Entwicklung und Trends im Management

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Management (Andreas Schachermeier)
2.1 Definition Management
2.2 Managementfunktionen
2.3 Managementebenen
2.4 Managemententscheidungen
2.5 Zusammenfassung

3 Klassische Organisationstheorien (Andreas Schachermeier)
3.1 Definition Organisation
3.2 Organisationstheorien
3.2.1 Klassische Organisationstheorie
3.2.1.1 Organisationsforschung
3.2.1.2 Klassische Organisationsmodelle
3.2.1.3 Managementkonzept Betriebsleitung
3.2.2 Neoklassische Organisationstheorie
3.2.2.1 Organisationsforschung
3.2.2.2 Neoklassische Organisationsmodelle
3.2.2.3 Managementkonzept Unternehmensführung
3.3 Zusammenfassung

4 Moderne Organisationstheorie (Andreas Schachermeier)
4.1 Organisationsforschung
4.2 Moderne Organisationsmodelle
4.3 Managementkonzept Systementwicklung
4.4 Zusammenfassung

5 Exkurs: Management in Schulen (Okan Miski)
5.1 Schule als Organisation
5.2 Schulentwicklung
5.3 Management in der Schule
5.4 Zusammenfassung

6 Fragestellung (Okan Miski, Andreas Schachermeier)

7 Methodische Vorüberlegungen zur Studie (Okan Miski)
7.1 Wahrnehmung und kognitive Selbstorganisation
7.2 Autopoiese und konsensueller Bereich der Sprache
7.3 Zusammenfassung und Konsequenzen für diese Arbeit

8 Das Interview- und Analysetool nextexpertizer (Okan Miski)
8.1 Die Theorie der persönlichen Konstrukte
8.2 Das Interview mit dem nextexpertizer
8.3 Die Analyse mit dem nextexpertizer
8.3.1 Die Eigenstrukturanalyse (Einzel-ESA)
8.3.2 Die Multi-ESA
8.3.3 Kombination inhaltsanalytischer und mathematischer Verfahren
8.3.4 Optionen der Darstellung
8.4 Testtheoretische Aspekte
8.4.1 Klassische Gütekriterien
8.4.2 Kriterium der Viabilität
8.5 Zusammenfassung

9 Durchführung der Studie (Okan Miski)
9.1 Beschreibung der Stichprobe
9.2 Elementeset

10 Analyse der Ergebnisse (Okan Miski, Andreas Schachermeier)
10.1 Darstellung des gemeinsamen Bedeutungsraums
10.2 Analyse der wahrgenommenen Entwicklung im Management
10.2.1 Management in den 50ern
10.2.2 Management in den 70ern
10.2.3 Management in den 90ern
10.2.4 Management heute
10.3 Analyse der wahrgenommenen Trends im Management
10.3.1 Trends der Entwicklungsdimension leistungssteigernde Diskurskultur
10.3.2 Trends der Entwicklungsdimension verantwortlicher Verhaltenskodex
10.3.3 Trends der Entwicklungsdimension explorative Netzwerkorganisation
10.4 Zusammenfassung

11 Fazit (Okan Miski, Andreas Schachermeier)

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhang

1. Einleitung

Besonders in Zeiten der Finanz- und Wirtschaftskrise ist der Begriff des Managements stark in Verruf geraten. In der Regel stehen die Top-Manager für auftretende Probleme eines Unternehmens gegenüber den Arbeitnehmern und der Öffentlichkeit in der Verantwortung. Dabei ist die Führung von Unternehmen wesentlich intensiver spezifiziert und auch erheblich komplexer als zu früheren Zeiten und erschwert die Interpretation der Zusammenhänge.

Die vorliegende Arbeit „Entwicklung und Trends im Management“ beschreibt die Durchführung und Analyse einer in 2008 durchgeführten Studie „HandelsblattManagement-Trendradar“. Es wurden 100 Top-Manager zu den von ihnen wahrgenommenen Entwicklungen und Trends im Management befragt. Als Untersuchungsmethode dient hier das Interview-Tool nextexpertizer. Es soll ausführlich dargelegt werden, welche Vorteile diese Methode hinsichtlich der zugrunde liegenden Fragestellung hat.

Ziel dieser Arbeit ist es, anhand einer Tiefenanalyse aktueller Führungsthemen in Organisationen, die Entwicklung im Management darzustellen und Trends in Form von sich etablierenden Themen aufzuzeigen. Ein weiteres Ziel stellt die übersichtliche Darstellung des Managementverständnisses der Befragten dar. Die Ergebnisse beschreiben die aktuellen Führungsthemen der befragten Manager und deuten darauf hin, dass viele Führungskräfte derzeit dabei sind, tiefgreifend über bestehende Werte nachzudenken und sich neu zu orientieren.

Der theoretische Teil beschreibt das Management, anhand der klassischen Managementfunktionen welche die Grundlage guten Managements bilden, ebenso wie die Führungsentscheidungen in einer Organisation. Als Grundlage für die Entwicklung im Management der letzten Jahrzehnte dient hier die Entwicklung der Organisationslehre. Die Organisationslehre unterscheidet zwischen klassischen, neoklassischen und modernen Organisationskonzepten, wobei diese

Einteilung im Allgemeinen eine Komplexitätszunahme bei den

Organisationsbedingungen bedeutet. In der klassischen Phase findet der Manager noch einfache Bedingungen vor und kann sich zur Lösung seiner Probleme solcher Ansätze wie der „bürokratischen“ Organisation bedienen, die im Wesentlichen von mechanischem und gesetzesbetontem Denken geprägt ist. Der Erfolg solcher Organisationskonzepte trägt maßgeblich zu einem rasanten Komplexitätsanstieg der Organisationsbedingungen bei und erfordert neue organisatorische Mittel. Diese wurden in der Vergangenheit hauptsächlich in der Beachtung des Mitarbeiters als Menschen gesehen, woraus sich die „Human Relations Bewegung“ entwickelt hat und es in deren Folge zu motivations-, entscheidungs- und gruppentheoretisch gestützten Organisationskonzepten kam. In der modernen Phase schließlich wird das Thema „System/Umwelt-Beziehung“ dominant und damit die Frage, wie das Management das Überleben sozialer Systeme wie z. B. Unternehmen in einer immer komplexer und weniger beherrschbarer werdenden Welt sichern kann.

In Kapitel 5 wird ein Exkurs zum Management in Schulen unternommen, da durch den ständig stattfindenden Wandel nicht nur Unternehmen gezwungen sind Veränderungen durchzuführen, um zu überleben, sondern auch Schulen in der Lage sein müssen dies zu tun. Schulen galten bislang als bürokratische Organisationen mit dem Zweck, gesellschaftliche Aufgaben (Bildungs- und Erziehungsauftrag) zu erfüllen. Durch die steigende Komplexität schulischer und außerschulischer Bedingungen pädagogischer Arbeit werden die Aufgaben des Managements auch von zunehmender Relevanz im pädagogisch schulischen Bereich sein. Es kann davon ausgegangen werden, dass die in dieser Arbeit vorgenommene Analyse auch für das Management in Schulen von Bedeutung ist.

2 Management

Sowohl im allgemeinen Sprachgebrauch als auch in der Wissenschaft wird der Begriff Management sehr vielfältig verwendet und interpretiert. Besonders im deutschsprachigen Raum ist die weitläufige Meinung vertreten, dass Management bzw. Managementlehre gleichbedeutend mit der Betriebswirtschaftslehre seien. Die Autoren dieser Arbeit vertreten jedoch die Meinung, dass dies mitnichten der Fall ist, da sich mit betriebswirtschaftlichem Wissen alleine keine Organisation führen lässt. Obwohl betriebswirtschaftliche Kenntnisse in einem Wirtschafts- unternehmen sehr wichtig sind, sind diese für das Management anderer Organisationen eher unbedeutend. So ist z. B. Marketing, Logistik, Beschaffung und Vertrieb für ein Wirtschaftsunternehmen von enormer Bedeutung. Für eine Schule wiederum sind diese Funktionen eher unbedeutend. Aus diesem Grund kann man sagen, dass alle Organisationen zwar ein Management brauchen, aber nicht alle brauchen zwingend Betriebswirtschaftslehre.

Management wird in allen gesellschaftlichen Organisationen gebraucht und kann somit als universelle gesellschaftliche Funktion bezeichnet werden.

In dieser Arbeit wird das Wort Management gleichbedeutend mit dem Wort Führung verwendet. Beide Begriffe bezeichnen dasselbe, da das Wort Führung die deutsche Übersetzung für den englischen Begriff Management ist. Nicht synonym hingegen werden die Begriffe Management und Leadership verwendet, da Leadership die englische Übersetzung für „Menschenführung“ ist und hier aber nicht die weitverbreitete Meinung, Management sei vorwiegend oder ausschließlich die Führung von Menschen, vertreten wird. Wenn im Laufe dieser Arbeit also von Führung gesprochen wird, dann ist damit das Management einer ganzen Institution gemeint. Ist von Menschenführung bzw. Leadership die Rede, ist damit das Management von Personen, Gruppen oder Teams gemeint.

Dieses Kapitel wird den Begriff Management definieren und weitere Aspekte wie z. B. Managementfunktionen, Managementebenen, Managemententscheidungen, kurz und allgemein darstellen, wobei auf die Managementkonzepte der klassischen und modernen Organisationstheorien in Kapitel 3 und 4 dieser Arbeit separat eingegangen wird.

2.1 Definition Management

Management ist ein feststehender Begriff der englischen Sprache, der auch in der deutschen - vor allem nach dem 2. Weltkrieg - weite Verbreitung gefunden hat, wobei sich erste literarische Belege für den Begriff Management erstmals im England des 19. Jahrhunderts und wenig später auch in den USA finden lassen.

Hans Ulrich, Begründer der St. Galler Management-Lehre, definiert 1972 Management als

„… die bewegende Kraft, überall wo es darum geht, durch ein arbeitsteiliges Zusammenwirken vieler Menschen gemeinsam etwas zu erreichen, in der Landesverteidigung ebenso wie in der Kirche, auf dem Gebiet der Erziehung und der Gesundheitspflege ebenso wie in der Wirtschaft“ (Ulrich, 2001, S. 13).

Peter Ulrich und Edgar Fluri (1992) definieren Management als „… die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden“.

Hierbei geht es auf der sachbezogenen Ebene um die Bewältigung der Aufgaben, die sich aus den obersten Zielen des Systems (Organisation) ableiten lassen und auf der personenbezogenen Ebene um den richtigen Umgang mit allen Menschen, auf deren Kooperation das Management zur Aufgabenerfüllung angewiesen ist (vgl. Ulrich, 1992, S. 13).

Sowohl Malik (2007) als auch Staehle (1999) sind der Meinung, dass der Begriff Management auf verschiedene Weise verstanden werden kann:

1. Das funktionale Verständnis von Management: Management ist eine Funktion, die es in jeder Art von Organisation gibt und geben muss, damit diese funktionieren kann. Sie ist weder an Personen noch an organisatorische Elemente gebunden (Malik, 2007, S. 16) und beschreibt die Prozesse und Funktionen, die in arbeitsteiligen Organisationen notwendig werden, wie Planung, Organisation, Führung und Kontrolle (Staehle, 1999, S. 71).

2. Das institutionelle Verständnis von Management: Als Institution umfasst das Management alle Instanzen der Organisation, die über Kompetenzen zur Festlegung, Steuerung und Koordination der Aktivitäten untergeordneter Stellen verfügen. Die Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse des Managements sind nicht an die leitenden Personen selbst, sondern an ihre formalen Positionen in der Organisation gebunden. Demnach sind Manager Führungskräfte, die auf der Grundlage ihrer formalen Leitungspositionen unternehmerische Funktionen ausüben (vgl. Ulrich, 1992, S. 13f). Damit sind zum Beispiel der Vorstand einer Aktiengesellschaft, die Geschäftsführung einer GmbH oder das Rektorat einer Schule gemeint.

So kann man zusammenfassend das Management als „Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen“ (vgl. Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 7) definieren. Diese Steuerungsaufgaben stellen sich als immer wiederkehrende Probleme dar, die grundsätzlich in jeder Leitungsposition zu lösen sind, völlig unabhängig davon, auf welcher Hierarchieebene, in welchem Ressort und in welcher Organisation sie auftreten. Obwohl die verschiedenen Situationen und Probleme völlig unterschiedlich sind, kann man die Steuerungsaufgaben, welche für alle Manager gleichermaßen gelten, in einem generellen Katalog zusammenfassen.

2.2 Managementfunktionen

Die tatsächlichen Aufgaben und Aktivitäten von Managern sind derart vielfältig und variantenreich, dass es kaum möglich ist, sie in eine strenge Systematik einzuordnen. Die entscheidende Voraussetzung erfolgreichen Managements, nämlich das Verständnis für die Zusammenhänge zwischen allen Managementaufgaben und dem Sinn für die je nach den situativen Rahmenbedingungen vorrangigen Problemstellungen, auf die sich Manager besonders konzentrieren müssen, können durch komplizierte Management- Modelle weder ersetzt noch gefördert werden (Ulrich, 1992, S. 16). Deshalb dominiert in der heutigen Managementliteratur nach wie vor die von Henry Fayol begründete funktionalistische Sichtweise des Managements. Fayol formulierte zu Anfang des 20. Jahrhunderts als einer der Ersten die allgemeinen Funktionen des Managements und versteht Management als Bündel universell nachweisbarer Funktionen in allen Organisationen (Staehle, 1999, S. 27) und unterscheidet dabei fünf Leitungsfunktionen eines Managers:

1. Vorschau und Planung (prévoir),
2. Organisation (organiser),
3. Anweisung (commander),
4. Koordination (coordonner)
5. Kontrolle (contrôler).

Diese Einteilung wurde von Luther Gulick (1937) in den 1930er Jahren modifiziert und erweitert und das vor allem in den USA beliebte POSDCORBKonzept entwickelt (POSDCORB = Planing, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting).

Aus diesen und anderen Konzepten haben sich die fünf klassischen Managementfunktionen herausgebildet, welche für die Managementlehre bis heute zum Standard gehören:

1. Planung
2. Organisation
3. Personaleinsatz
4. Führung
5. Kontrolle

Herbert Simon (1981) ergänzte diese Managementfunktionen um die Funktion „Entscheidung“, welcher er eine sehr große Bedeutung im Managementprozess zuweist.

Diese fünf Managementfunktionen stehen jedoch nicht lose im Sinne eines einfachen Kataloges nebeneinander, sondern müssen in eine logisch geordnete Abfolge gebracht werden, sodass daraus die Vorstellung eines Prozesses entsteht. In dem daraus entstandenen Managementprozess werden die Managementfunktionen als Phasen einer aufeinander aufbauenden Abfolge von Aufgaben gesehen (Planung - Organisation - Personaleinsatz - Führung - Kontrolle). Die Logik des Prozesses und die Verknüpfung der einzelnen Funktionen stellen Steinmann und Schreyögg (2005) wie folgt dar:

1. Planung

Ausgangspunkt des Managementprozesses bildet die Planung. Der Manager muss darüber nachdenken, was erreicht werden soll und wie es am besten zu erreichen ist. Dabei werden Ziele, Rahmenrichtlinien, Programme und Verfahrensweisen zur Programmrealisierung für die Organisation oder einzelne Teilbereiche der Organisation festgelegt. Die Planung erhält somit die Rolle der Primärfunktion im Managementprozess, da alle anderen Funktionen erst aufgrund der Planung bestimmt werden können.

2. Organisation

Planung ist die gedankliche Vorarbeit, die umgesetzt werden muss, wenn sie das Handeln der Organisationsmitglieder tatsächlich steuern soll. Die Organisation wiederum hat die Aufgabe, in einem ersten Umsetzungsschritt ein Handlungsgefüge herzustellen. Dieses Handlungsgefüge spezifiziert alle notwendigen Aufgaben und schließt diese so aneinander an, dass die Pläne realisiert werden können. Dabei ist es besonders wichtig, plangerechte Aufgaben (z. B. Stellen und Abteilungen) zu schaffen, denen entsprechende Kompetenzen und Weisungsbefugnisse zugewiesen werden. Des Weiteren ist es wichtig, ein Kommunikationssystem einzurichten, das die geschaffenen Stellen mit den notwendigen Informationen versorgt, die sie zur Aufgabenerfüllung benötigen.

3. Personaleinsatz

Die Stellen, die in der Organisation geschaffen wurden, müssen nun mit Personal besetzt werden, um eine planmäßige Umsetzung der organisierten Tätigkeiten zu ermöglichen. Die Funktion des Personaleinsatzes beinhaltet aber nicht nur die einmalige Stellenbesetzung, sondern muss im Verlauf des Prozesses die Erhaltung der human resources fortlaufend sicherstellen. Dazu gehören vor allem die Aufgaben der Personalbeurteilung und der Personalentwicklung sowie die Gewährleistung einer qualifizierten Aufgabenerfüllung und eine leistungsgerechte Entlohnung.

4. Führung

Nachdem mit der Organisation und der personellen Ausstattung die strukturellen Voraussetzungen für die Aufgabenerfüllung geschaffen wurden, ist die zentrale Führungsaufgabe des Managers, die Arbeitshandlungen optimal einzusetzen und zu steuern. Dies geschieht zum einen durch die Aufgabenstrukturierung (aufgabenorientierte Führungsfunktion), in der z. B. die Gruppenaufgabe definiert und strukturiert, die Kommunikationsstruktur in der Gruppe zweckmäßig gestaltet wird, die Beratungs- und Entscheidungsprozesse in der Gruppe gesteuert und die Realisierung der getroffenen Entscheidung sichergestellt werden und zum anderen durch die Gruppenintegration (gruppenorientierte Führungsfunktion), die im Einzelnen folgende Aufgaben umfasst:

- Offene Kommunikation und gegenseitiges Vertrauen zwischen den Gruppenmitgliedern fördern,
- die Gruppenintegration stärken, d.h. die Mitarbeiter zu einem Team zusammenzuschweißen, sodass sie sich in der Gruppe geborgen fühlen,
- den einzelnen Mitarbeitern Möglichkeiten zur Persönlichkeitsentwicklung bieten, indem man ihnen Aufgaben zuteilt, die herausfordern aber nicht überfordern (vgl. Ulrich & Fluri, 1992, S. 226).

Der optimale Einsatz und die Steuerung der Arbeitshandlungen durch den Manager hängen sehr stark von seinem angewandten Führungsstil ab.

Grundsätzlich unterscheidet die Literatur drei verschiedene Führungsstile: autoritärer, partizipativer und kooperativer Führungsstil.¹

Wichtige Themen dieser Managementfunktion sind Motivation, Kommunikation und Konfliktbereinigung.

5. Kontrolle

Kontrolle ist die letzte Phase des Managementprozesses und hat somit die Aufgabe, die erreichten Ergebnisse zu registrieren und mit den Plandaten zu vergleichen (Soll/Ist-Vergleich). Durch den Soll/Ist-Vergleich zeigt sich, ob es dem Manager (Management) gelungen ist, die Pläne in die Tat umzusetzen. Bei auffälligen Abweichungen muss geprüft werden, ob es erforderlich ist, Korrekturmaßnahmen einzuleiten oder ob eine grundsätzliche Planrevision in Erwägung zu ziehen ist. Die Kontrolle schließt mit ihren Informationen somit den Kreis des Managementprozesses und bildet den Ausgangspunkt für die Neuplanung des gesamten Prozesses. Abbildung 1 veranschaulicht den beschriebenen Ablauf des Managementprozesses als eine Abfolge von Management-Funktionen und gibt eine detaillierte Übersicht über weitere den Funktionen zuzuordnende Einzelaufgaben.

Die in diesem Kapitel beschriebenen Managementfunktionen beschreiben Aufgaben, die von den Managern wahrgenommen werden (sollen). Allerdings kann man diese Funktion auch nur erfüllen, wenn die entsprechenden Voraussetzungen gegeben sind. Aus den aufgezeigten Funktionen geht klar hervor, dass Manager über eine Reihe sehr unterschiedlicher Fähigkeiten verfügen müssen, wenn sie den an sie gestellten Aufgaben gerecht werden wollen (Steinmann & Schreyögg, 2005). Diese so genannten „Management skills“ (Schlüssel-Kompetenzen)², die Katz (1974) in seinen Studien identifiziert hat, sind die Grundlage für eine erfolgreiche Bewältigung der Managementfunktionen:

1. Technische Kompetenz
2. Soziale Kompetenz
3. Konzeptionelle Kompetenz

In einer (jeder) Managementaufgabe wirken diese drei Komponenten zusammen und die Erfüllung jeder Managementfunktion ist auf das Zusammenspiel der drei Kompetenzen angewiesen (Steinmann & Schreyögg, 2005).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Managementprozess (Quelle: Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 13)

2.3 Managementebenen

Sowohl in der Managementlehre als auch in der Wirtschaft herrscht eine gängige Einteilung des Managements als Institution in unteres, mittleres und oberes Management. Unter Management als Institution versteht man den Personenkreis, dem die Ausübung der eben genannten Managementfunktionen obliegt (Staehle, 1999). Die Managementlehre geht allerdings davon aus, dass sich diese unterschiedlichen Managementpositionen in ihren Funktions- anforderungen nicht systematisch unterscheiden, sehr wohl aber relativ, d.h. im Gewicht der (universell gedachten) Funktionen zueinander (s. hierzu Abbildung 2) (vgl. Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 25). Dies bedeutet, dass man generell davon ausgeht, dass die konzeptionelle Kompetenz im oberen Management wesentlich wichtiger sei als im unteren Management, wohingegen die soziale Kompetenz für alle Ebenen gleich wichtig sei (Steinmann & Schreyögg, 2005).

Das untere Management (Lower-Management) stellt die Verbindung zwischen den Managementpositionen und den ausführenden Mitarbeitern dar. Ein Beispiel hierfür ist die Position des Meisters. Dieser orientiert sich mehr nach unten als nach oben, also zur Gruppe der Arbeiter, aus der er in der Regel selbst stammt und aus ihr befördert wurde. Auch ein Gruppenleiter im Verwaltungsbereich zählt zum unteren Management, da sich aufgrund neuer Informations- und Kommunikationstechniken seine Funktionen verändert haben (Staehle, 1999, S. 89).

Im Gegensatz zum unteren Management ist das mittlere Management (Middle-Management) aufgrund eindeutiger Karriereerwartungen wesentlich mehr nach oben orientiert. Der Manager auf der mittleren Ebene kommt aus einer anderen sozialen Schicht als der aus der unteren, ist besser ausgebildet und aufstiegsmotiviert. Seine zentrale Aufgabe ist es, Ziele und unternehmenspolitische Entscheidungen in Programme, Regeln und konkrete Vorgaben umzusetzen (Stehle, 1999, S. 90) und die Einhaltung/Ausführung zu überwachen. Dafür ist neben der technischen auch eine erhebliche soziale Kompetenz erforderlich.

Die Aufgabe des oberen Managements (Top-Management) besteht darin, die organisationspolitischen Ziele und Grundsätze zu formulieren. Möchte man den Aufgabenbereich des oberen Managements spezifizieren, so ergibt sich folgender Katalog echter Führungsentscheidungen (Staehle, 1999, S. 90):

- Festlegung der Unternehmenspolitik auf weite Sicht
- Koordinierung der großen betrieblichen Teilbereiche
- Beseitigung von Störungen im laufenden Betriebsprozess
- Geschäftliche Maßnahmen von außergewöhnlicher betrieblicher Bedeutsamkeit
- Besetzung der Führungsstellen im Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Hierarchische Arbeitsteilung (Managementebenen) (Quelle: Becker & Fallgatter, 2005, S. 16)

Auch der Gesetzgeber unterscheidet zwischen den einzelnen Managementebenen. Er zählt das untere und mittlere Management zu den Arbeitnehmern und das obere Management (leitende Angestellte) zu den

Arbeitgebern (Steinmann & Schreyögg, 2005). So grenzt das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) von 2001 in § 5 Abs. 3 den leitenden

Angestellten von sonstigen Arbeitnehmern ab:

(3) „Dieses Gesetz findet, soweit in ihm nicht ausdrücklich etwas anderes bestimmt ist, keine Anwendung auf leitende Angestellte. Leitender Angestellter ist, wer nach Arbeitsvertrag und Stellung im Unternehmen oder im Betrieb

1. zur selbstständigen Einstellung und Entlassung von im Betrieb oder in der Betriebsabteilung beschäftigten Arbeitnehmern berechtigt ist oder
2. Generalvollmacht oder Prokura hat und die Prokura auch im Verhältnis zum Arbeitgeber nicht unbedeutend ist oder
3. regelmäßig sonstige Aufgaben wahrnimmt, die für den Bestand und die Entwicklung des Unternehmens oder eines Betriebes von Bedeutung sind und deren Erfüllung besondere Erfahrungen und Kenntnisse voraussetzt, wenn er dabei entweder die

Entscheidungen im wesentlich frei von Weisungen trifft oder sie maßgeblich beeinflusst, dies kann auch bei Vorgaben insbesondere aufgrund von Rechtsvorschriften, Plänen oder Richtlinien sowie bei Zusammenarbeit mit anderen leitenden Angestellten gegeben sein.“

2.4 Managemententscheidungen

Seit den 60er Jahren steht der Prozess der Entscheidungsfindung innerhalb von Organisationen im Forschungsinteresse der Organisationstheorie und Managementlehre und ist auch heute noch von zentraler Bedeutung. Schon Simon (1960, S. 1) verwendete die Begriffe „decision making“ und „managing“ synonym und wollte dem Management Handlungsanweisungen über die bestmögliche Erreichung vorgegebener Ziele liefern.

Die Suche nach einer optimalen Managemententscheidung ist allerdings nichts Neues, sondern gehört zu den ältesten Problemen der Wirtschaftswissenschaft. Heinen (1966, S. 4) schreibt hierzu:

„Neu und für die Zukunft richtungweisend ist nicht die Tatsache, daß sich die Betriebswirtschaftslehre mit Entscheidungen befaßt, sondern die Art und Weise, die Methode, wie sie die Entscheidungen untersucht. Neu sind die Instrumente, die zur systematischen Erforschung zur optimalen Gestaltung der Entscheidungsprozesse verwendet werden.“

In der Management- und Betriebswirtschaftslehre wird Entscheiden nicht im engeren Sinn als Wahl zwischen mehreren Möglichkeiten (vgl. Frese, 1993; Laux, 2005), sondern umfassend als Prozess der Willensbildung und -durchsetzung in Organisationen definiert. Die höchste Akzeptanz hat dabei das Modell der begrenzten rationalen Wahl³ (bounded rationality) gefunden, demnach für Entscheidungen des Managements Folgendes gilt:

- „Wahlhandlungen werden auf der Grundlage eines einfachen Modells der
-ealität getroffen (bounded rationality).
- Entscheidungen werden im Rahmen des individuellen Wahrnehmungs- horizonts des Entscheiders getroffen.
- Suchverhalten ist lediglich auf die Identifikation befriedigender Alternativen gerichtet; nur in Ausnahmefällen gilt es dem Auffinden einer Option.
- Wiederholte Misserfolge, befriedigende Lösungen zu erzielen, führen zu Senkung des Anspruchsniveaus, und umgekehrt Erfolge zu einer Heraufsetzung“ (vgl. Staehle, 1999, S. 530).

Geht man von Entscheidungsprozessen in größeren Organisationen aus, ist es realistisch an eine Gemeinschaftsleistung, zu denken. Entscheidungsprozesse sollten multipersonal ablaufen, d.h. unter intensiver Beteiligung von Gruppen, da die Komplexität der Entscheidungen in den letzten Jahrzehnten derart gestiegen ist, dass der Einzelne mit seinen Problemlösungsfähigkeiten völlig überfordert ist (ebd.).

Vor allem Führungsentscheidungen sind durch den Umfang und die Bedeutung der Entscheidungen im Hinblick auf die gesamte Organisation charakterisiert. Gutenberg (1962) kennzeichnet Führungsentscheidungen durch folgende drei Merkmale:

- Sie sind von besonderer Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage der Organisation.
- Sie können nur aus dem Ganzen der Organisation heraus getroffen werden.
- Sie sind nicht delegierbar.

Diese drei Merkmale erfüllen nach Gutenberg (1962) folgende fünf Entscheidungen, die damit zu echten Führungsentscheidungen werden:

1. „Festlegung der Unternehmenspolitik auf weite Sicht,
2. Koordinierung der großen betrieblichen Teilbereiche,
3. Beseitigung von Störungen im laufenden Betriebsprozess, Entwicklung und Trends im Management 20
4. geschäftliche Maßnahmen von außergewöhnlicher betrieblicher Bedeutsamkeit,
5. Besetzung der Führungsstellen im Unternehmen“ (S. 61).

Doch wie sollte nun ein Manager seine Entscheidungen treffen? Es gibt unzählige Modelle der Entscheidungsfindung, doch eine besonders positive Resonanz fand das Vroom-Yetton-Modell (1973), welches Führungsverhalten und Partizipation mit dem Ziel verbindet, optimale Entscheidungen zu ermöglichen. Nach Auffassung von Vroom und Yetton könnten Führungspersonen die Leistungen ihrer Gruppe oftmals verbessern, wenn sie im Entscheidungsprozess ein optimales Maß an Partizipation zulassen würden (Weinert, 2004, S. 493).

Das Vroom-Yetton-Modell beabsichtigt, Situationen für optimale Entscheidungen zu beschreiben und enthält nach Weinert (2004) im Vergleich zu anderen Entscheidungsmodellen einige Besonderheiten:

- Es beschäftigt sich zum einen ausschließlich mit dem Entscheiden bzw. der Teilhabe von Mitarbeitern an Entscheidungen.
- Es ist ein so genanntes normatives Modell, da es Empfehlungen als Leitlinien für den Führungsstil gibt.
- Es behauptet, dass Führungskräfte mehr bewirken können, wenn ihr Entscheidungsstil kompatibel mit ihrer aktuellen Situation ist. Führungskräfte müssen demnach in der Lage sein, mehrere Entscheidungsstile praktizieren zu können, um sich neuen Situationen anzupassen (vgl. S. 494).

Rosenstiel et al. (2003) und Weinert (2004) nennen folgende Arten des Entscheidungsverhaltens (Entscheidungsstile):

- (AI) Autoritäre Entscheidung durch den Vorgesetzten ohne Rücksprache mit den Mitarbeitern.
- (AII) Autoritäre Entscheidung durch den Vorgesetzten nach Einholung von

Informationen bei den Mitarbeitern, ohne dass diesen mitgeteilt wird, um welche Entscheidung es geht.

- (CI) Konsultative Entscheidung nach Beratung durch einzelne Mitarbeiter.
- (CII) Konsultative Entscheidung nach Beratung des Entscheidungs- problems durch die ganze Gruppe.
- (GI) Gruppenentscheidungen bei individuellen Problemen.
- (GII) Gruppenentscheidungen bei Gruppenproblemen.

Dieses Modell liefert für den Umgang mit Problemlösersituationen in Gruppen ein wertvolles konzeptionelles Rahmenwerk, weshalb es inzwischen zum bekanntesten empirisch entwickelten Kontingenzmodell für Entscheidungen in Organisationen geworden ist.

Um die Wirksamkeit und Effizienz einer Entscheidung beurteilen zu können, nennt Weinert (2004) folgende drei Kriterien:

1. Qualität oder Rationalität der Entscheidung: Wie beeinflussen Entscheidungen Gruppenprozesse, wie Normen, Kommunikation, Leistungsraten oder Arbeitszuweisung?
2. Akzeptanz der Entscheidung bei den Mitarbeitern: Inwieweit wird die Verbundenheit der Mitarbeiter benötigt, um die Entscheidungen in die Praxis umzusetzen?
3. Wie viel Zeit ist für die Entscheidung erforderlich?

Diese drei Kriterien bilden zusammengenommen eine Art Machbarkeitsmuster von Entscheidungsstilen, wodurch ein für eine Situation optimaler Führungsstil (Entscheidungsmodus) garantiert wird. Zusätzlich werden Kriterien wie z. B. Entscheidungsqualität, Akzeptanz und Zeitaufwand bestmöglich berücksichtigt (vgl. Weinert, 2004, S. 495).

Abbildung 3 zeigt, wie eine Führungskraft den richtigen Weg für eine Entscheidung findet. Dafür ist eine Folge von Fragen (A - G) zu beantworten. Die Aufgabe der Führungskraft ist dabei, die Situation nach der An- oder Abwesenheit einer Reihe von Merkmalen zu untersuchen (Situationsdiagnose), um zu entscheiden, welcher Entscheidungsstil (1 - 12) angebracht ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Entscheidungsbaum von Vroom und Yetton. (Quelle: Weinert, 2004, S. 495)

2.5 Zusammenfassung

Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen. Um als Manager erfolgreich sein zu können, ist es besonders wichtig, das Verständnis für die Zusammenhänge zwischen allen Managementaufgaben und Problemstellungen situationsbedingt zu erkennen und dementsprechend umsetzen zu können. Um dies zu erreichen, müssen die Managementfunktionen Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle als Phasen einer aufeinander aufbauenden Abfolge von Aufgaben gesehen werden, was als Managementprozess bezeichnet wird. Um diesen Managementprozess jedoch erfolgreich bewältigen zu können, ist es unerlässlich, dass Manager über bestimmte Schlüssel-Kompetenzen (technische, soziale und konzeptionelle Kompetenz) verfügen, die die Grundlage für erfolgreiches Management bilden. Da Entscheidungen treffen ein elementarer Teil der Managerarbeit ist, sind geeignete Instrumente zur Entscheidungsfindung wie z. B. das Vroom-Yetton-Modell für Manager besonders hilfreich, um die Wirksamkeit und Effizienz ihrer Entscheidung beurteilen zu können.

3 Klassische Organisationstheorien

Um die Trends im Management der letzten Jahrzehnte anhand der vorliegenden Studie zu verdeutlichen, erscheint es sinnvoll, sich mit den einzelnen Organisationstheorien im Vorfeld zu beschäftigen. Nach einer kurzen Definition von Organisation werden sowohl die klassische als auch die neoklassische Organisationstheorie aus Sicht der Forschung mit den dazugehörigen Organisationsmodellen und deren Managementkonzepte dargestellt. Denn auch wenn die konzeptionelle Organisationsarbeit immer seltener in Unternehmen anzutreffen ist, so besitzt sie nach wie vor hohe Relevanz und ist auch in Anbetracht der Ergebnisse dieser Studie nicht außer Acht zu lassen, da viele Aspekte dieser Organisationsarbeit immer noch in den Köpfen vieler Manager vorhanden sind.

3.1 Definition Organisation

Bei einer Organisation handelt es sich „um ein strukturiertes soziales System, wie Unternehmen, Krankenhaus, Schule etc., das aus Individuen und Gruppen besteht, die zusammenarbeiten, um vereinbarte Ziele zu erreichen“ (Weinert, 2004, S. 547). Strukturiert meint hier jedoch nicht die dingliche (Gebäude, Maschinen etc.) oder personelle (Mitarbeiter) Struktur, sondern die Organstruktur (Rollen, Aufgaben, Tätigkeitsbereiche, Stellen, Funktionen etc.) als Grundlage für die sinnvolle Teilnahme von Menschen im System. Die Organ- oder auch Organisationsstrukturen sind Interaktions- und Koordinationsmuster, die entwickelt wurden, damit Organisationen ihre Ziele erreichen können und ihren Zweck erfüllen. Sie verbinden die menschlichen Komponenten mit Aufgaben und Technologien (vgl. Weinert, 2004, S. 546).

Grundsätzlich bestehen zwei unterschiedliche Organisationsverständnisse: einerseits das instrumentelle Organisationsverständnis, nach dem Organisationen zeitlich überdauernde, fest gefügte Gebilde sind. Auf der anderen Seite wird der Blick auf die Prozesse des Organisierens selbst gerichtet. Organisationen werden als dynamische Systeme aufgefasst, die sich per se im Wandel befinden. Aus dieser Perspektive heraus sind die Mitglieder der Organisation in der Lage, die organisatorischen Erfordernisse (Aufbau/Aufgaben) entsprechend der eigenen Anforderungen und der Umwelt zu gestalten (vgl. Bormann, 2002, S. 27). Hat sich eine Organisation etabliert, entwickelt sie Eigenständigkeit und Identität, wodurch sie von ihren Gründern, aber auch in gewisser Weise von ihren Mitgliedern unabhängig wird. Die Identität einer Organisation gewährleistet, dass die Organisation über mehrere Generationen hinweg als selbstständige Einheit überleben kann, obwohl sie sich ständig verändert. Durch die Veränderung der Organisation ändern sich unter Umständen die ursprünglichen Ziele, Produkte oder Dienstleistungen. Hier kommen die Organisationstheorien ins Spiel, da sie davon handeln, wie sich Arbeit organisieren lässt. Sie bilden die Basis für die

Organisationsstrukturen und Organisationsdesigns, welche die Entscheidungsprozesse in Organisationen prägen.

3.2 Organisationstheorien

Die theoretische Auseinandersetzung mit der Organisation, der Versuch ihre Wesenheiten zu verstehen, die Forschungen und Analysen um ihre Funktionsweisen zu erklären, beziehen sich im Wesentlichen auf Organisationen des Typs „Wirtschaftsbetrieb“, vor allem im Bereich der Produktion (Remer, 2007). Am Anfang der klassischen Theorien stand vor allem das Thema der Produktivität der Mitarbeiter im Vordergrund. Scientific Management, oder auch Taylorismus nannte sich der Ansatz, durch den der Name Frederick Winslow Taylor (1856-1915) der Nachwelt erhalten geblieben ist. Hier wurde erstmalig versucht, organisatorische Grundsätze für eine effiziente Betriebsführung zu formulieren. Mit Taylor begann die klassische Organisationstheorie (Betriebsleitung), welche die Grundlage für die Organisationslehre bildet. In den 1930er / 1940er Jahren änderte sich das Bild der Organisation durch den Human- Relationsansatz zur neoklassischen Organisationstheorie

(Unternehmensführung). Die moderne Organisationstheorie (Systementwicklung), welche durch den system- und entscheidungsorientierten Ansatz geprägt ist, entwickelte sich in den 1960er / 1970er (Ludwig von Bertalanffy, Norbert Wiener, Niklas Luhmann) und 80er Jahren (Dirk Beacker). In den nächsten Abschnitten werden sowohl die klassische als auch die neoklassische Organisationstheorie dargestellt. Die moderne Organisationstheorie wird ausführlich in Kapitel 4 dieser

Arbeit behandelt. Diese drei Theorien unterscheiden sich hauptsächlich hinsichtlich ihres Komplexitätsniveaus. In der klassischen Phase findet der Organisator noch einfache Bedingungen vor und kann sich zur Lösung seiner Probleme solcher Ansätze wie der „bürokratischen“ Organisation bedienen, die im Wesentlichen von mechanischem gesetzesbetontem Denken geprägt ist. Der Erfolg eines derartigen Organisationskonzeptes trägt erheblich zu einem rasanten

Komplexitätsanstieg (größere Betriebe, anspruchsvolleres Personal, kompliziertere Technologien etc.) der Organisationsbedingungen bei und erfordert neue organisatorische Mittel. Diese wurden in der Vergangenheit hauptsächlich in der Beachtung menschlicher Reaktionsgesetzmäßigkeiten gesehen, sodass es zur Entwicklung der „Human Relations“ Bewegung kam und in deren Folge zu motivations-, entscheidungs- und gruppentheoretisch gestützten

Organisationskonzepten. In der modernen Phase wird das Thema System/Umwelt-Beziehung dominant und damit die Frage, wie das Management (u.a. organisatorisch) das Überleben sozialer Systeme wie z. B. von Unternehmen in einer immer komplexer und weniger beherrschbar werdenden Umwelt sichern kann. Vereinfacht könnte man formulieren, dass die Organisationslehre eine Entwicklung von der Verwaltungs- über die Verhaltens- bis zur ErhaltensWissenschaft durchgemacht hat (Remer, 2007).

3.2.1 Klassische Organisationstheorie

Der klassische Ansatz geht grundsätzlich von einem geschlossenen System aus, indem nur diejenigen Variablen in Betracht gezogen werden, die direkt mit dem Erreichen des Organisationsziels zusammenhängen. Diese Variablen und Beziehungen sind quantitativ und verlässlich definierbar, messbar und bestimmbar. Kräfte und Umwelteinflüsse, die außerhalb des Systems wirken, werden dabei entweder ignoriert oder müssen vorhersagbar sein. Somit wird in der klassischen Organisationstheorie die Organisation als ein Instrument gesehen, mit dem ein Ziel so rational und wirtschaftlich wie möglich erreicht werden soll (Weinert, 2004, S. 548f). Die klassische Organisationsforschung beschäftigt sich also mit der Frage wie ein Rollensystem aufgeteilt (differenziert) werden muss, damit es als Mittel zum Zweck taugt. Daraus lassen sich in der Literatur drei Themen identifizieren, die mit den Schlagworten „Scientific

Management“, “Bürokratie“ und „Administration“ erfasst werden (Staehle, 1999, S. 23ff).

3.2.1.1 Organisationsforschung

Das Scientific Management beschäftigt sich mit den Problemen der Arbeitsorganisation. Im Vordergrund steht dabei die Frage wie man Rolleninhaber mittels Gebrauchsanleitungen zu einem optimalen Handeln bewegen kann (Böhrs, 1963, S. 179). Schwerpunktmäßig geht es also um die organisatorische Programmierung, d.h. um die Entwicklung von Instruktionen als Gebrauchsanleitungen für die Stelleninhaber. Taylor erreichte dies durch genaue wissenschaftliche Ausarbeitung der Arbeitsverfahren für eine Stelle mittels Arbeits- und Bewegungsstudien (Taylor & Wallichs, 1919, S. 47ff). Sein Ziel war die Verwendung des ineffizienten menschlichen Organismus auf die bestmögliche Art im Produktionsprozess (March & Simon, 1976, S. 17). Taylor führte mit seinem Scientific Management insbesondere die Gesetze der Mechanik in die Betriebsleitung ein. Aus dieser Perspektive erscheint Management wie die Konstruktion und der Bau einer großen Maschine, mit der Besonderheit, dass als Bauteile auch Menschen fungieren. Aus der Scientific Managementforschung ergaben sich nicht nur Erkenntnisse für die organisatorische Programmierung im Sinne von Ausarbeitung der Arbeitsverfahren, sondern auch für die Arbeitsteilung. Taylor (1919) stellte fest, dass wenn zukünftig mehr und bessere Anleitungsarbeit zu leisten ist, müsse hierfür auch die Leitungskapazität erhöht werden. Dort, wo bisher ein einziger Fachmann Arbeitsverfahren für alle Arten von Tätigkeiten entwickelt und vorgegeben hat, muss jetzt eine Mehrzahl spezialisierter Fachleute die immer komplexer werdende Programmierungsarbeit leisten. Daraus folgt eine organisatorische Spezialisierung, d.h., die Vorgesetztenebene wird horizontal ausdifferenziert. Dadurch entsteht eine Dezentralisation der Leitung. Durch das Scientific Management entstand ein neues Leistungs- und Effizienzdenken.

Im Einzelnen unterscheidet Taylor folgende Managementprinzipien:

- Differenzierung der Akkordsätze
- Trennung der Planung von der Ausführung
- Wissenschaftliche Arbeitsmethode
- Kontrolle durch das Management
- Funktionale Organisation (vgl. Staehle, 1999, S. 24).

Im Gegensatz zum Scientific Management setzte die Bürokratieforschung bei der Frage an, wie man einen großen Verwaltungsapparat konstruieren muss, damit er gesetzmäßig im Sinne von legal bzw. rechtlich perfekt funktioniert. Dahinter steht nicht etwa die Autorität der Person, sondern einzig und allein die Autorität der Sache bzw. des Zweckes, dem zur Durchsetzung verholfen werden muss. Max Weber (1864-1920) hat sich vor allem mit der Frage beschäftigt, wie man eine Organisationsstruktur entwerfen kann, die keinerlei Willkür in der Sache mehr erlaubt, und gilt mit seiner Bürokratieforschung als Gründer der Organisationsforschung überhaupt (Kieser, 1993, S. 37). Die wesentliche Erkenntnis Webers ist die Feststellung, dass in größeren Sozialsystemen ein Zweck nicht herrschen kann, wenn nicht vor allem durch vertikale Herrschaftsdifferenzierung für eine kontrollierbare Herrschaftskapazität gesorgt wird. Der durch einen legitimierten „Herren“ gesetzte Zweck wird durch eine begrenzte Anzahl von Personen durchgesetzt (Weber, 1976, Bd. I, S. 122, Bd. II, S. 548ff). Um den Zweck einer bürokratischen Organisation, welche Weber Behörde nannte, durchzusetzen, sind folgende Merkmale unabdingbar:

- spezialisierte Aufgabenerfüllung (Arbeitsteilung)
- streng hierarchischer Aufbau (Amtshierarchie)
- Amtsführung durch Beamte nach technischen Regeln und Normen
- Aktenmäßigkeit der Verwaltung (vgl. Staehle, 1999, S. 29).

Entscheidend für den Erfolg der bürokratischen Organisation sind die Fähigkeiten und Fertigkeiten jedes einzelnen Organisationsmitgliedes. Autorität und Positionen sind in pyramidenförmiger Hierarchie angeordnet, die Entscheidungs- und Verfügungsgewalt nimmt zu, je höher eine Position angesiedelt ist. Auch die verschiedenen Positionen innerhalb dieser Hierarchie sind strikt festgelegt. Jedes Mitglied der Organisation ist im Rahmen seiner Qualifikationen jederzeit austauschbar. Verhalten und Tätigkeiten verlaufen nach festgelegten Normen und Gesetzen, wodurch zwischenmenschliche Beziehungen nur aufgrund persönlicher und nicht emotionaler Basis eingeplant sind, und sie auch nur so lange erlaubt sind, solange sie nicht den Organisationsablauf negativ beeinflussen oder behindern. Reguliert und motiviert werden die Mitarbeiter durch Gesetze, durch Be- und Entlohnung und durch Karriereentwicklung. Die bürokratische Organisationslehre erkennt zwar an, dass die Organisation innerhalb einer dynamischen Umwelt existiert und operiert, nicht aber, dass die Umweltdynamik die Organisationsabläufe effektiv beeinflussen kann (Weinert, 2004, S. 550).

In der Praxis war das bürokratische Modell weit verbreitet und hatte seine Hochzeit in den 1950er und 1960er Jahren. Allerdings muss man anmerken, dass die Forderungen Webers in der Praxis nie in reiner Form vorzufinden sind. Heutige Organisationen sind aufgrund ihrer Komplexität und ihren Konflikt beladenen Beziehungssystemen für diese rigide Strukturform denkbar ungeeignet (ebd.), denn das blinde Befolgen formeller Regeln und Vorschriften sowie die Überbetonung von Disziplin führen unweigerlich zu Starrheit und mangelnder Anpassungsfähigkeit der Organisation, was in vielen Fällen die Ursache für die Ineffizienz des Gesamtsystems oder einzelner Subsysteme ist (Staehle, 1999, S. 30). Allerdings gibt es auch heutzutage immer noch Organisationen, bei denen standardisierte Tätigkeiten im Vordergrund stehen, die auch weniger talentierte Mitarbeiter und Führungskräfte bewältigen können (öffentliche Verwaltung, Teile des Bankenwesens oder in Kaufhäusern), die nach dem bürokratischen Prinzip geführt werden.

Schon früh wurde erkannt, dass es nicht ausreicht, Betriebe entweder vom Herrschafts- (Bürokratie) oder vom Arbeitsstandpunkt (Scientific Management) her zu rationalisieren. Die maximale Erreichung bestimmter Herrschaftszwecke geht auch unter klassischen Verhältnissen nicht selten zulasten des Arbeitszweckes, dessen optimale Erreichung wiederum oftmals verlangt, dass man sich von dem Gedanken totaler Kontrollierbarkeit verabschieden muss (Remer, 2007). Mit der Frage wie dies zu erreichen ist beschäftigte sich vor allem Henry Fayol (1841-1925), der als einer der Ersten die Rolle des einzelnen Managers erkannte, dessen Funktionen abgrenzte (vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 2.2) und damit die Administrationsforschung schuf. Im Grunde ging es immer noch um wirtschaftliche Effizienz, jedoch sind hier die Eckpfeiler nicht mehr die Wiederholbarkeit der Aufgaben und die entwickelten Standards, sondern Effizienz wird hier durch Aufgabenspezialisierung nach einem vorgegebenen Plan maximiert (Weinert, 2004, S. 549). Dieser Plan sieht die Verteilung der Aufgaben nach Eignung und Expertise der Mitarbeiter vor:

- Die Organisation wird in Abteilungen untergliedert,
- die Verantwortung wird durch Delegation festgelegt,
- Handlungspläne werden erstellt,
- Leitungsverantwortung (Größe einer dem Vorgesetzten unterstellten

Arbeitsgruppe) (ebd.).

Im Gegensatz zum Scientific Management lassen sich in der Administrationsforschung bereits erste Anzeichen einer Beziehung zwischen Produktion, Verwaltung und Personal innerhalb der Organisation erkennen.

3.2.1.2 Klassische Organisationsmodelle

Klassische Organisationsmodelle gehen davon aus, dass einerseits der Zwang zur Arbeitsteilung in einem wachsenden Betrieb und andererseits sich alles nach einem einzigen Willen oder Zweck richten soll. Im Grunde kann man klassische Organisationsstrukturen mit einem umgedrehten Trichter vergleichen, der alle Kräfte von der Basis ansaugt und auf einen Punkt hinlenkt (Remer, 2007, S. 115). Hierbei wird Koordination zu einem Zentralbegriff (Frese, 1998, S. 69f). Koordination meint zum einen den zweckmäßigen Arbeitszusammenhang, d.h. die Mittel werden logisch aus dem Zweck abgeleitet und so aufeinander abgestimmt, dass weder Lücken noch Überschneidungen entstehen. Jedoch bedarf es auch gewisser auslösender und kontrollierter Tätigkeiten, die die Umsetzung garantieren. Deshalb bedeutet Koordination zum anderen auch einen zweckmäßigen Herrschaftszusammenhang herzustellen, wonach die Rollen nunmehr strikt nach Befehl und Gehorsam zu trennen sind und auf einen zentralen Willen hin wirken (Remer, 2007, S. 115). Die im Folgenden dargestellten Organisationsmodelle (Ein-Linien-Organisation, Stab/Linien- Organisation, und Mehr-Linien-Organisation) können auch als „Zweckmodelle“ bezeichnet werden, wobei die Stab/Linien-Organisation und die MehrlinienOrganisation bereits Abweichungen unter dem Eindruck komplexer Realitäten darstellen und auch als erster Schritt von der Zweck- zur Mittelorientierung begriffen werden können (ebd.).

Bei der Ein-Linien-Organisation hat jeder Untergebene nur einen einzigen Vorgesetzten, ein Vorgesetzter hat jedoch mehrere Untergebene, womit sie dem klassischen Prinzip der Einheit der Auftragserteilung folgt. Die Kommunikationswege verlaufen grundsätzlich vertikal, was zu einer ständigen Überlastung der Instanzen mit Kommunikations- und Kontrollaufgaben führt. Ziele und Aufgaben werden von oben vorgegeben und der Vollzug wird von unten gemeldet. Dadurch entsteht das Bild einer Pyramide (Abbildung 4) mit einer breiten Basis untergeordneter Mitarbeiter und einem kleinen

Entscheidungszentrum an der Spitze. Die Ein-Linien-Organisation kann nur funktionieren, wenn die Aufgabe in so kleine Teilaufgaben gespalten wird, dass diese dann von den einzelnen Mitarbeitern erledigt werden können. Durch Hierarchie werden die einzelnen Arbeitsprozesse koordiniert, d.h. den Vorgesetzten auf unterschiedlichen Rängen wird gerade so viel Autorität zugesprochen, dass sie eine überschaubare Anzahl von Untergebenen kontrollieren können. Die Festlegung der Autorität auf den unterschiedlichen Rängen steht grundsätzlich nur dem Top-Management zu. Je weiter man sich von der Spitze der Pyramide entfernt, nimmt die Autorität, Verantwortung und das Wissen ab. Heutzutage weiß man jedoch, dass auch entscheidungsrelevante Informationen und Kenntnisse auf den unteren Hierarchieebenen zu finden sind. Da den oberen Instanzen häufig das notwendige Fachwissen für die Entscheidungsfindung fehlt, werden oftmals zeitaufwändige Rückfragen bei hierarchisch niederen Stellen erforderlich. Befürworter dieses Modells sind der Meinung, dass Konflikte kaum auftreten können; sollte dies dennoch der Fall sein, wird das Problem innerhalb der Pyramide bis zu der hierarchischen Ebene weitergereicht, auf der sich der gemeinsame Vorgesetzte der betroffenen Parteien befindet. Damit dieser den Konflikt durch entsprechende Anweisung lösen kann, muss er per Definition über mehr Autorität und überlegenes Wissen verfügen (Staehle, 1999, S. 704f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ein-Linien-Organisation (Quelle: Remer, 2007, S. 116)

Da in der Ein-Linien-Organisation bei zunehmender Betriebsgröße früher oder später eine fachliche Überforderung der Leitungsspitze droht und aufgrund dessen oftmals falsche Befehle gegeben und durchgesetzt werden, bleibt nur die Möglichkeit einer besseren fachlichen Fundierung der Leitungsarbeit mit Hilfe von Stabstellen (Remer, 2007, S. 116).

Durch das Einführen von Stabstellen entsteht die Stab/Linien-Organisation (Abbildung 5). In diesem Organisationsmodell versucht man die Vorteile der Ein- Linien-Organisation mit den Vorteilen der funktionalen Spezialisierung zu kombinieren (Staehle, 1999, S. 706f). Aufgabe der Stabstellen ist die Unterstützung der Firmenleitung bei der Erarbeitung von Entscheidungen, sie sind aber nicht befugt Entscheidungen verbindlich zu machen (keine Weisungsbefugnis). Die Leitungsorganisation wird nur in fachlicher und noch nicht in machtmäßiger Hinsicht dezentralisiert (Stäbe als Spezialisten) (Remer, 2007, S. 117). Remer (2007) nennt die Kombination von Linie und Stab in einer Organisationsstruktur als eines der ganz großen Erfolgsmodelle der Organisationsgeschichte, worauf heute praktisch kein größerer Betrieb verzichten kann. Besonders zu empfehlen ist diese Organisationsstruktur dann, wenn die fachlichen Anforderungen an die Geschäftsführung das Maß dessen übersteigen, das eine Einzelperson zu leisten vermag, man aber nicht bereit ist, die Führung zu teilen. Funktionieren kann dieses System jedoch nur, wenn die Linienstelle in der Lage ist, die Arbeit des Stabes noch zu beurteilen und zu kontrollieren. Besonders geeignet erscheint die Stab/Linien-Organisation für einen wachsenden mittelständischen Betrieb, der so lange wie möglich unter der Kontrolle des Eigentümers bleiben soll und sich gleichzeitig auf anspruchsvollere Marktverhältnisse einstellt (vgl. Remer, 2007, S. 118). Staehle (1999) weist jedoch darauf hin, dass empirische Untersuchungen gezeigt haben, dass die in der Theorie geforderte klare Trennung der Aufgaben von Stab und Linie in der Realität fast nie anzutreffen ist, es sei denn in Stellenbeschreibungen. Oft sei es so, dass die Stabsmitglieder sich nicht nur beraten, sondern auch beträchtlichen informellen Einfluss auf die Entscheidungen ausüben und dadurch bei ihnen ‚de facto’ die Entscheidungsmacht liegt. Durch diese unklare Trennung zwischen Stab und Linie nennt Staehle (1999) folgende Nachteile dieses Systems:

- Die Aufgabenteilung, die dem Stab-Linien-System zugrunde liegt, ist künstlich und führt zu einer Trennung von Arbeitszusammenhängen. Durch Zuweisung an unterschiedliche Stellen und Personen werden kontinuierliche Arbeitsprozesse zerrissen.
- Da Kompetenzen zwischen Stab und Linien oft unklar abgegrenzt sind, kommt es zu Kompetenzstreitigkeiten.
- Der Stabstelle fehlen in der Regel die Machtmittel, um eine wirksame Einflussnahme auf die Linie zu erreichen.
- Die Wirksamkeit der Stabstelle hängt in der Regel vom guten Willen der Linie zur Zusammenarbeit ab und weniger von der Qualität der Stabsarbeit oder sachlichen Notwendigkeiten (Führungsstil).
- Die Wahrnehmung gleicher Aufgabeninhalte in zentralen Stabsstellen und Linieninstanzen führt zur Doppelarbeit.

Auch die Mehr-Linien-Organisation versucht in der klassischen Organisations- situation Zweckorientierung unter schwieriger werdenden Bedingungen, zu garantieren. Auch hier geht es hauptsächlich darum, Weisungen und Kontrollen (die Herrschaftsorganisation) durch mehr fachliche Kapazität zu untermauern. Zu diesem Zweck findet jetzt aber im Gegensatz zu Stab-Linien-Organisation eine echte horizontale Aufteilung der Herrschaftsbereiche statt, indem an die Stelle des ehemaligen Alleinvorgesetzten eine Mehrzahl von Vorgesetzten tritt. Dieses Konstruktionsprinzip geht auf eine von Taylor (1911) im Scientific Management entwickelte Idee zurück, die dort unter der Bezeichnung Funktionsmeister-System erscheint und eine Erweiterung der fachlichen Leitungskapazität zum Inhalt hat (Remer, 2007).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Stab/Linien-Organisation (Quelle: Remer, 2007, S. 117)

Das Funktionsprinzip besagt, dass der auf eine bestimmte Funktion spezialisierte Vorgesetzte nur für diese Funktion Weisungen erteilt. Der Ausführende erhält auch von mehreren Vorgesetzten Anweisungen, wenn die Aufgabenerfüllung mehrere Funktionsbereiche betrifft (Staehle, 1999). Abbildung 6 zeigt eine Ein-Linien-Organisation, die an zwei Stellen (Meister B und Absatz) durch das Prinzip der Mehrlinigkeit ergänzt ist. Wie aus der Abbildung ersichtlich, wird hier vor allem die Spezialisierung angesprochen. Um die Arbeiter auch bei anspruchsvoller werdenden Tätigkeiten noch hinreichend fachlich anleiten zu können, macht es Sinn aus einem Universalmeister (B) mehrere Spezialmeister zu machen (Remer, 2007, S. 118). Da die Spezialmeister nicht nur Beratungs-, sondern auch Weisungskompetenzen besitzen, findet hier im Gegensatz zur Stab/Linien-Organisation eine Dezentralisation sowohl in der Arbeits- als auch in der Herrschaftsorganisation statt. Der Leistungsanspruch der oberen Hierarchieebenen wird auch in diesem System nicht infrage gestellt, da die Dezentralisation ausschließlich nur auf niedrigsten Ebenen stattfindet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Mehr-Linien-Organisation (Quelle: Remer, 2007, S. 119)

Dies bedeutet jedoch nicht, dass das Mehrlinienprinzip nicht auch auf das Gesamtunternehmen anwendbar ist (vgl. Matrix-Organisation, S. 65f), wo es dann aber ganz andere Wirkungen erzielt (Remer, 2007, S. 118f). Der Sinn und die Stärke dieses Organisationsmodells liegen ganz eindeutig in der Steigerung der fachlichen Leitungskapazität. Die Zweckmäßigkeit des Systems ist nach wie vor gesichert, da die Hierarchie nicht unmittelbar infrage gestellt wird. Eine Voraussetzung für das Funktionieren dieses Modells ist die perfekte Koordination der Spezial-Vorgesetzten, damit es nicht zu widersprüchlichen Weisungen und eine entsprechende Schwächung der Kontrolle kommt. Remer (2007) merkt an, dass auch dieses Organisationsmodell nur unter bestimmten Bedingungen zweckmäßig ist. Einerseits soll es vor allem dann zum Einsatz kommen, wenn z. B. Markt oder Technik komplexer werden, sodass zusätzliche Fachvorgesetzte sachlich notwendig und wirtschaftlich von Nöten sind. Andererseits birgt die zunehmende Komplexität die Gefahr, dass sich mit der Dezentralisation die Koordination des Betriebes auf einen gemeinsamen Zweck hin sehr erschwert und sich in der Folge auch die faktischen Machtverhältnisse von den Zwecken auf die Mittel verlagern. Im Gegensatz zu den Vorgesetzten nämlich überblicken die Mitarbeiter jeweils ihr gesamtes Arbeitsgebiet und können diesen Wissensvorsprung für eigene Zwecke nutzen, indem sie z. B. ihre Vorgesetzten gegeneinander ausspielen. Deshalb ist es sehr wichtig, die Arbeitssituation nicht so komplex zu gestalten, dass seine fachliche Koordination unmöglich wird. Besonders in großen Systemen finden Sie solche Voraussetzungen wahrscheinlich eher auf den niedrigeren Führungsebenen. Dies könnte der Grund dafür sein, dass Taylor sein Funktionsmeistersystem von vornherein auf die Meisterebene beschränkt hat, da auf höheren Ebenen die Programmkomplexität und das Anspruchsniveau der Mitarbeiter rasch zunehmen, sodass die fachlichen Gewinne zunehmend mit Kontrollverlusten bezahlt werden müssen. Aber auch heute gibt es noch zahlreiche Anwendungen der Mehr-Linien-Organisation wie zum Beispiel Automobilwerkstätten, Krankenhäuser oder kleine Fertigungsbetriebe (Remer, 2007, S. 119).

Die Erkenntnisse der klassischen Organisationsforschung eignen sich hervorragend für die Konstruktion produktiver sozialer Systeme im Sinne von Apparaten. Die Scientific-Management-Forschung hat gezeigt, dass in einem hierarchischen System die ausführenden Stellen nur zweckoptimal arbeiten können, wenn dieses mit genügend sachlicher Planungskapazität unterfüttert wird. Die Darstellungen der Bürokratieforschung zeigen, dass nur eine eindeutige Über- und Unterordnung der Positionen garantiert, dass im System ein ganz bestimmter Zweck verfolgt wird und dass organisatorisch alles dafür getan werden muss, die Zweck/Mittel-Ordnung durch den Aufbau einer Hierarchie und genaue Vorschriften zu sichern. Aus der Administrationsforschung geht hervor, dass von vornherein auf eine Harmonisierung der Herrschafts- und Arbeitsorganisation geachtet werden muss.

Aufgrund dieser Forschungsergebnisse erscheint es sinnvoll Management als Leitung zu verstehen, wobei es nur darauf ankommt, zweckmäßige Organe zuverlässig mit ebenso zweckmäßigen Auslöserimpulsen zu versehen, damit das ganze System (Apparat), im Sinne des Konstrukteurs, funktioniert. Ist dies erreicht, ist es für den Betrieb kein Problem, mit allen Umweltproblemen⁴ fertig zu werden. Probleme bzw. Konflikte, wie z. B. Motivationsprobleme, Kommunikationsprobleme, Lernen, Selbstständigkeit, etc. scheinen unter klassischen Bedingungen keine forschungsrelevanten Themen zu sein, da sie in dieser Phase nicht als problematisch wahrgenommen werden. Die Ergebnisse dieser Studie werden jedoch zeigen, dass die oben genannten Probleme bzw. Konflikte sehr wohl bei heutigen Topmanagern relevante Themen sind.

3.2.1.3 Managementkonzept Betriebsleitung

Das Managementkonzept der Betriebsleitung ist dadurch gekennzeichnet, dass die Managementidee im Zentrum steht und die Managementrealität dementsprechend bewältigt werden muss. Die Managementidee beinhaltet in einem Wirtschaftsbetrieb die Maximierung des materiellen Wohlstandes bzw. des Einkommens, in einem Krankenhaus die Maximierung der Gesundheit und in einer Schule Bildung und Erziehung.

Die Managementrealität umfasst für einen Betrieb die ökonomischen (Markt, Ressourcen), sozialen (Gesellschaft) und technischen (Maschinen, Infrastruktur) Gegebenheiten der Umwelt. Aus Sicht der Betriebsleitung sind diese Umweltgegebenheiten grundsätzlich rational beherrschbar. Auf der Seite des Systems, also z. B. des Wirtschaftsbetriebes oder der Schule, setzt das Konzept der Betriebsleitung grundsätzlich rationale Machbarkeit voraus. Dies beginnt schon mit einem sehr physischen Systembild, wonach ein Betrieb aus Sachmitteln, wenn nicht gar aus Menschen besteht und wie eine Maschine konstruierbar ist. Die Elemente des Systems sind nur Gestaltungsobjekte, ohne Eigenwilligkeit oder Eigenwert. Ihre Gestalt, wie auch ihre Beziehungen zueinander, sind durch gesetzmäßige Gegebenheiten bestimmt. Innerhalb dieses Rahmens lässt sich jeder Betrieb richtig aufbauen. Daraus lässt sich leicht erkennen, dass diese Systemvorstellung am Vorbild des Werkzeuges bzw. der Maschine orientiert ist (Morgan, 2006, S. 13ff).

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¹ Siehe hierzu Ulrich & Fluri, 1992, S. 228 - 240

² Zur ausführlichen Erklärung der einzelnen Management skills sei hier auf Steinmann & Schreyögg (2005) S. 23 - 27 verwiesen.

³ Vgl. Gigerenzer & Selten (2002); March & Simon (1958, 1976); Simon (1981)

⁴ Umwelt setzt sich zusammen aus allen endogenen Faktoren, die vom Unternehmen nicht beeinflusst werden können wie z.B. Märkte, andere Organisationen, Politik, Gesellschaft.