Synergien durch kulturelle Diversität in der Mitarbeiterschaft europäischer Unternehmen und die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit

Inhaltsverzeichnis

TEIL A: THEORETISCHER HINTERGRUND
1. Einführung
1.1. Ausgangslage
1.2. Zielsetzung
1.3. Methodik
1.4. Begriffserklärung
1.4.1 Multikulturelle Teams
1.4.2. Synergien
2. Der kulturelle Hintergrund
2.1. Universalisten versus Kulturalisten
2.2. Was ist eigentlich Kultur?
2.3. Kulturbegriff in der Managementliteratur
2.3.1. Entwicklung der Kulturforschung in den Wirtschaftswissenschaften
2.3.2. Unternehmenskultur
2.3.3. Merkmale der Kultur
2.4. Die kulturvergleichende Managementforschung
2.4.1. Die fünf Kulturdimensionen nach Hofstede
2.4.2. Kulturdimensionen nach Hall
2.4.3. Zusammenfassung

TEIL B: SEQUENZIELLE ANALYSE DES SYNERGIEPOTENZIALS MULTIKULTURELLER TEAMS
3. Multikulturelle Teams
3.1. Konflikte
3.1.1. Gruppeneffektivität und Konflikte
3.1.2. Die abwärtsgerichtete Misstrauensspirale
3.1.3. Konfliktpotenziale multikultureller Teamarbeit
3.1.3.1. Inhaltlich begründete Konflikte
3.1.3.2. Prozess- und Vorgehenskonflikte
3.1.3.3. Erwartungsverletzungen
3.1.3.4. Kommunikationsprobleme
3.1.3.5. Fehlerhafte Attribution
3.1.3.6. Sprachprobleme
3.1.3.7. Ethnozentrismus
3.2. Zur Bildung von Synergien
3.2.1. Die Unternehmenskultur als Rahmenbedingung multikultureller Synergien
3.2.2. Auf der Suche nach einem „Simultaneous Mind“
3.2.3. Die Bereitschaft zu Lernen
3.2.4. Aufgabenstellung
3.3. Synergieformen multikultureller Teamarbeit
3.3.1. Optimierte Ressourcennutzung
3.3.2. Kreativität
3.3.3. Marktspezifisches Wissen
3.3.4. Lerneffekte
3.3.5. Motivation

TEIL C: EMPIRISCHE DATENERHEBUNG
4. Methodik der Untersuchung
4.1. Auswahl der Forschungsmethode
4.2. Instrumente des problemzentriertes Interviews
4.3. Aufbau des Interviewleitfadens
4.4. Auswahl der Interviewpartner
4.5. Soziodemographische Merkmale der Interviewpartner
5. Datenauswertung
5.1. Themenblock A
5.1.1. Die derzeitige Bedeutung multikultureller Teams
5.1.2. Der kulturelle Einfluss auf die Arbeit multikultureller Teams
5.1.3. Vorteile und Synergieeffekte multikultureller Teamarbeit
5.1.4. Nachteile und Herausforderungen multikultureller Teamarbeit
5.1.5. Die Rolle der Unternehmenskultur
5.2. Themenblock B
5.2.1. Maßnahmen zur Konfliktvermeidung und Erfolgsfaktoren
multikultureller Teamarbeit
5.2.2. Typische Konflikte multikultureller Teams
5.3. Themenblock C
5.3.1. Die Bedeutung multikultureller Teams in der Zukunft
5.3.2. Offene Fragen und Forschungsbedarf hinsichtlich der Arbeit
multikultureller Teams
5.3.3. Aufgabenbezogener Einsatz multikultureller Teams
5.4. Schlussbetrachtungen
5.4.1. Zusammenfassung der Ergebnisse
5.4.2. Fazit und Ausblick
6. Literaturverzeichnis
7. Internetquellenverzeichnis
8. Anhang
8.1. Fragebogen zu den soziodemographischen Daten
8.2. Gesprächleitfaden
8.3. Name, Unternehmen und Funktion der Interviewpartner

Anmerkung

In der vorliegenden Arbeit sind alle Formulierungen zur Bezeichnung vonPersonen in einem allgemeinen Kontext geschlechtsneutral zu verstehen,wobei zur Vereinfachung und für gute Lesbarkeit die männliche Form ge-wählt wurde. Diese schließt jedoch ausdrücklich die weibliche Form mit ein.

Zusammenfassung

Die Arbeit multikultureller Teams wurde in Europa bis vor kurzem, sowohlin der Praxis, als auch in der interkulturellen Forschung, nahezu ausschließ-lich mit Risiken und Konflikten in Verbindung gebracht. Die Zunahme kul-tureller Diversität in der Mitarbeiterschaft europäischer Unternehmen, sowiedie fortschreitende Internationalisierung der Geschäftstätigkeit in den letztenJahren, stellen Organisationen vor neue Herausforderungen. Gefragt sindheute nicht mehr bloß Maßnahmen zur Vermeidung von Konflikten in mul-tikulturellen Teams, sondern auch die Schaffung von Möglichkeiten eineseffizienten Umgangs und einer gezielten Nutzung möglicher Synergien.

In der vorliegenden Arbeit werden die positiven Aspekte multikulturellerArbeitsgruppen beleuchtet. Zur Erlangung eines umfassenden Verständnis-ses der Thematik wird zu Beginn auf das Phänomen Kultur eingegangen undanschließend das Konfliktpotenzial kulturell heterogener Teams betrachtet.Im Anschluss werden dann kritische Ansätze möglicher Synergieformenherausgearbeitet und den Ergebnissen einer Expertenbefragung gegenüber-gestellt.

Abstract

Until recently, intercultural research as well as practical experience havelinked the work of multicultural teams in Europe almost exclusively toconflicts and risks. Both the increasing diversity of the employees ofEuropean organisations and the proceeding internationalisation of businessactivities within the last years pose new challenges for enterprises. What isclaimed today is far more than some preventive measures against conflicts ofcultural heterogeneous teams. Decision makers call for possibilities to dealefficiently with diversity and to profit from synergies of multiculturalteamwork.

The present diploma thesis approaches the positive aspects of multiculturalteamwork. In order to acquire a deep understanding of the topic, the authorcovers various facets of culture, followed by a reflection of potentialconflicts in multicultural teams. Ensuing, critical approaches to possiblesynergies are brought face to face with the results of an acquisition of expertknowledge.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kulturebenen nach Osgood, Schein und Schnyder

Abb. 2: Abwärtsgerichtete Misstrauensspirale

Abb. 3: Konflikttypologisierung multikultureller Teams

Abb. 4: "Vier-Ohren-Modell"

Abb. 5: Wissenspirale

TEIL A: THEORETISCHER HINTERGRUND

1. Einführung

1.1. Ausgangslage

Die Internationalisierung der Wirtschaft weist bereits eine lange Traditionauf, und stellt keine ausschließlich der Gegenwart zuzuordnende Erschei-nung dar. Als unumstrittenes Merkmal dieser Entwicklung kann jedoch fest-gehalten werden, dass die Internationalisierung in immer größere Gesell-schaftsbereiche vordringt. Die Anzahl interkultureller Begegnungen befindetsich in stetiger Zunahme. Multikulturelle Teams, internationale Zusammen-arbeit, sowie ein schneller Wandel von Strukturen und Organisationskulturstellen erhöhte Anforderungen an den Umgang und die Bewältigung solcherSituationen.

Auch innerhalb der Landesgrenzen steigt die Anzahl der Kontakte zwischenMenschen unterschiedlicher Kulturen. Multikulturelle Teams sind aus die-sem Grund nicht ausschließlich für international agierende Unternehmenvon Bedeutung. Migration und eine internationale Personalrekrutierungbringen Vielfalt in den Arbeitsalltag. Ergebnisse der Statistik Austria zeigen,dass sich die Einwohnerzahl der Menschen mit Migrationshintergrund inÖsterreich zum 1.1.2007 auf rund 16% der Bevölkerung bzw. 1,353 Mio.Menschen beläuft (vgl. Statistik Austria 2007). Europaweit beklagen Unter-nehmen ein Fehlen an Fachkräften. Um den lokalen Mangel an qualifizier-tem Personal entgegenzuwirken, erweitern viele Unternehmen ihre Suchenach Mitarbeitern. Personal wird immer häufiger international rekrutiert, dasInternet stellt die Rahmenbedingungen zur Verfügung (vgl. PresseportalRecruiting Trends 2007).

Als weiteres Phänomen der Gegenwart kann die Zunahme teamorientierterKooperationsformen angesehen werden (vgl. Pressetext Austria 2007). EinGrund für die wachsende Popularität ist die weit verbreitete Annahme, dassGruppen durch ihre Arbeit potenzielle Resultate erzielen, welche von ein-zelnen Individuen nicht erreicht werden können. Des Weiteren genießen speziell multikulturelle Arbeitsgruppen den Ruf besonders innovative und kreative Problemlösungen zu erarbeiten.

„Researchers have found that heterogeneous teams also propose more inventive alternatives and a higher quality solutions to problems. However, heterogeneous teams only realize theirpotential when they adequately manage the process problems associated with diversity”

(Adler 2002, S. 135f.)

Um auf globaler Ebene wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es unter anderemnotwendig Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens an die di-vergierenden Marktbedürfnisse anzupassen. Viele Unternehmen beauftragenexterne Berater mit dieser Aufgabe. Eine verstärkte Nutzung des vorhande-nen Humankapitals in Form unternehmensinterner Arbeitsgruppen kannderartige Investitionen minimieren. Vor diesem Hintergrund haben insbe-sondere auch multikulturelle Teams für international agierende Unterneh-mungen zunehmend an Bedeutung gewonnen. Diese bieten dem Unterneh-men ein weites Spektrum kulturspezifischer Kenntnisse, welches den Zu-gang zu neuen Märkten und die Arbeit mit ausländischen Kooperationspart-nern erleichtert (vgl. Köppel 2008a, S. 19).

Multikulturelle Arbeitsgruppen entwickeln sich vor diesem Hintergrund zueinem entscheidenden Wettbewerbsfaktor für die Zukunft international a-gierender Unternehmen. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit solcher Grup-pen kann nur dann stattfinden, wenn die Mitglieder der Gruppe übersprachliche und kulturelle Barrieren hinweg miteinander kommunizierenkönnen. Dies erfordert neben sprachlicher Kompetenz auch die Fähigkeitzum Denken und Handeln im interkulturellen Kontext. Es gilt die Grund-muster menschlichen Handelns und Erlebens zu verstehen, um potenzielleProbleme und Konflikte frühzeitig erkennen und vermeiden zu können.Interkulturelle Kompetenz wird in diesem Zusammenhang als eine immerwieder auf unterschiedliche Länder übertragbare Lernerfahrung zur Er-schließung fremder Kulturen verstanden.

Multikulturelle Teamarbeit schafft Synergieeffekte. In der Literatur ist indiesem Zusammenhang vielmals vom komparativen Vorteil hinsichtlich der Problemlösung die Rede. Bisher liegen jedoch nur wenige empirische Studien vor die diese Synergieeffekte bestätigen, noch wissenschaftliche Arbeiten, welche ihre optimale Ausnutzung zum Thema machen.

1.2. Zielsetzung

In dieser Arbeit steht die Überlegung im Vordergrund, mögliche Synergieeffekte multikultureller Teamarbeit gezielt zu nutzen.

Dazu soll durch eine sorgfältige Diskussion theoretischer Ansätze und empi-rischer Ergebnisse zu erst überprüft werden, ob die Arbeit multikulturellerTeams Vorteile für die Unternehmung bringt. Unter der Annahme, dass esmultikulturelle Synergien gibt, gilt es dann zu klären, worin diese bestehenund auf welche Weise sie gezielt genutzt werden können. Zur Verfolgungder genannten Zielsetzungen müssen diese nun weiter operationalisiert wer-den: Um überprüfen zu können, ob es Vorteile aufgrund multikulturellerZusammenarbeit gibt, müssen, basierend auf einer ausführlichen Sichtungund Analyse bestehender Ansätze in der Literatur, empirischer Ergebnissesowie Expertengesprächen folgende Fragen beantwortet werden:

Welche Bedeutung besitzen multikulturelle Teams für das Unter-nehmen?

Welche Unterschiede bestehen zwischen monokulturellen und multikulturellen Teams?

Welche sind die Vor- und Nachteile einer multikulturellen Arbeits-gruppe?

Welche konkreten Synergieeffekte birgt die Arbeit multikulturellerTeams?

Um des Weiteren feststellen zu können, welche Faktoren berücksichtigt und welche Maßnahmen zur Nutzung multikultureller Synergien getroffen werden müssen, gilt es einerseits jene Faktoren, welche zu Konflikten und Problemen in der multikulturellen Zusammenarbeit führen, als auch andererseits jene, welche für den Erfolg entscheidend sind zu bestimmen. Folgende Fragestellungen müssen infolge beantwortet werden:

Worin besteht das Konfliktpotenzial multikultureller Arbeitsgrup-pen?

Was sind typische Probleme und Konflikte kulturell heterogenerTeams?

Welche Voraussetzungen können geschaffen werden, um die Erfolgschancen multikultureller Teamarbeit zu erhöhen?

Auf welche Weise können multikulturelle Synergien genutzt werden? Gibt es Aufgabenstellungen, welche sich durch ihre Beschaffenheit insbesondere für multikulturelle Arbeitsgruppen eignen?

Unter der Annahme, dass multikulturelle Projektteams ein Synergiepotenzial besitzen, besteht der Nutzen dieser Arbeit darin, dieses aufzuzeigen und Ansätze zu seiner Nutzung vorzustellen. Gleichermaßen sollen Empfehlungen ausgesprochen werden, die einen erfolgreichen Umgang mit multikulturellen Arbeitsgruppen erleichtern.

1.3. Methodik

Die Autorin dieser Arbeit nimmt eine positivistische Perspektive ein, d.h. siegeht davon aus, dass durch den Einsatz positivistischer Instrumente eineintersubjektive Wirklichkeit erfasst werden kann (Kieser 1998). Erst die Ein-nahme dieser Sichtweise ermöglicht es schließlich der Autorin den Anspruchzu stellen, Ansätze zur Nutzung möglicher Synergieeffekte multikulturellerTeams zu präsentieren. Als weiterer Grund für die Einnahme dieser Per-spektive kann zudem die Tatsache genannt werden, dass in der Arbeit einThema behandelt wird, zu welchem bisher nur wenige, vorwiegend positivis-tische Erkenntnisse vorliegen.

1.4. Begriffserklärung

Den Begriffen „Multikulturelles Team“ und „Synergie“ wird ein zentraler Stellenwert beigemessen. Sie werden aus diesem Grund im Kontext dieser Arbeit definiert und eingegrenzt.

1.4.1.Multikulturelle Teams

In der deutsch- und englischsprachigen Literatur existiert eine Vielzahl un-terschiedlicher Definitionen und Vorstellungen darüber, was unter dem Beg-riff „multikulturelles Team“ zu verstehen ist. Gründe dafür sind die unter-schiedlichen Kulturverständnisse der Autoren sowie der variierende Kontextder Kulturforschung. Daraus folgt, dass es weder eine allgemein-, noch end-gültige Definition geben kann, und somit auch der Begriff „multikulturellesTeam“ in Abhängigkeit vom jeweiligen Zusammenhang steht.

In der deutschsprachigen Managementliteratur fehlt es bislang an einer kla-ren Definition und Differenzierung. Häufig wird der Begriff „multikulturel-les Team“ synonym mit jenem der „multinationalen Arbeitsgruppe“, des„internationalen Teams“, der „interkulturellen Arbeitsgruppe“ oder auch des„transnationalen Teams“ verwendet. Dies führt zu Unklarheiten, und er-schwert die vergleichende Analyse von unterschiedlichen Ansätzen in derTheorie. Auch in der englischsprachigen Literatur trifft der Leser auf einegroße Anzahl unterschiedlicher Termini mit ähnlichem Sinngehalt. Es istjedoch, im Gegensatz zur deutschsprachigen Literatur, eine eindeutige Ten-denz zur begrifflichen Präzisierung bemerkbar.

Eine vergleichende Analyse der zahlreichen Begriffe ermöglicht es Unter-schiede, aber auch Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten. So kann zusammen-fassend und als gemeinsames Merkmal festgehalten werden, dass eben ge-nannte Begriffe ein Team beschreiben, dessen Mitglieder sich durch persön-liche, geographische oder auch kulturelle Merkmale unterscheiden. Die De-finition der Ausprägung dieser Merkmale, oder auch der Diversität desTeams ist somit für ein klares Begriffsverständnis entscheidend.

Diversität bezieht sich in dieser Arbeit auf kulturelle Unterschiede und Ge-meinsamkeiten innerhalb des Teams, jedoch unabhängig davon, ob die Mit-glieder aus unterschiedlichen Nationen stammen. Als weiterer Punkt zurAbgrenzung von anderen Definitionen ist zu berücksichtigen, dass sich dieÜberlegungen der Verfasserin hauptsächlich an die Arbeit multikulturellerTeams innerhalb eines Unternehmens knüpfen. Aufgrund dieser Konkreti-sierung wird der Begriff Diversität synonym mit jenem der Multikulturalität und Vielfalt verwendet. Die Arbeit spezialisiert sich des Weiteren insbeson-dere auf jene multikulturellen Teams, deren Mitglieder den Großteil ihrerTätigkeit am selben Ort und zur selben Zeit verrichten. Dies beeinflusst dieGültigkeit der Arbeit für multikulturelle Teams, deren Mitglieder über natio-nale Grenzen hinweg und oft auch virtuell zusammenarbeiten, jedoch nurzum Teil.

Die Verwendung des Begriffs „multikulturelles Team“ in dieser Art berück-sichtigt somit nur teilweise das „Prinzip des Nationalcharakters“. Diesesbesagt, „daß sich die Menschen einer Nation in den Grundmustern ihresErlebens und Verhaltens sowie ihrer Persönlichkeit gleichen oder doch äh-neln und sich so von Menschen anderer Nationen abheben“ (Allport 1954,S.115). Die Verfasserin ist der Meinung, dass es unmöglich ist, allgemeingül-tige Aussagen im Sinne eines Nationalcharakters zu treffen, da eine Nationeine Vielzahl unterschiedliche ethnische Kulturen in sich vereint. Kultur istsomit nur bedingt an Ländergrenzen gebunden. Wenn also im Folgendemvon Nationalkultur gesprochen wird, dann aus rein forschungspraktischenÜberlegungen heraus. Es ist nicht die Absicht der Verfasserin homogeneAussagen zu Kulturunterschieden zwischen Nationen zu treffen, welche zuungerechtfertigten Verallgemeinerungen führen können.

Der Begriff „Team“ wird von der Verfasserin synonym mit dem der „Ar-beitsgruppe“ verwendet und beschreibt „eine soziale Einheit von drei odermehr Personen, deren Mitglieder von außen als solche erkannt werden undsich selbst als Mitglieder wahrnehmen (Identität), die eingegliedert in eineOrganisation (Kontext) [sind] und durch unmittelbare Zusammenarbeit ge-meinsame Aufgaben erledigen“ (Gemünden/Högl 2001, S. 236).

Unter Berücksichtigung der Diversität umfasst der Begriff multikulturelles Team im Kontext dieser Arbeit somit all jene Arbeitsgruppen, deren Mitglieder aus mindestens zwei unterschiedlichen Kulturräumen stammen, unabhängig davon ob es sich dabei um unterschiedliche Nationen handelt, und den Großteil ihrer Tätigkeit eingebettet in einer Unternehmung am selben Ort und zur selben Zeit verrichten.

1.4.2. Synergien

Eine Begründung für den Einsatz von multikulturellen Arbeitsgruppen stelltdie weit verbreitete Annahme dar, dass Gruppen durch ihre Arbeit potentiel-le Resultate erzielen, welche von einem Individuum nicht erreicht werdenkönnen. Im Zusammenhang mit dieser Annahme ist in dieser Arbeit häufigvon Synergien die Rede.

Synergien, oder auch Verbundeffekte, beschreiben das „Zusammenwirkenvon Elementen, die in die gleiche Richtung wirken und sich dadurch in ih-rem Ergebnis positiv verstärken. Durch ihre kombinative Wirkung ergibtsich ein Ergebnis das größer ist als die Summe ihrer Einzelteile“ (Corsten2000, S. 926). Synergien lassen sich, je nach ihrem Inhalt, in unterschiedlicheFormen unterteilen. Da sich die Verfasserin verstärkt mit der Nutzung desHumankapitals in der Arbeitsgruppe auseinandersetzt, konzentriert sich die-se Arbeit insbesondere auf so genannte „Know-How-Synergien“. Diesekonkrete Form eines Verbundeffekts tritt dann auf, wenn es gelingt das Wis-sen, die Kenntnisse und die Fähigkeiten einzelner Personen so einzusetzenund zusammenzuführen, dass die Gesamtleistung höher liegt als die Summeder Individualleistungen (vgl. Bühner 2001, S. 236ff). Die Entwicklung mul-tikultureller Synergien bedingt daher mehr als eine bloße Vermeidung undBehebung von Konflikten.

Unter zusätzlicher Berücksichtung der kulturellen Diversität kann der Syner-giebegriff im Sinne dieser Arbeit weiter abgrenzt werden. MultikulturelleSynergien sind demnach jene, „[welche] durch das Zusammenspiel kultur-spezifischer Charakteristika (…), wie Einstellungen, Werte, Denk- und Ver-haltensstile, in einer sich gegenseitig verstärkenden und anregenden Weisezustande kommen, sodass die hervorgebrachten Leistungen eine höhereQualitätsstufe erreichen als bei der Zusammenarbeit in kulturell homogenenArbeitsgruppen“ (Zeutschel 1999, S. 132).

Eine Frage mit welcher sich die Arbeits- und Organisationspsychologie aus-einandersetzt, ist jene nach den Bedingungen welche vorherrschen müssen,damit die Leistung der Gruppe die Summe der Einzelleistungen übersteigt.Für den besonderen Fall eines multikulturellen Teams liegen bisher nur we- nige wissenschaftliche Ergebnisse vor. Des Weiteren wird in diesem Kontext darauf verwiesen, dass sich die durch das Auftreten von Synergien bedingte Veränderung in der Leistungserbringung eines multikulturellen Teams, auf die qualitative Ebene bezieht. Eine Leistungssteigerung im quantitativen Sinne ist kaum zu erwarten.

Der Faktor Diversität wird selten gezielt zur Erlangung von Wettbewerbs-vorteilen eingesetzt, in den meisten Fällen ist er ein bloßes Merkmal derGruppencharakteristik. Multikulturelle Teams stellen heutzutage keine Aus-nahme mehr dar. Es erscheint aus diesem Grund notwendig, dass sich Un-ternehmen ausführlich mit dieser Entwicklung beschäftigen und gezielt nachMöglichkeiten zum Umgang mit Diversität und ihren Auswirkungen suchen.Denn nur dann kann sie sich zum Ausgangspunkt für multikulturelle Syner-gien entwickeln.

2. Der kulturelle Hintergrund

2.1. Universalisten versus Kulturalisten

Bezüglich des Einflusses von Kultur auf die und in der Unternehmungstehen sich in der Theorie zwei Standpunkte gegenüber, welche als„universalistische“ und als „kulturistische“ Position bezeichnet werdenkönnen.

„Universalisten“, auch Vertreter der „ culture-free -These“, gehen davon aus, dass das Verhalten in und von Unternehmen unabhängig von kulturellen Einflüssen ist. „Kulturisten“ berufen sich indessen auf die „ culture-bound -These“, welche besagt, dass kulturelle Werthaltungen, Bedingungen und Motive, das Verhalten in und von Unternehmen beeinflussen.

Als besondere Ausprägung der „ culture-free -These“ vertreten ökonomischeRelativisten die Auffassung, dass Faktoren wie die wirtschaftliche Entwicklung, die zunehmende Industrialisierung sowie die Technologisierung beinahe zwangsläufig zu einer Verschmelzungunterschiedlicher Managementstile führen. Ökonomische Relativisten gehendavon aus, dass die Relation zwischen nichtkulturellen Kontextvariablen undder Organisationsstruktur jeweils von einer Gesellschaft zur anderen stabilist, wobei kulturelle Einflüsse dabei nicht zur Gänze ausgeschlossen werden(vgl. Bergemann 2005, S. 4f.).

Da diese Arbeit davon ausgeht, dass die genannten Einflüsse existieren,scheint es in diesem Kontext interessanter, nach den Ausprägungen in derPraxis zu fragen. Die Zusammenarbeit multikultureller Teams liefert hierzueine Fülle an Beispielen. Zum besseren Verständnis der Problematik ist eine Auseinandersetzung mit den kulturellen Unterschieden und Gemeinsamkeiten notwendig.

2.2. Was ist eigentlich Kultur?

Kultur ist der Forschungsgegenstand zahlreicher wissenschaftlicherDisziplinen (vgl. hierzu Kapitel 1.4.1 Multikulturelle Teams). Eine endgültigeDefinition über die unterschiedlichen Forschungsfelder hinweg ist nichtmöglich.

Die Anthropolgen Alfred Kroeber und Clyde Kluckhohn zählten bereits Anfang der Fünfziger Jahre des 20. Jahrhunderts mehr als 150 unterschiedliche Definitionen des Kulturbegriffs auf (vgl. Kroeber/Kluckhohn 1952, S. 43ff.).

Keller versuchte beispielsweise, ähnlich wie auch Luthans oder Kluckhohn,der Komplexität des Kulturbegriffes durch die Aufzählung von Merkmalengerecht zu werden. Er beschreibt seine Vorstellung von Kulturfolgendermaßen:

„Kultur ist Menschen geschaffen. Sie ist ein Produkt kollektivengesellschaftlichen Handelns und Denkens einzelner Menschen.Kultur ist überindividuell und ein soziales Phänomen, das denEinzelnen überdauert. Kultur wird erlernt und durch Symboleübermittelt. Kultur ist durch Normen, Regeln und Verhaltenskodizesverhaltenssteuernd. Kultur strebt nach innerer Konsistenz undIntegration. Kultur ist ein Instrument zur Anpassung an die Umwelt.Kultur ist langfristig adaptiv wandlungsfähig.“ (Keller 1982, S.114 ff.)

Im Vergleich zahlreicher unterschiedlicher Definitionen kann festgestelltwerden, dass „allen Erklärungsversuchen .. das gemeinsame Ziel zugrunde[liegt], dem Einzelnen ein Orientierungssystem und einen Bezugsrahmen zugeben, mit Hilfe dessen er eigene Erfahrungen und Verhaltensweiseneinordnen kann. Der kulturelle Rahmen setzt somit Standards fürWahrnehmung, Denken, Urteilen und Handeln“ (Perlitz 1995, S. 303).

Diese Arbeit orientiert sich am anthropologischen Verständnis von Kultur, welches Kultur als Lebensweise einer sozialen Einheit ansieht.

„Kultur ist die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat“ (vgl. Kutschker/ Schmid 2005, S.666)

Diese Definition kann als Synthese der Begriffssammlungen von Kroeber und Kluckhohn verstanden werden und stellt sich gegenüber den Anforderungen dieser Arbeit als besonders zweckmäßig dar.

2.3. Kulturbegriff in der Managementliteratur

2.3.1. Entwicklung der Kulturforschung in den Wirtschaftswissenschaften

Im Vergleich zu anderen wissenschaftlichen Disziplinen, wie z.B. derPsychologie und der Soziologie, beschäftigt sich die Betriebswirtsschafts-und Managementlehre erst seit kurzer Zeit mit der kulturellen Fragestellung.Bis in die Sechziger Jahre des 20. Jahrhunderts wurde weitgehendangenommen, dass Management unabhängig jeglichen Kultureinflusses ist.Erst zu Beginn der Sechziger Jahre erscheinen vor allem imenglischsprachigen Raum erste Werke, welche sich mit der Thematikauseinandersetzen. Dank des steigenden Interesses an derUnternehmenskultur am Anfang der Achtziger Jahre, wurde letztendlichauch der Kultur als wissenschaftlicher Forschungsgegenstand ernsthafteAnerkennung zuteil. Seit Anfang der Neunziger werden nunmehr verstärktFragestellungen hinsichtlich der Unternehmens- und Landeskultur in dieForschung mit eingebunden. Die Wirtschaftswissenschafter Kutschker undSchmidt betonen, dass es heutzutage vor allem wichtig sei weitere kulturelleSpannungsfelder in die Forschung zu integrieren. Weiters merken sie an,dass es neben konzeptionellen Arbeiten noch immer an qualitativ-empirischer Forschung mangelt, welche erheblich zum Verständnis derkomplexen Thematik beitragen kann (vgl. Kutschker/Schmid 2005, S.672ff.).

Im Personalmanagement entspricht der Kulturbegriff meist jenem derOrganisations- bzw. Unternehmenskultur. Rosenstiehl fasst darunter die„gewohnte und tradierte Weise des Handelns und Denkens inUnternehmungen, wie sie in mehr oder minder starkem Maße von allenMitgliedern geteilt wird“ (Rosenstiehl 1993, S.12) zusammen. Die folgendenÜberlegungen zur Thematik der Unternehmens- oder auchOrganisationskultur sind insbesondere von Interesse für diese Arbeit, da die Verfasserin einen Einfluss der Unternehmenskultur auf die Arbeit multikultureller Teams in Betracht zieht.

2.3.2. Unternehmenskultur

Basierend auf einem weiten Kulturverständnis kann davon ausgegangenwerden, dass innerhalb einer Unternehmung zahlreiche Teilkulturenanzutreffen sind, welche auf die übergreifende Unternehmenskultureinwirken. Als einflussreichste Teilkulturen werden von den meistenAutoren die Landes- und die Branchenkultur angesehen, doch auch diverseSozialkulturen, wie bspw. die Professions-, die Abteilungs-, die Hierarchie-,die Generationskultur und Geschlechterrollen gelten als Einflussfaktoren. Inwelcher Weise sich diese in der Unternehmenskultur niederschlagen, istumstritten und nicht Gegenstand dieser Arbeit, jedoch kann festgehaltenwerden, dass sich die international tätige Unternehmung aufgrund ihrerTätigkeit in unterschiedlichen Ländern durch eine besondereMultikulturalität auszeichnet. Angesichts der Arbeit multikultureller Teamsscheint die Fragestellung interessanter, ob bzw. in welchem Ausmaß dieUnternehmenskultur einen Einfluss auf die Tätigkeit einer solchenArbeitsgruppe hat. Anknüpfend kann dann überlegt werden, wie eineOrganisationskultur im Idealfall aussehen sollte, um das Zusammenarbeitenmultikultureller Teams zu erleichtern bzw. wie ein Unternehmen dazubeitragen kann, dass sich eine solche manifestiert.

Zur Erlangung eines tiefer gehenden Verständnisses des Kulturbegriffes sowie zur Beantwortung damit verbundener Fragestellungen erscheint es sinnvoll, das Phänomen Kultur weiter zu charakterisieren.

2.3.3. Merkmale der Kultur

Osgood unterscheidet zwischen zwei Ebenen, aus welchen sich eine Kulturzusammensetzt: die Concepta und die Percepta. Erstere ist oft unbewusstund wird von den Mitgliedern einer Kultur oft als selbstverständlichwahrgenommen. Sie umfasst Grundannahmen, Werte, Normen,Einstellungen und Überzeugungen. Die Percepta stellt die wahrnehmbareEbene dar. Sie ist der Ausdruck der Concepta in Form vonVerhaltensweisen und Artefakten. (vgl. Osgood 1951, S. 202ff.).

Die Concepta und Percepta lassen sich auch auf andere Unternehmenskulturkonzepte umlegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kulturebenen nach Osgood, Schein und SchnyderQuelle: Kutschker/Schmid 2005, S. 139, leicht mod.

Schein differenziert zwischen insgesamt drei Kulturebenen: GrundlegendeAnnahmen, Werte und Artefakte. Grundlegende Annahmen entsprechender Concepta. Es handelt sich um grundlegende Überzeugungen,Wahrnehmungen und Gedanken, derer sich das Individuum oft zwar nichtbewusst ist, aus denen heraus es aber seine Werte bildet. Diese sind demEinzelnen sowohl unbewusst, als auch bewusst und stehen somit zwischender Concepta und Percepta nach Osgood. Die gleichen Werte dienenwiederum zur Orientierung für ein angemessenes Verhalten, indem sieDimensionen wie bspw. gut oder schlecht, richtig oder falsch vorgeben (vgl.Porter/Samovar 1991, S.15). Artefakte äußern sich innerhalb einerUnternehmung in Form sichtbarer Organisationsstrukturen und - prozesse.(vgl. Schein 1985, S.18). Diese Aussage ist im Zusammenhang mit den oben genannten Fragenstellungen bezüglich des Einflusses der Unternehmenskultur auf die Arbeit multikultureller Teams von großerBedeutung und wird im anschließenden praktischen Teil noch einmalaufgegriffen.

In der Gegenüberstellung des Kulturkonzeptes von Osgood mit jenem vonSchnyder wird ersichtlich, dass sich für Schnyder die Concepta-Ebene, welche er als immaterielle Ebene bezeichnet, aus Kognition, Evaluation undInterpretation zusammensetzt. Kognitionen stellen für Schnyder Wissen undFähigkeiten dar. Die interpretativen Elemente seines Konzeptes versteht er als Sinnvermittlungspotenziale, die Evaluation hingegen als Orientierungsmuster, Werthaltung und Norm. Die Unternehmenskulturwird aus von dem Zusammenspiel dieser drei Elemente getragen (vgl.Schnyder 1988). Im anschließenden Kapitel soll bezüglich der umstrittenenFragestellung der Einflussnahme auf die Unternehmenskultur Stellunggenommen werden (vgl. hierzu Kapitel 2.3.2. Unternehmenskultur).

Neben der Differenzierung unterschiedlicher Kulturebenen existieren weitere Merkmale einer Kultur, über welche sich eine Mehrheit von Autoren einig ist und welche nun folgend vorgestellt werden:

Kultur gilt als tradiert, sie wird von Generation zu Generationweitergegeben, ist aber dennoch nicht statisch. Sie weist einen dynamischenCharakter auf und bezieht sich gleichzeitig auf die Vergangenheit, dieGegenwart und die Zukunft. Wodurch und mit welchem Tempo sich Kulturverändert bzw. Kultur verändert werden kann, ist Gegenstand zahlreicherDiskurse.

Die vorgestellten Kulturkonzepte veranschaulichen, dass sich Concepta undPercepta gegenseitig bedingen. Auch das Wertesystem, an welches dasIndividuum im Rahmen seiner Sozialisation herangeführt wird, ist somitnicht feststehend. Rosenstiehl unterscheidet zwischen drei Arten derVeränderung: Kohorteneffekt, Lebensphaseneffekt und Periodeneffekt.Besonders interessant im Kontext dieser Arbeit erscheint eine kurzeBetrachtung des Lebensphaseneffekts. Jeder Lebensabschnitt ist durch einebesondere charakteristische Rollenkonstruktion gekennzeichnet (Vgl.Bergemann 2003, S. 24). Eine Anpassung an die Umwelt, in Form einerVeränderung des Wertesystems ist erforderlich. Die Konfrontation mitkulturellen Unterschieden kann letztendlich dazu führen, dass auch imKontakt mit anderen Kulturen, also bei sich ändernden Umweltbedingungeneine tiefe und langfristige Veränderung der Verhaltensweisen einesIndividuums möglich ist. Es ist jedoch anzumerken, dass sich diese in den meisten Fällen auf der Percepta-Ebene vollzieht (vgl. Porter/ Samovar 1991, S. 12).

Kultur ist gleichermaßen ein Ergebnis, als auch ein Einflussfaktor für Handlungen. Sie wird nicht nur von dem beeinflusst, was Menschen geschaffen haben, sondern beeinflusst, ermöglicht und beschränkt den Menschen auch in seinem Tun. Kultur prägt sich demnach auch in unterschiedlichen Arbeitsweisen aus.

Kultur ist kollektiv, sie tritt ausschließlich in Verbindung mit sozialenEinheiten auf. Sie bietet dem Einzelnen ein Orientierungssystem und gibtgewisse Standards vor. Hofstede spricht in diesem Zusammenhang voneiner „mentalen Programmierung“ und verdeutlicht damit den äußerenEinfluss auf das Individuum. Dies bedeutet jedoch nicht, dass sichIndividuen innerhalb derselben sozialen Gruppe nicht unterscheiden, dennschließlich besitzt jeder Einzelne eine eigene Persönlichkeit. DieKomplexität von Kultur wird hier besonders ersichtlich. Der Mensch istMitglied zahlreicher unterschiedlicher (Sub-)Kulturen, er ist somit in sichbereits multikulturell. Der kulturelle Kontext ist daher in den meisten Fällenheterogen und birgt Widersprüche in sich, da je nach Situation eine andereSubkultur in den Vordergrund tritt (vgl. Sackmann 2001, S.150).

2.4. Die kulturvergleichende Managementforschung

Die kulturvergleichende Managementforschung ist ein interdisziplinäres Forschungsgebiet, welches den Einfluss von Kultur auf unterschiedliche Prozesse des Managements untersucht. Adler definiert den Forschungsgegenstand folgendermaßen: „It describes organizational behaviourwithin countries and cultures, compares organizational behaviour across countries andcultures, and (…) seeks to understand and improve the interaction of coworkers fromdifferent countries and cultures“( Adler 2002, S. 238).

Wie zu Beginn des Kapitels vorgestellt existieren bezüglich des kulturellenEinflusses auf die Unternehmung unterschiedliche Auffassungen (vgl. dazu 2.1. Universalisten versus Kulturalisten). Die kulturvergleichende Managementforschung konnte in mehreren Studien Unterschiede inArbeitsweisen aufzeigen, welche auf kulturelle Faktoren zurückgeführt werden können, von denen einige im Anschluss vorgestellt werden. Eserscheint der Verfasserin jedoch ebenfalls wichtig an dieser Stelleanzumerken, dass des Weiteren ein Zusammenhang zwischen demjeweiligen Untersuchungsgegenstand und der Stärke der kulturellenEinflüsse festgestellt werden konnte. Eine Analyse über kulturvergleichendeManagementstudien manifestiert beispielsweise, dass Untersuchungen,welche sich auf Makrovariablen wie bspw. Technologie oderOrganisationsstrukturen fokussieren, einen geringeren Einfluss des FaktorsKultur nachweisen, als Studien auf Mikroebene, also bspw. über dasVerhalten von Mitglieder der Organisation (vgl. Perlitz 2004, S. 267). DieseErkenntnis relativiert nicht nur die Kontroverse zwischen Universalistenund Kulturisten, sondern ist für die Verfasserin hinsichtlich der zubehandelnden Problemstellung von Bedeutung.

Basierend auf der Annahme, dass kulturelle Unterschiede innerhalb einesTeams positive Effekte auf das Arbeitsergebnis haben können, führt dies zurÜberlegung, ob es Aufgaben gibt, welche sich insbesondere fürmultikulturelle Teams eignen, da die kulturbedingten Verschiedenheitenstärker in den Vordergrund treten. Das folgende Kapitel beschäftigt sichnoch ausführlicher mit den Effekten multikultureller Teamarbeit, bevor dieangestellte Überlegung im anschließenden Praxisteil dieser Arbeit diskutiertwird (vgl. hierzu Kapitel 3.3. Synergieformen multikultureller Teamarbeit).

Zur Klassifizierung unterschiedlicher Kulturen haben sich allen voran jeneKulturkonzepte weit verbreitet, welche auf die unterschiedliche mentaleProgrammierung des Menschen hinsichtlich der räumlichen, zeitlichen,mitmenschlichen und naturbezogenen Orientierung abstellen (vgl. Hall1959). Dies bezieht sich vorwiegend auf die kognitiven und affektivenDeterminanten, welche die Mitglieder eines Kulturkreises kennzeichnen.Unterschiedliche Autoren haben darauf basierend versucht, Dimensionenherauszuarbeiten, welche einen Vergleich unterschiedlicher Kulturenermöglichen. Bei vielen dieser Studien handelt es sich umländervergleichende Managementstudien, deren Ergebnisse häufig nachNationen aufgeschlüsselt werden. Hypothesen und Aussagen werdenhinsichtlich einer Nationalkultur getroffen, ohne eine etwaige Heterogenität innerhalb derselben zu berücksichtigen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass sich alle Autoren auf das Prinzip der Nationalkultur (vgl. hierzu Kapitel 2.2. Was ist eigentlich Kultur?) stützen, sondern gilt in vielen Fällen aus forschungstechnischen Überlegungen als schlichtweg praktischer.

Laurent führte Mitte der Achtziger Jahre in den USA, in neunwesteuropäischen und in drei asiatischen Ländern eine Studie durch, welchesich mit dem Verhalten und der Philosophie von Führungskräftenauseinandersetzt. Im Rahmen seiner Untersuchungen bat er Manager ausden teilnehmenden Nationen zu über sechzig unterschiedlichenArbeitssituationen Stellung zu beziehen. Seine Ergebnisse zeigten markanteländerspezifische Unterschiede in den Verhaltensmustern derFührungskräfte.

Auf die Frage hin, ob es denn wichtig sei, dass eine Führungskraft immereine Antwort auf arbeitsbezogene Fragen seiner Mitarbeiter parat hat,antworteten rund 66 Prozent der Manager in Italien mit einem klaren Ja, inIndonesien, Spanien und Japan waren es sogar über 73 Prozent. Im strengenGegensatz dazu stehen die Antworten der Befragten aus Schweden, denNiederlanden und den USA, hier lag die Zustimmung zwischen rund 10 und 17 Prozent der Befragten. Das Ergebnis zeigt klar, dass die Erwartungen gegenüber einem Manager nicht überall gleich sind, sondern das Rollenverständnis variiert. Dies kann insbesondere beim Kontakt mit anderen Kulturen, also auch innerhalb multikultureller Teams, zu Konflikten führen. (vgl. Laurent, S. 75ff.).

Die weitaus umfangreichste Studie in der kulturorientierten Managementlehre führte Hofstede beim US-amerikanischen Computerhersteller IBM durch. Seine empirische Untersuchung basiert aufeiner Befragung von über 116.000 Mitarbeitern aus insgesamt über sechzigLändern. Die genauen Erhebungszeiträume sind unklar, da die AngabenHofstedes variieren. An manchen Stellen spricht er von den Jahren 1968und 1972 (vgl. Hofstede 1978, S.2), an anderen Stellen werden seinerseitshingegen die Jahre 1966-1969 sowie 1971-1973 als Zeiträume der Datenerhebung genannt (vgl. Hofstede 1982, S. 44 und Hofstede 1983,S.77).

Auch er konnte, ähnlich wie Laurent, länderspezifische Unterschiede in denVerhaltensweisen und Einstellungen der Manager und Mitarbeiternachweisen. Des Weiteren stellte er fest, dass die Nationalkultur einenstärkeren Einfluss auf die Wertehaltung und Einstellung eines Mitarbeitersgegenüber arbeitsbezogener Themen hat, als Profession, Alter, Geschlechtoder die jeweilige Position der Person innerhalb der Organisation.

Bei der Auswertung der gesammelten Daten erkannte Hofstede, dass sichdas Verhalten und die Einstellung der Mitarbeiter und Manager derverschiedenen Nationen in vier prinzipiellen Punkten unterscheiden. Aufdieser Erkenntnis basierend arbeitete er vier Dimensionen heraus, welche alsKriterien für die Beschreibung und zum Vergleich der einzelnen Länder dienen: Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Individualismus/Kollektivismus und Maskulinität/Femininität. Eine Folgestudie, in Kooperation mit der Chinese Culture Connection, fügte der ursprünglichen Untersuchung von Hofstede eine weitere Dimension nämlich die Langfrist-/Kurzfristorientierung hinzu.

Aufgrund der hohen Bedeutung und prägenden Wirkung für das Forschungsgebiet der kulturvergleichenden Managementstudien, werden Hofstedes Dimensionen im Folgenden kurz erläutert. Ihre Darstellung soll des Weiteren ein erstes Verständnis darüber vermitteln, in welcher Form sich kulturelle Differenzen ausprägen.

2.4.1. Die fünf Kulturdimensionen nach Hofstede Machtdistanz

Hofstede definiert sie als das Ausmaß, bis zu welchem Mitglieder einerGesellschaft akzeptieren und erwarten, dass Machtverhältnisse ungleichverteilt sind (vgl. Hofstede 1997, S.39ff.). Das heißt, dass in Ländern miteiner geringen Ausprägung, Machtdistanzunterschiede erklärbar seinmüssen. Umso höher hingegen die Machtdistanz einer Nation ausfällt, umsowahrscheinlicher ist es, dass die Ungleichverteilung der Macht toleriert wird und hierarchische Ordnungen ohne Hinterfragen akzeptiert werden. DieseDifferenzen stehen auch in enger Verbindung mit dem jeweiligenFührungsstil.

Unsicherheitsvermeidung

Die zweite Dimension von Hofstede beschreibt den Grad, in demZugehörige einer Kultur zweideutige und unklare Situationen fürchten unddiese zu vermeiden versuchen. Gesellschaften mit einem geringen Wertgehen eher Risiken ein, als jene mit einer hohen Ausprägung. Sie stehenunbekannten Situationen offener gegenüber, da sie sich nicht von diesen bedroht fühlen (vgl. Hofstede 1983, S. 81). Einer hohen Unsicherheitsvermeidung steht oft in Zusammenhang mit strengen Glaubens- und Verhaltenscodizes. Auch hier werden die Einflüsse auf die Organisationsgestaltung ersichtlich.

Individualismus/Kollektivismus

Diese Kulturdimension stellt eine Skala für das gesamte Spektrum zwischenIndividualismus und Kollektivismus zur Verfügung, sie beschreibt „the extent to which people are integrated in groups“ (vgl. Huijser 2006, S. 124). Alsindividualistisch gelten jene Kulturen, welche über ein lockeresBeziehungsgeflecht zwischen den einzelnen Mitgliedern verfügen.Kollektivistische Gesellschaften zeichnen sich durch starke sozialeNetzwerke aus, welche ihre Mitglieder, unter Erwartung von Loyalität,schützen und unterstützen. Dies gilt sowohl für den privaten, als auch dengeschäftlichen Bereich.

Maskulinität/Femininität

Hofstedes vierter Dimension liegt die Annahme zugrunde, dass zwischenfemininen und maskulinen Werten differenziert werden kann. NachHofstede zeichnet sich Maskulinität unter anderem durch ein verstärktesStreben nach Prestige und höheren Erwartungen gegenüber demEinkommen aus. Als feminine Präferenzen nennt er hingegen eine höhereLebensqualität und gut funktionierende zwischenmenschliche Beziehungen.Maskuline Gesellschaften zeichnen sich demnach einerseits durch eine starke Orientierung an Leistung und materiellen Gütern aus und anderseitsdurch eine starke Differenzierung zwischen den Geschlechterrollen.Mitbestimmung ist in maskulinen Gesellschaften von geringer Bedeutung,auch Auseinandersetzungen werden eher durch Machtverhältnisse alsDiskussion gelöst. Dies kann beim Aufeinandertreffen von Mitgliederunterschiedlicher Kulturkreise zu erheblichen Konflikten führen.

Langfrist-/ Kurzfristorientierung

Diese Dimension befasst sich mit der Zeitorientierung einer Gesellschaft. Kurzfristig orientierte Gesellschaften beziehen ihr Handeln vorwiegend auf die Gegenwart, während Kulturen mit einer langfristigen Zeitorientierung stark zukunftsorientiert handeln. Dies kann sich beispielsweise in der Planungstätigkeit einer Unternehmung niederschlagen.

Kritik und Würdigung

Hofstedes Studie war und ist neben Lob, auch der Kritik vieler Autoren ausgesetzt. Aus der Vielzahl an kritischen Einwänden erscheinen der Verfasserin die Folgenden am Wichtigsten:

Trotz des enormen Umfangs der Untersuchung ist zu bedenken, dass dieseausschließlich innerhalb einer Unternehmung, IBM, durchgeführt wurde.Dies könnte zu etwaiger Verzerrung, bedingt durch den Einfluss derUnternehmenskultur, geführt haben. Auch wird Hofstedes Studie einewestliche Prägung nachgesagt. Durch die Einbindung der Chinese CultureConnection in die Folgestudie hat sich der Wissenschaftler bemüht, diesenKritikpunkt auszuräumen. Hofstede liefert keine Gründe für dieSkalenausprägungen eines Landes. Viele Autoren erachten seine Studie alsoberflächlich, die keine präzise Beschreibung einer Kultur ermöglicht (vgl.Kutschker/Schmid 2005, S. 723ff.). Am Problematischsten erscheint derAutorin jedoch jener Punkt, dass Hofstede den Begriff der Kultur mit jenemder Nation gleichsetzt, da dies beinahe zwangsläufig zu ungerechtfertigtenVerallgemeinerungen führt (vgl. dazu: 2.2. Was ist eigentlich Kultur?). DieKomplexität des Begriffsverständnisses wird reduziert und etwaige Detailswerden nicht berücksichtigt. Die Einordnung in Dimensionen trägt hierzu ebenfalls bei. Auf die Gefahren der Komplexitätsreduktion und auf etwaige Folgen wird im anschließenden Praxisteil kurz eingegangen.

Trotz dieser Beanstandungen ist die hohe Bedeutung dieser Studie dennoch weitgehend unumstritten. Die Sensibilisierung der Betriebswirtschafts- und Managementlehre hinsichtlich kultureller Einflüsse ist zu großen Teilen Hofstede zu verdanken.

2.4.2. Kulturdimensionen nach Hall

Der Anthropologe Hall setzte sich in zahlreichen Arbeiten ebenfalls mit denDifferenzen zwischen Kulturen auseinander. Auch Hall entwickelte mehrereDimensionen, welche der Beschreibung und dem Vergleich vonKulturkreisen dienen sollen. Im Gegensatz zu Hofstede konzentriert sich dieArbeit von Hall jedoch vorwiegend auf die unterschiedlichenKommunikationsaspekte der Kulturen. Hall stellt mit seinen vierDimensionen, der Kontextdimension, der Raumdimension, derZeitdimension und der Dimension der Informationsgeschwindigkeit, nichtden Anspruch sämtliche kulturelle Differenzen zur Gänze erfassen zukönnen. Ebenfalls betont er die gleichzeitige Existenz von kulturellen undindividuellen Differenzen (vgl. Kutschker/ Schmid 2005, S. 702ff.).

Kontextorientierung

Die erste Dimension befasst sich mit der Frage, wie viel Information eineBotschaft enthalten muss, damit sie vom Empfänger verstanden werdenkann. Hall unterscheidet hier zwischen so genannten „ high-context -Kulturen“und „ low-context -Kulturen“. In der zuerst genannten benötigen die beidenKommunikationspartner wenig explizite Informationen um sich zuverstehen, da bereits viele implizite Informationen in der Beziehung derbeiden enthalten sind. „ High-context -Kulturen“ zeichnen sich durch engeBeziehungsnetze zwischen den Mitgliedern aus, meist besteht keineTrennung zwischen einzelnen Lebensbereichen. In „ low-context -Kulturen“wechseln die Beziehungen zwischen den einzelnen Akteuren häufig bzw.sind von geringer Bedeutung. Botschaften müssen mehr Informationenenthalten um den Sinn für den Empfänger beizubehalten (vgl. Hall 1959/1990, 1966/1990, 1976/1989, 1983/1989, Hall/ Hall 1987/1990,1990).

Die Kommunikation zwischen Mitgliedern von „ high-context -Kulturen“ und„ low-context -Kulturen“ stellt sich als schwierig dar. Mitgliedern von „ low-context -Kulturen“ fehlt es häufig an Informationen und sie fühlen sichübergangen. Im Gegensatz dazu zeigen sie sich irritiert angesichts dergroßen Menge an zur Verfügung gestellter Informationen (Hall/ Hall 1990,S.9).

Raumorientierung

In seiner zweiten Dimension geht Hall davon aus, dass das Verhältnis zumRaum von Kultur zu Kultur variiert. Er unterscheidet zwischen der Privatsphäre und dem Territorium. Der Begriff der Privatsphäre nach Hallumfasst die unmittelbare Umgebung einer Person, welche von einer fremdenPerson nicht ohne Erlaubnis betreten werden darf. Das Territoriumhingegen umfasst all jene Orte und Gegenstände, welche von einer Personals persönliches Eigentum betrachtet werden. Eine unerlaubteDurchdringung der Privatsphäre bzw. des Territoriums einer der beidenKommunikationsakteure führt dazu, dass sich der Partner bedroht fühlt.Menschen mit einem großen Bedürfnis nach Distanz werden im Gegenzugoftmals von ihren Gesprächspartnern als kühl und zurückhaltendwahrgenommen. Derart unterschiedliche Auffassungen resultieren häufig inFehlinterpretationen und Missverständnissen und sind von besonders großerBedeutung für die Formierung eines Teams.

Zeitorientierung

Hall ist davon überzeugt, dass neben der Raum- auch die Zeitorientierung in Abhängigkeit des kulturellen Kontexts zu betrachten ist. Er differenziert zwischen zwei grundlegenden Ansichten: dem monochronen und dem polychronen Zeitverständnis.

Mitglieder monochroner Kulturen besitzen eine lineare Zeitauffassung,Aktivitäten werden nacheinander folgend erledigt. In polychronen Kulturenhingegen werden mehrere Tätigkeiten gleichzeitig durchgeführt.

Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft werden nicht einzeln betrachtet,sondern greifen ineinander über. Die Zusammenarbeit von Mitgliedernunterschiedlicher Zeitorientierung führt in Teams häufig zu Problemen. DerKontrast zwischen den beiden Auffassungen wird in Halls Beschreibung derCharakteristika der Mitglieder deutlich. Angehörige monochroner Kulturenbezeichnet Hall als überaus pflichtbewusst, leistungsorientiert, mit einemgroßen Bedürfnis nach Ordnung. Menschen polychroner Zeitauffassungstellen persönliche Beziehungen in den Vordergrund, gelten als wenigerzielstrebig. Termine und Pläne repräsentieren für sie mehr eine Richtlinie, alseine Verpflichtung. Das folgende Kapitel, sowie der praktische Teil dieserArbeit kommen noch einmal auf ähnliche Konflikte, aufgrundunterschiedlicher Auffassungen zurück (vgl. Hall 1990, S.15).

Informationsgeschwindigkeit

In seiner vierten Dimension bezieht sich Hall auf die Geschwindigkeit, mit welcher Informationen in Kommunikationssituationen kodiert bzw. dekodiert werden. Er hebt neben der Art der Informationen auch die Kultur als Einflussgröße hervor.

2.4.3. Zusammenfassung

Die Verfasserin möchte an dieser Stelle als vorerst entscheidend festhalten,dass neben Laurents, Hofstedes und Halls auch zahlreiche weitere Studienden Einfluss von Kultur auf die Arbeitsmethoden des Individuums bzw. desUnternehmens und seine Tätigkeit überhaupt, erst wissenschaftlich belegen,unabhängig davon wie die einzelnen Ergebnisse konkret ausfallen. Es kannalso davon ausgegangen werden, dass kulturell bedingte Unterschiede in derArbeitsweise existieren. Diese prinzipielle Erkenntnis ist für die zubehandelnde Problemstellung entscheidend, da sie die Rechtfertigung liefertder Arbeit multikultureller Teams besondere Aufmerksamkeit zukommen zulassen.

Die dargebrachten Kulturmodelle dienen ebenfalls dazu eine Vorstellungüber mögliche Ausprägungen kultureller Differenzen zu vermitteln, ohnedabei konkrete kulturspezifische Aussagen zu treffen. Sie zeigen kulturelleUngleichheiten auf, wie z.B. unterschiedliche Verständnisse von Machtdistanz, welche in der Praxis zu Konflikten führen können. Wiebereits an anderen Stellen dieser Arbeit wird an nun noch einmal daraufverwiesen, dass die vorgestellten Möglichkeiten zur Kategorisierung vonUnterschieden sowie die getroffenen Aussagen lediglich der Orientierungdienen sollen und keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit beanspruchen.

Im folgenden Abschnitt wird versucht das Synergiepotenzial multikulturellerArbeitsgruppen schrittweise herauszuarbeiten. Dazu setzt sich die Autorinzu Beginn, nicht nur mit möglichen Konflikten kulturuell heterogenerTeams auseinander, sondern bringt diese auch in Verbindung mit ihremsynergetischen Potenzial. Infolge können dann Voraussetzung zurHerausbildung von Synergien aufgestellt werden, bevor abschließend aufkonkrete Verbundeffekte multikultureller Teams eingegangen wird.

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