „Marktchancen in anderen Ländern auszunutzen“ (GRANT & NIPPA 2006: 514), oder auf die Marktsättigung im Heimatland zu reagieren, wohingegen den beschaffungsorientierten Motiven „in den meisten Branchen nur noch eine untergeordnete Bedeutung“ (WELGE & HOLTBRÜGGE 1998: 34) zukommt. Von größerem Einfluss sind die kostenorientierten Triebkräfte zu sehen, denn hohe Lohn- und Lohnnebenkosten sowie die hohe Steuerbelastung in Deutschland lassen viele ausländische Standorte als attraktiver erscheinen (ebenda). Strategische Motive, wie Skalen-, Verbund- oder Lerneffekte zeichnen sich dadurch aus, dass „die Entscheidung für die Aufnahme der Tätigkeit in einem ausländischen Markt nicht nur isoliert, sondern auch im Zusammenhang mit anderen potentiellen oder bereits bestehenden Auslandsengagements gefällt wird“ (ebenda: 35).

Es gibt zahlreiche Anreize für ein Unternehmen ins Ausland zu expandieren. Die meisten Motive sind dabei unternehmens- bzw. produktindividuell und ergeben sich aus einem Mix von Antriebskräften. Findet ein Unternehmen ausreichend Motive, um eine Internationalisierung voranzutreiben, so lassen sich einige Grundzüge erkennen, die in strategischen Entscheidungsbereichen zu beantworten sind.

2.2 Strategische Entscheidungsbereiche

Die Internationalisierung setzt eine Reihe von Entscheidungen des Managements voraus, „die direkten oder indirekten Einfluss auf die internationale Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ausüben“ (MÖDRITSCHER 2001: 320).

Hinsichtlich der Strategiebestimmung im Kontext der Internationalisierung lassen sich nach WELGE & HOLTBRÜGGE (1998: 93-143) drei Entscheidungsfelder des Managements ausmachen. Dies zeigt, dass „nicht eine Strategie existiert, sondern eine Vielzahl von Strategien mit unterschiedlichen Entscheidungsschwerpunkten“ (WISSMEIER 1995: 112).

Strategische Entscheidungsbereiche, die zur Formulierung einer Internationalisierungsstrategie führen, umfassen eine Selektion der Märkte, die Festlegung auf eine Markteintrittsstrategie sowie das Timing des Markteintritts.

2.2.1 Marktselektion

Um für deutsche Unternehmen aus dem Agribusiness eine systematische Zusammenstellung potentieller Märkte herzuleiten, erscheint das Selektionsmodell nach SCHNEIDER & MÜLLER (1989: 19) als geeignet, „da es vornehmlich für mittlere bis große exportorientierte Unternehmen konzipiert“ (MÖDRITSCHER 2001: 323) ist.

Das Modell gibt drei Stufen der Selektion vor: eine Grobselektion anhand unternehmensrelevanter Restriktionen, eine Grobselektion aufgrund von Selektionskriterien und eine Feinselektion (vgl. SCHNEIDER & MÜLLER 1989: 19). „Restriktionen können sich dabei durch das Produkt, den anvisierten Geschäftsbereich, strategische Vorentscheidungen und wirtschaftliche Rahmenbedingungen ergeben“ (MÖDRITSCHER 2001: 323). Eine produktbedingte Restriktion kann z. B. ein Verbot des Ausbringens eines Pflanzenschutzmittels sein, wohingegen der anvisierte Geschäftsbereich, etwa der Vertrieb gentechnisch veränderten Saatguts, durch eine fehlende gesellschaftliche Akzeptanz gehemmt wird. Tritt bereits in der Grobselektion eine Restriktion in Kraft, so entfällt der Markt bereits in der ersten Stufe aus dem Portfolio.

In einer zweiten Selektionsstufe werden die Länder mithilfe von Selektionskriterien bewertet (vgl. SCHNEIDER & MÜLLER 1989: 19). Differenziert werden dabei strategisch orientierte A-Kriterien und operativ bedeutsame B-Kriterien (vgl. MÖDRITSCHER 2001: 324). A-Kriterien umfassen dabei die strategische Position des Heimatlandes im Umfeld anderer Länder (z. B. wirtschaftliche Abkommen, politische Beziehungen und die geographische Lage) sowie den Entwicklungsstand und -tendenzen (vgl. SCHNEIDER 1986: 195). Beispielsweise sind für ein Unternehmen aus der Landtechnikbranche Entwicklungstendenzen in der Maschinisierung von Bedeutung, oder etwa die geographische Distanz zu den Wachstumsmärkten in beispielsweise Asien. Die realisierte und prognostizierte Absatzmenge, Markteintrittsbarrieren, verhaltensbedingte Barrieren (z. B. Geschäftsgewohnheiten oder Verhandlungsgeschick), wirtschaftliche und politisch-rechtliche Risiken sowie spezifische Branchenbedingungen, wie die Investitionstätigkeit und die Beschäftigungsentwicklung, zählen zu den B-Kriterien (ebenda). In der dritten Selektionsstufe erfolgt eine „Beurteilung der B-Kriterien hinsichtlich des konkreten Leistungsangebots des Unternehmens“ (SCHNEIDER & MÜLLER 1989: 19). Durch die Überprüfung mittels der B-Kriterien soll sichergestellt werden, „dass nicht nur der Markt selbst, sondern seine Position im Umfeld anderer Ländermärkte und deren Entwicklung, sowie dessen gegenwärtiges und zukünftiges Potenzial für das Leistungsprofil des Unternehmens bewertet werden“ (MÖDRITSCHER 2001: 324). Komplettiert wird die Feinselektion durch eine „prioritätsorientierte Ländergruppierung“ (ebenda), also die Erstellung eines Portfolios, aus dem nun die potentiell rentabelsten und attraktivsten Märkte entnommen werden können.

2.2.2 Markteintrittsstrategien

Bevor eine definitive Entscheidung über einen Markteintritt getroffen werden kann und konkrete Handlungen stattfinden, vollzieht sich neben der Länderauswahl auch die Bestimmung der zum Markt passenden Eintrittsstrategie. Hier stehen dem Management eine Vielzahl von Optionen zur Verfügung. Zur Systematisierung kann das Modell von GRANT & NIPPA (2006: 532) herangezogen werden, dass die verschiedenen Möglichkeiten einen Markt zu betreten, nach unterschiedlichen Kapitalbeteiligungen klassifiziert.

„Die grundlegendste Unterscheidung ist dementsprechend die eines Markteintrittes auf der Basis von marktlichen Transaktionen und eines Markteintrittes auf der Basis von direkten Investitionen“ (GRANT & NIPPA 2006: 531). Zu den Markteintrittsstrategien ohne Kapitaleinsatz im Ausland zählen Export, Lizenzierung von Technologie und Handelsmarken sowie das Franchising. Im Gegensatz dazu stehen ausländische Direktinvestitionen, etwa in Gemeinschaftsunternehmen bzw. Kooperationen (z. B. Joint Ventures) oder in 100-prozentige Tochtergesellschaften, welche einerseits nur Marketing und Vertrieb beinhalten, andererseits aber auch vollkommen integriert sein können (ebenda: 532).

Bei Transaktionen in ausländische Märkte mittels Export, Lizenzierung oder Franchising sind Kapital- und Managementleistungen eher im Heimatland angesiedelt (vgl. MEISSNER & GERBER 1980: 224). Dadurch zählen sie zu den risikoarmen Markteintrittsformen und werden eher bei risikoreichen Märkten bzw. Produkten bevorzugt (vgl. WELGE & HOLTBRÜGGE 1998 : 109).

Eine in vielen Unternehmensstrategien verwendete Form des ausländischen Markteintritts ist der Export. Bei produzierenden Unternehmen „beginnt die Internationalisierung im Regelfall mit Exporten“ (GRANT & NIPPA 2006: 517), der direkt, aber auch indirekt abgewickelt werden kann. „Als direkter Export wird der unmittelbare Absatz von Gütern an ausländische Endabnehmer bezeichnet, während beim indirekten Export externe Absatzmittler eingeschaltet sind“ (WELGE & HOLTBRÜGGE 1998 : 107). Von Spotmarkttransaktionen, über langfristige Lieferverträge bis hin zum ausländischen Vertriebspartner reichen die Möglichkeiten, einen exportorientierten Markteintritt zu gestalten (vgl. GRANT & NIPPA 2006: 532). Spottmarkttransaktionen stellen dabei das Beispiel mit der geringsten Ressourcenbindung dar. Ein Unternehmen im Ausland kauft das Produkt beispielsweise über das Internet oder über einen unabhängigen Zwischenhändler ein, worauf dann die individuelle Auslieferung erfolgt (ebenda: 531). „Einige Unternehmen bieten ihre Produkte weltweit an, produzieren diese jedoch ausschließlich beziehungsweise überwiegend in ihrem Heimatland“ (ebenda: 525). Die Markteinstrittsstrategie auf Grundlage von Exporten ist zu wählen, „falls der Wettbewerbsvorteil auf spezifischen Faktoren des Heimatlandes“ (ebenda: 532) basiert. Dies können z. B. in der Landtechnikbranche qualitativ hochwertige Materialien und qualifizierte Mitarbeiter sein. Ferner wählen auch viele kleine und erst kurzzeitig existierende Unternehmen diese Form des Markteintritts, da „die Exporttätigkeit nahezu ohne eigenen Auslandseinsatz und ohne Auslandserfahrung abgewickelt werden kann“ (WELGE & HOLTBRÜGGE 1998 : 109).

Eine in besonders technologieintensiven Branchen, etwa der Saatgut- oder Agrochemieindustrie, übliche Markteintrittsform ist die Lizenzierung von Technologie und Handelsmarken an lokale Unternehmen (vgl. GRANT & NIPPA 2006: 533). „Lizenzierungen stellen vertragliche Abkommen dar, mit denen inländische Lizenzgeber ausländischen Lizenznehmern bestimmte Vermögenswerte, wie Patente, Marken, Urheberrechte oder Know-how, unter bestimmten Bedingungen zur Verfügung stellen“ (SCHMID 2007: 16). Vorteile der Lizenzierung sind beispielsweise, dass bei guter Bonität des Lizenznehmers mit regelmäßigen Erträgen gerechnet werden kann, es im Gegensatz zu Direktinvestitionen kein Enteignungsrisiko besteht, Transportkosten und Wechselkursrisiken im Vergleich zum Export reduziert werden und aus Sicht des Lizenzgebers weder finanzielle noch personelle Ressourcen belastet werden (vgl. KUTSCHKER & SCHMID 2008: 868-870). Nachteile wie eine beschränkte Einflussnahme auf die Geschäftspolitik des Lizenznehmers, die Möglichkeit einer Imageschädigung des Lizenzgebers sowie der ungewisse Umgang mit sensiblem Firmen Know-how sind bei der Wahl der Markteintrittsstrategie nicht zu vernachlässigen (vgl. WELGE & HOLTBRÜGGE 1998 : 105). Sie können jedoch durch eine umfangreiche Auswahl bezüglich des passenden Lizenzpartners reduziert werden.

Wesentlich seltener ist die Markteintrittsform des Franchising im vorgelagerten Bereich der Landwirtschaft zu finden. „Als Franchising wird eine vertikale Kooperation zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen auf der Basis eines Dauerschuldverhältnisses bezeichnet“ (ebenda: 106). Es umfasst häufig ein „bereits seit langem eingeführtes und erprobtes Beschaffungs-, Absatz-, Organisations- und Managementkonzept“ (SCHMID 2007: 17). Unternehmen aus dem Agribusiness, die diese Markteintrittsstrategie nutzen, sind beispielsweise die Restaurantketten McDonald´s und Pizza Hut (vgl. KUTSCHKER & SCHMID 2008: 873-875).

Die nun folgenden Markteintrittsstrategien, Joint Ventures und Tochtergesellschaften, die auf Direktinvestitionen basieren, bedingen einen intensiveren Kapital- und Managementtransfer ins Ausland, als es beim Export, bei Lizenzierungen oder beim Franchising der Fall ist (vgl. MEISSNER & GERBER 1980: 224). Zu den bedeutendsten Motiven deutscher Unternehmen im Ausland Direktinvestitionen zu tätigen, zählen die Erschließung neuer bzw. Sicherung bestehender Märkte, die Größe und Dynamik des Auslandsmarktes sowie die Marktpflege hinsichtlich des Services und der Wartung (vgl. BEYFUß & KITTERER 1990: 44). Von untergeordneter Bedeutung sind hingegen Vorteile in Technologie und Forschung sowie einer besseren Infrastrukturausstattung und Qualifikation der Arbeitskräfte (ebenda), da diese Merkmale zu den Wettbewerbsvorteilen des Standortes Deutschland zählen.

Ein „Joint Venture ist ein Gemeinschaftsunternehmen mit einem oder mehreren ausländischen Unternehmen. Die Unternehmen bringen dabei Kapital, Wissen und Personal in das neu gegründete Unternehmen ein“ (SCHMID 2007: 17). Dabei kann es zahlreiche Variationen in der Ausgestaltungsform des Joint Ventures geben, die KUTSCHKER & SCHMID herausstellen (2008: 886-889). So kann etwa die Zahl der Kooperationspartner von einem bis mehreren variieren, der Standort des Joint Ventures im Stammland eines Partners oder in einem Drittland angesiedelt werden, die Kapital- bzw. Stimmrechtsbeteiligung der Partner gleich oder ungleich verteilt sein und die Dauer der Kooperation zeitlich begrenzt bzw. unbefristet werden. Weiterhin müssen die Kooperationsfelder (z. B. F & E, Produktion und Vertrieb) abgesteckt werden, die einzelne aber auch mehrere Wertschöpfungsstufen umfassen können. Häufig sind aber „in der Praxis neben Produktions-Joint-Ventures vor allem Vertriebs-Joint-Ventures anzutreffen“ (ebenda: 887). Vorteile von Joint Ventures gegenüber anderen Eigentumsformen sind der Zugriff auf Ressourcen (z. B. Markt- und Landeskenntnisse) des Kooperationspartners, das Umgehen rechtlicher Hindernisse bei 100%igen Tochtergesellschaften sowie die Verringerung der Enteignungsgefahr von Investitionen (vgl. WELGE & HOLTBRÜGGE 1998 : 112). Nachteile wie Ziel- und Verhaltenskonflikte zwischen den Kooperationspartnern, hohe Koordinationskosten, eine fehlende Flexibilität bei der Entscheidungsfindung und ein ungewollter Wissenstransfer müssen bei der Konzipierung des Joint Ventures berücksichtigt werden (ebenda: 113).

Der größte Transfer von Kapital- und Managementleistungen ins Ausland bedingt die Etablierung einer Tochtergesellschaft (vgl. MEISSNER & GERBER 1980: 224). „Tochtergesellschaften sind rechtlich selbstständige Auslandseinheiten eines inländischen Unternehmens“ (SCHMID 2007: 17), die von Mehrheitsbeteiligungen bis hin zur 100%igen Tochtergesellschaft reichen. „Unter einer 100%igen Tochtergesellschaft wird eine Eigentumsform verstanden, bei der die Muttergesellschaft die alleinige Verfügungsgewalt über eine Unternehmung im Ausland erwirbt“ (WELGE & HOLTBRÜGGE 1998 : 118). Überdies gibt es Tochtergesellschaften, die vollkommen integriert sind, also die die komplette Wertschöpfungskette umfassen, aber auch spezialisierte Gesellschaften (z.B. nur Marketing und Vertrieb), die nur Teilbereiche abdecken (vgl. GRANT & NIPPA 2006: 532). Eine 100%ige Tochtergesellschaft hat gegenüber Markttransaktionen viele Vorzüge. Diese bestehen in der Reduzierung von Transaktionskosten, der schnelleren Entscheidungsfindung und einer größeren Unabhängigkeit gegenüber anderen Unternehmen, wodurch ein besserer Schutz vor ungewolltem Wissenstransfer gegeben ist (vgl. WELGE & HOLTBRÜGGE 1998 : 118). „Nachteile sind dagegen der hohe Kapital- und Ressourceneinsatz und die im Vergleich zu Markttransaktionen höheren Koordinationskosten“ (ebenda).

2.2.3 Timing des Markteintritts

Die Timingstrategien konzentrieren sich im Zuge der Internationalisierung auf die zeitliche Gestaltung des Markteintritts. Nach MEFFERT & PUES (2002: 405) unterscheiden sich dabei länderspezifische von länderübergreifenden Timingstrategien.

Ein länderspezifisches Timing, also die „Wahl des Markteintrittszeitpunktes in einem bestimmten Ländermarkt“ (KUTSCHKER & SCHMID 2008: 984), ist durch eine Pionier- bzw. Folgerstrategie möglich. Die Pionierstellung nimmt ein Unternehmen in einem neuen Land ein, wenn es dieses gegenüber seinen Konkurrenten frühzeitiger bearbeitet. „In etablierten Märkten kann diese Strategie nur gegenüber internationalen Wettbewerbern angewandt werden“ (ebenda: 985), da hier bereits heimische Firmen Marktpräsenz besitzen. In potentiellen Wachstumsmärkten und bei innovativen Produkteinführungen kann ein ausländisches Unternehmen schneller sein als nationale Anbieter und internationale Konkurrenten und so eine Pionierstellung erreichen (ebenda: 985). „Der Vorteil einer Pionierstrategie besteht darin, dass der Pionier in einem spezifischen Ländermarkt Markteintrittsbarrieren gegenüber potentiellen Wettbewerbern aufbaut“ (ebenda). Geschehen könnte dies beispielsweise durch die Etablierung einer Marke und Bekanntheitsvorteile, die Möglichkeit qualifizierte Mitarbeiter vor der Konkurrenz einzustellen, frühzeitig Beziehungen zu Lieferanten einzurichten und der ungestörte Aufbau eines Kundenstamms (vgl. MEFFERT & PUES 2002: 411ff). Nachteile der Pionierstrategie entstehen etwa durch die hohen Kosten der Markterschließung und das höhere Risiko des Scheiterns (vgl. KUTSCHKER & SCHMID 2008: 986).

Beim Gegenstück, der Folgerstrategie, „entscheidet sich eine Unternehmung, erst dann in einen bestimmten Markt einzutreten, wenn andere Unternehmungen diesen bereits bearbeiten“ (ebenda). Dies führt dazu, dass aus Fehlern des Pioniers lehren gezogen werden können, dass das Folgerunternehmen in einen stabileren Markt, hinsichtlich Infrastruktur und politischem Umfeld, eintreten kann und das vom Pionier gesetzte Standards kopiert werden können (ebenda). Ein schwerwiegender Nachteil der Folgerstrategie ist, dass erst die vielfältigen Markteintrittsbarrieren des Pioniers überwunden werden müssen.

Beim länderübergreifenden Timing untersucht man die „Wahl des Markteintrittszeitpunktes in mehreren Ländermärkten“ (KUTSCHKER & SCHMID 2008: 984). Hierbei kann sowohl die Wasserfallstrategie (Abbildung 1) als auch die Sprinklerstrategie (Abbildung 2) als Markteintritt angewendet werden.

Abbildung 1. Die Wasserfallstrategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung nach KUTSCHKER & SCHMID 2008: 990

Bei der Wasserfallstrategie tritt das Unternehmen nacheinander in Ländermärkte ein und verweilt dort jeweils solange, bis die Etablierung auf dem Markt abgeschlossen ist. Zunächst erfolgt der Eintritt „in psychisch nahe Ländermärkte, bevor dann sukzessiv psychisch immer entferntere Ländermärkte anvisiert werden“ (ebenda: 990). Die Vergleichbarkeit vom Heimatland mit den direkten Nachbarländern soll dabei zu einer einfacheren Etablierung auf dem Markt führen. „Diese Strategie bringt es mit sich, dass sich der Markteintritt in zahlreiche Ländermärkte insgesamt über einen längeren Zeitraum erstrecken kann“ (ebenda: 989). Dabei kann es passieren, dass der Markteintritt zu spät erfolgt und somit etwaige Nachfragespitzen durch Konkurrenten bedient werden. Weiterhin werden etablierte Wettbewerber frühzeitig gewarnt und können mit einer Gegenstrategie den Markteintritt zusätzlich erschweren (ebenda). Demgegenüber stehen viele Argumente, die für die Wasserfallstrategie sprechen (vgl. MEFFERT & PUES 2002: 407; KREUTZER 1990: 239f). So ist die Nachfrage nach Ressourcen, wie etwa Kapital und Arbeit, zeitlich nachgelagert und kann so besonders von kleineren Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. Weiterhin kann durch die zeitliche Abfolge ein Produkt- und Technologietransfer in nachgelagerte Märkte erfolgen. Die Wasserfallstrategie erlaubt es zudem, dass in die potentiellen Märkte zum strategisch günstigsten Zeitpunkt, z.B. bei Nachfragesteigerungen oder bei politischen Veränderungen, eingetreten werden kann.

Abbildung 2: Die Sprinklerstrategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung nach KUTSCHKER & SCHMID 2008: 993

Bei der Sprinklerstrategie tritt ein Unternehmen nahezu zeitgleich in verschiedene Länder ein. Vorteile können nach MEFFERT & PUES (2002: 407) und nach KREUTZER (1990: 241ff) festgestellt werden. So ist einerseits ein frühzeitiger Markteintritt, vor allem bei kurzen Produktlebenszyklen (z. B. elektronisches Equipment in der Landwirtschaft) vorteilhaft, andererseits können dadurch Wettbewerber überrollt werden. Weiterhin können durch einen zügigen Markteintritt auch viele Vorteile der Pionierstrategie genutzt werden (u. a. Aufbau von Markteintrittsbarrieren). Die Sprinklerstrategie eignet sich überdies für Produkte, bei denen Standardisierungen erwünscht sind, wie bei Ersatzteilen in der Landtechnik oder Qualitätsanforderungen bei Saatgut. Die Nachteile der Sprinklerstrategie beruhen auf den Vorteilen der Wasserfallstrategie (z. B. Ressourcenanforderung, Markteintrittszeitpunkt und Technologietransfer).

Auf diesen Grundlagen aufbauend, werden im Folgenden Kapitel die internationalen Tätigkeiten der ausgewählten Unternehmen der Landtechnik-, Saatgut- und Agrochemieindustrie dargestellt.

3 Internationalisierung in ausgewählten Branchen des Agribusiness

„Die Internationalisierung übt sicherlich einen der wichtigsten und weit reichendsten Einflüsse auf die Neugestaltung der Wettbewerbsumwelt der Wirtschaft aus. Sie hat nationale Märkte geöffnet und bietet sowohl großen als auch kleinen Unternehmen neue Geschäftsmöglichkeiten“ (GRANT & NIPPA 2006: 514).

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