Balace Complexity Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Von der Erfolgsmessung zur Balanced Scorecard
2.1.1 Klassische Kennzahlensysteme
2.1.2 Performance-Measurement-System
2.1.3 Die Balanced Scorecard
2.2 Komplexität
2.2.1 Definition
2.2.2 Treiber und Simplifier
2.2.3 Die vier Dimensionen der Komplexitätsmessung
2.3 Das Konstrukt der BCSC

3 BCSC am Beispiel der Volkswagen AG
3.1 Strategie und Zielsetzung
3.2 Ausgewählte Perspektiven für die Bewertungsmethode
3.3 Ausgewählte Kennzahlen für die Volkswagen Scorecard
3.3.1 Ausgewählte Kennzahlen für die Innovationsperspektive
3.3.2 Ausgewählte Kennzahlen für die Prozessperspektive
3.3.3 Ausgewählte Kennzahlen für die Stakeholder-Perspektive
3.3.4 Ausgewählte Kennzahlen für die Finanzperspektive
3.3.5 Zusammenführung der Kennzahlen zur Balanced Complexity Scorecard

4 Zusammenfassung und Fazit

Anhang
A. 1 Balanced Complexity Scorecard der Volkswagen AG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: DuPont-Schema

Abbildung 2: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 3: Schematische Darstellung des BCSC

Abbildung 4: Volkswagens Innovationsperspektive

Abbildung 5: Volkswagens Prozessperspektive

Abbildung 6: Volkswagens Stakeholder-Perspektive

Abbildung 7: Volkswagens Finanzperspektive

Abbildung 8: Vollständige Balanced Scorecard der Volkswagen AG

Abbildung 9: Vollständige Innovationsperspektive einschließlich der Komplexitätsdimensionen

Abbildung 10: Vollständige Prozessperspektive einschließlich der Komplexitätsdimensionen

Abbildung 11: Vollständige Stakeholder-Perspektive einschließlich der Komplexitätsdimensionen

Abbildung 12: Vollständige Finanzperspektive einschließlich der Komplexitätsdimensionen

Abbildung 13: Balanced Complexity Scorecard der Volkswagen AG

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gegenüberstellung des traditionellen Kennzahlensystems und dem des Performance Measurement

1 Einleitung

Management ist harte Arbeit. Vor den Handys, dem Internet und der Globalisierung der Welt war das Leben der Manager einfacher, die Dynamik weniger. Die Herausforderungen waren auch nicht einfacher, aber sie hatten mehr Zeit um Entscheidungen zu treffen und um Fehler zu korrigieren. Aber die Welt hat sich geändert.^[1]

“Complexity is seen as a core challenge of present and future companies. Complexity cannot just be made simple and will not disappear in the near future. Managing complexity must therefore become a core competency of top executives and management.”^[2]

Das Komplexitätsmanagement ist infolge von Internationalisierung, technologischem Fortschritt und der Ausweitung des Produktportfolios mit dem Ziel eine diversifizierte Kundennachfrage in heterogenen Märkten zu bedienen, zu einer Schlüsselaufgabe in globalen Konzernen geworden. Die Globalisierung ist selbst ein multidimensionaler Prozess mit komplexen, dynamischen, vernetzten und nicht linearen Elementen.^[3] Internationale Expansion ermöglicht dabei die Chance zu höheren Profiten und Innovationen, wird dabei aber von der Unannehmlichkeit begleitet, eine höhere Stufe der Komplexität zu erreichen.^[4]

Manager sind gezwungen ein Paradoxon zu lösen: Aktionen die Organisationskomplexität ausdehnen, können die Marktperformance steigern, da die Kundennachfrage besser bedient werden kann. Eine höhere Komplexitätsstufe reduziert jedoch oft die operative Leistungsfähigkeit.^[5]

Dabei stellt sich die Frage: Mit welchen Mitteln es möglich ist Komplexität sichtbar zu machen, um sie anschließend managen zu können?

Ziel dieser Hausarbeit ist es mit Hilfe des Konstrukts der Balanced Complexity Scorecard (BCSC) zu erläutern, wie am Beispiel der Volkswagen AG eine Strategie Implementierung unter Berücksichtigung der Komplexitätstheorie erfolgt. Es soll eine Methode zum Komplexitätsmanagement aufgezeigt werden Zunächst wird in dem Kapitel 2 ein Einblick geben, aus welchen zwei Theorien sich das Konzept der BCSC zusammensetzt. Dabei wird auf die Entwicklung von der einfachen Erfolgsmessung mit monetären Kennzahlen bis hin zum modernen Performance- Measurement-System, der Balanced Scorecard, eingegangen. Als zweiter Punkt folgt die Definition von Komplexität, und warum es wichtig ist diese zu managen. Zudem wird das Messkonzept von Schwandt (2008) erläutert. Im dritten und letzten Abschnitt folgt die Zusammenführung der beiden Theorien zum Konzept der Balanced Complexity Scorecard.

Im Kapitel 3 wird zuerst der Volkswagenkonzern vorgestellt und auf dessen strategische Ausrichtung eingegangen. Im zweiten Abschnitt werden aus der Unternehmensstrategie vier Perspektiven für die BCSC abgeleitet und strategische Ziele formuliert. Anschließend wird zu jedem Ziel eine Kennzahl zugeordnet und dessen Auswirkungen auf die Unternehmenskomplexität untersucht.

Den Abschluss der Arbeit bildet Kapitel 4, in dem die wesentlichen Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst werden und ein Fazit hinsichtlich der Verwendbarkeit des Konstrukts der Balanced Complexity Scorecard gezogen wird.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Von der Erfolgsmessung zur Balanced Scorecard

Einen wichtigen Punkt in der Unternehmensführung nimmt die Messung der unternehmerischen Leistung ein. Dabei interessiert das Management, wie sich Umsätze verändern, welche Position das Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz einnimmt oder wie die Entwicklung der Organisation vorhersagbar und steuerbar gemacht werden kann. In diesem Zusammenhang spiegelt sich der Erfolg des Unternehmens nicht nur in monetären Größen wie Umsatz- und Gewinnzahlen, sondern auch in nichtmonetären Kennzahlen, beispielsweise der Kundenzufriedenheit, Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter oder der Produktqualität.

2.1.1 Klassische Kennzahlensysteme

Die ersten Schritte der Erfolgsmessung geschahen mittels Kennzahlensystemen wie beispielsweise dem DuPont-System (Abbildung 1). Bereits im Jahre 1919 entwickelte der amerikanische Chemiekonzern E.I. DuPont de Nemours and Company ein Kennzahlen- Konzept, welches als der älteste und in der betriebswirtschaftlichen Literatur am stärksten verbreitete Ansatz gilt.

Die Aufgabe besteht darin, aus Einzelkennzahlen, die beziehungslos nebeneinander stehen und deren Aussagekraft begrenzt ist, ein sinnvolles, miteinander in Verbindung stehendes und aufeinander aufbauendes System zu bilden. Entsprechend einer Zielhierarchie wird in der obersten Ebene eine sogenannte Spitzenkennzahl etabliert. Diese spiegelt die zentrale Aussage des Systems wider. Im DuPont System erfüllt der Return on Investment (RoI) diese Aufgabe. Im Top-down-Verfahren wird dieses Führungsziel auf die voneinander unabhängig messbaren Basisziele der untersten Ebene herab gebrochen.^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: DuPont-Schema^[7]

Kennzahlensysteme stellen dabei eine Verknüpfung von Kennzahlen dar, die per Annahme oder aufgrund empirisch gestützter Erkenntnisse voneinander abhängig sind. Das Ergebnis ist ein System von mehreren sachlich miteinander in Beziehung stehenden, sich gegenseitig erklärenden oder ergänzenden Kennzahlen, welche auf einen gemeinsamen übergeordneten Sachverhalt hin ausgerichteten sind. Kennzahlensysteme ermöglichen die Einbindung einer Kennzahl in einen Sinnzusammenhang und vermindern so die Gefahr von Fehlinterpretationen eines Sachverhaltes.^[8]

Im Vergleich zu der isolierten Betrachtung von Kennzahlen kann anhand eines Kennzahlensystems ein nachvollziehbarer Zusammenhang erfasst werden. Die Vorzüge liegen dabei in einer strukturierten und übersichtlichen Aufbereitung wichtiger betriebswirtschaftlicher Steuerungsgrößen. Durch die Bestimmung der relevanten Kennzahlen eines Kennzahlensystems kann differenziert auf das Zielsystem und die Organisationsstruktur eines Unternehmens abgestellt werden. Es hat dabei aber nur eine grobe Signalfunktion und zeigt Entwicklungstendenzen auf, die allerdings durch Detailanalysen untermauert werden können.^[9]

Im Gegensatz zu einem reinen Kennzahlensystem stellt ein Performance-Measurement- System ein Managementsystem dar, welches der mehrdimensionalen Leistungsmessung und Unternehmenssteuerung dient.

2.1.2 PerformanceǦMeasurementǦSystem

Als Zielsetzung des unternehmerischen Handelns hat die Schaffung von ökonomischen Werten Priorität. Dabei ist zielgerichtet auf die Erzeugung, Erhaltung und Entwicklung von Werten im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung hinzuwirken.^[10] Schon seit längerer Zeit ist nicht nur die Maximierung des Gewinns das Ziel einer Unternehmung. Vielmehr gibt es in modernen Unternehmen eine Vielzahl von Zielen, die es zu erfüllen gilt. Heutzutage geht es nicht nur um hohe Stückzahlen, sinkende Durchschnittskosten und steigende Gewinne, wie die Begriffe Shareholder Value und Stakeholder Value zeigen. Aber das oberste Ziel und notwendige Bedingung eines Unternehmens bleibt sein Gewinn, um somit sein langfristiges unternehmerisches Handeln zu sichern. Die Spitze des Zielsystems ist dabei nicht mehr allein der Gewinn, sie ist vielmehr ein Resultat des Zusammenwirkens mehrerer Kriterien. Typische Kriterien sind dabei Lieferantenbeziehungen, Kundenwünsche und die Liquidität. Um diese schwer erfassbaren Kriterien messen zu können, wird sich sogenannter monetärer, weicher Kennzahlen bedient. Dabei ist die Trennung der finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen keine Erfindung der Neuzeit.^[11]

Um die Probleme und Defizite der bisherigen Systeme zu überwinden, hat sich ein neuer Managementansatz, der unter dem Namen Performance Measurement bekannt wurde, entwickelt. Darunter wird die Messung der Leistung verstanden, die zur Beurteilung und Fortentwicklung der Leistungsfähigkeit von Systemen eingesetzt wird. Ziel ist die Erreichung einer verbesserten betriebsübergreifenden Kommunikation und Zusammenarbeit der gesamten Unternehmung. Ein weiterer positiver Aspekt ist die Motivationssteigerung jedes Mitarbeiters durch den Einsatz einer Leistungsmessung. Demzufolge wird auch der kontinuierliche Lernprozess im Unternehmen gefördert. Zusätzlich wird die Planung und Kontrolle im Unternehmen durch die Performance Measurement Instrumente stark vereinfacht.^[12]

Ein Performance-Measurement-System besitzt eine Reihe von Unterschieden und Vorteilen gegenüber einem herkömmlichen Kennzahlensystem und ist mit diesem nicht zu verwechseln. Die Gegenüberstellung der beiden Systeme in Tabelle 1 soll dies verdeutlichen.

Tabelle 1: Gegenüberstellung des traditionellen Kennzahlensystems und dem des Performance Measurement^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese innovativen Ansätze zum Performance Measurement werden seit etwas 1990 in der Balanced Scorecard und der Performance Pyramide genutzt.

2.1.3 Die Balanced Scorecard

Grundsätzlich ist die Balanced Scorecard eine spezielle Art der Konkretisierung, Darstellung und Verfolgung von Strategien. Sie wird verwendet, um die Umsetzungswahrscheinlichkeit beabsichtigter Strategien zu erhöhen und das Wertschaffungspotenzial eines Unternehmens adäquat beurteilen zu können.^[14] Entwickelt wurde das Konzept Anfang der neunziger Jahre durch ein Forschungsteam um den Harvard Professor Robert S. Kaplan. Sie nannten das Konzept Balanced Scorecard, um zum Ausdruck zu bringen, dass es sich dabei um ein ausgewogenes („Balanced“) System handelt, welches einen Bezug zur Messung („Scorecard“) besitzt.^[15]

Der Balanced-Scorecard-Ansatz verknüpft die langfristigen strategischen Ziele mit den Maßnahmen, die zur Zielerreichung führen sollen. Dabei werden Ziele, Messgrößen und strategische Aktionen einer jeweils konkreten Betrachtungsweise, der sogenannten Perspektive, zugeordnet. Damit soll bei der Ableitung und Verfolgung der Ziele ein einseitiges Denken verhindert werden. Das Unternehmen wird in die Lager versetzt, die aktuelle Leistung zu überwachen und zu messen. Zusätzlich kann im Hinblick auf die Strategievision die aktuelle Leistung beurteilt werden.^[16]

Im Mittelpunkt der Balanced Scorecard steht die zielgerichtete Umsetzung der Unternehmensstrategie. Die Erfinder Kaplan und Norton haben zunächst vier Perspektiven - Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse sowie Lernen und Wachstum - vorgeschlagen, aus denen die Unternehmensstrategie betrachtet wird. Diese können jedoch branchen- und unternehmensspezifisch angepasst werden.^[17] Die Strategie wird dabei in ein Bündel strategischer Ziele zerlegt. Die einzelnen strategischen Ziele sind über Ursache-Wirkungsketten miteinander verbunden. Über Aktivitäten, die sogenannten „treibenden Kräfte“, wird die Strategieumsetzung verfolgt, indem sie dabei einzelnen strategischen Zielen zugeordnet werden. Der Erfolg der Umsetzung wird über die, den strategischen Zielen zugeordneten, Kennzahlen und ihren Zielgrößen verfolgt. Die gleichgewichtige Berücksichtigung der Perspektiven führt dabei zu einem ausgewogenen Zielsystem - der Balanced Scorecard.^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard^[19]

2.2 Komplexität

Komplexität ist heutzutage ein viel diskutiertes Wort. Wir leben in einer sich rasant wandelnden Welt, in der quasi vollkommene Information herrscht. Doch stellt sich für viele Manager eine Reihe von Fragen: „How can I focus on my area when everything else is connected? How can I be held accountable when everything is interdependent? How can I sort this out? “.^[20]

2.2.1 Definition

Die Komplexitätstheorie beschäftigt sich mit dem Verhalten komplexer adaptiver Systeme und den Möglichkeiten der Steuerung dieses Verhaltens.^[21] Komplexität bezeichnet im allgemein die Eigenschaft eines Systems oder Modells, welche die Berechnungen seines Gesamtverhaltens erschwert, selbst wenn vollständige Information über seine Einzelkomponenten und ihrer Wechselwirkungen herrscht. Je nach Autor und Wissenschaftsgebiet weicht die Definition etwas ab. Generell spiegelt also der Grad an Komplexität die Menge an Eigenschaften eines Systems wider. Durch die Anzahl an Variablen, der Anzahl an Verknüpfungen zwischen diesen Variablen sowie der Funktionalität dieser Verknüpfung steigt die Komplexität des Systems.^[22]

Unter Komplexitätsmanagement wird die Koordination unternehmersicher Aktivitäten unter der Bedingung von relativer Wahrscheinlichkeit und reduzierten Risikoerwartungen verstanden. Manager müssen das betriebswirtschaftliche Dilemma bewältigen. Es besagt, dass zwei oder mehr Ziele in konfliktärer Beziehung zueinander stehen und beide mit den vorhandenen Mitteln zur selben Zeit nicht gelöst werden können.^[23]

Der Prozess der Grenzerosion ist weltweit im Gange und wird durch die Globalisierung noch rasanter. Dadurch erreicht die Komplexität im Unternehmen einen Höchststand. Es gibt eine Vielzahl von Grenzarten die schwinden, eine Folge ist beispielsweise die Handelsliberalisierung. Sie erlaubt einen einfacheren Fluss von Kapital, Waren, Menschen und Wissen rund um den Globus. Weltweit versuchen Unternehmen diese Chancen zu nutzen, wodurch ein noch höherer Wettbewerbsdruck entsteht. Teilweise entstehen durch das Verschwinden der Grenzen aber auch neue homogene Wirtschaftsräume, wie die Europäische Union.^[24]

2.2.2 Treiber und Simplifier

Um die Komplexität in den Griff zu bekommen, müssen zunächst ihre Treiber und Simplifier identifiziert werden.

Es gibt eine Menge von möglichen Treibern für die komplexitätssteigernde Expansion eines Unternehmens, wie das Lernen, den Risikoausgleich, neue Kundengruppen zu gewinnen oder die Realisierung der Economies of Scale and Scope. Amann et al. (2007) identifizierten vier Hauptquellen - Diversity , Ambiguity, Interdependences und Fast Flux - die im Zusammenhang mit der Entwicklung der heutigen Unternehmensumgebung stehen. Jede dieser Quellen entstand durch das Verschwinden von Grenzen, aber ihre Effekte sind unterschiedlich.^[25]

Die Diversity (Vielfalt) gibt es in zwei Bereichen, zum einen im Unternehmen selbst und zum anderen außerhalb. In der Organisation müssen Manager, die durch die Internationalisierung entstandene Vielfalt an Mitarbeitern und damit deren Kulturen bewältigen. Sie müssen die Umstellung von einfachen finanziellen Kennzahlen hin zu inhaltsreicheren Zielen bewerkstelligen. Desweiteren müssen sie sich mit verschiedenen Geschäftsmodellen für verschiedene Geschäftsfelder auseinandersetzen. Die Vielfalt außerhalb des Unternehmens ist noch größer. Dort existieren heterogene Kundenbedürfnisse, unterschiedliche kulturelle Werte, eine Unmenge an Stakeholderinteressen, ungleiche Wirtschafts- und Rechtsbedingungen und letztendlich verschiedene Geschäftsstrategien.^[26]

Heutzutage gibt es eine Flut an Informationen, dabei ist es notwendig die Wichtigsten herauszufiltern. Unter Ambiguity (Mehrdeutigkeit) wird unteranderem verstanden, dass eine Vielfalt von Rechnungslegungsstandards die finanziellen Zahlen zweideutig macht. Für viele Unternehmen ist es schwierig den Werttreiber zu definieren. Die Ursache- Wirkungs-Beziehungen verschwimmen. Es lässt sich nicht mehr sagen, ob es der Preis, das Image, das Wissen, die Beziehungen oder doch irgendetwas anderes ist, was den Ausschlag gibt.^[27]

Interdependences (Abhängigkeit) bedeutet, dass alles auf der Welt miteinander verknüpft ist und Unternehmen die Auswirkungen von Geschehnissen noch schneller und deutlicher zu spüren bekommen. Die traditionellen Wertschöpfungsketten wurden durch Wertmatrizen ersetzt. Je mehr die Grenzen abnehmen, desto stärker spüren Unternehmen die Auswirkungen auf ihre Wertschöpfungskette, die durch Managementfehler, Wirtschaftsschocks oder rückläufige Trends entstehen.^[28]

[...]

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^[1] Vgl. Lissack, M. (2002), S. 1

^[2] Amann, W., Maznevski, M.L., Steger, U. (2007), S. 4

^[3] Vgl. Gierhardt, H. (2001), S. 14

^[4] Vgl. Hitt, M.A., Hoskisson, R.E., Ireland, R.D. (1994), S. 310 ff

^[5] Vgl. Keats, B.W., Hitt, M.A. (1988), S. 588

^[6] Vgl. Camphausen, B., Vollmer, T. (2008), S. 96-97

^[7] Verändert nach Camphausen, B., Vollmer, T. (2008), S. 97

^[8] Vgl. Ossadnik, W. (2003), S. 264-265.; Jung, H. (2003), S. 161-162

^[9] Vgl. Camphausen, B., Vollmer, T. (2008), S. 98

^[10] Becker, W. (2000), S. 4

^[11] Vgl. Jung, H. (2003), S. 169 und Piser, M. (2004), S. 111-112

^[12] Vgl. Jung, H. (2003), S. 170

^[13] Jung, H. (2003), S. 170

^[14] Vgl. Geiser, B., Greiner, O. (2002), S. 199; Horváth (2004), S. 2

^[15] Vgl. Horváth (2004), S. 2

^[16] Vgl. Pietsch, T., Memmler, T. (2003), S. 35; Horváth (2004), S. 3

^[17] Die Beschränkung auf nur vier Perspektiven ist ein Vorschlag von Norton und Kaplan. Es können durchaus mehr Perspektiven einbezogen werden. Vgl. Horváth (2002), S. 265; Horváth (2004), S. 47

^[18] Vgl. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996), S. 2; Horváth (2004), S. 3; Pietsch, T., Memmler, T. (2003), S. 34-36

^[19] Nach Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2001), S. 91

^[20] Vgl. Amann, W., Maznevski, M.L., Steger, U. (2007), S. 3

^[21] Kappelhoff, P. (2002), S. 51

^[22] Vgl. Härtl, H. (2008), S. 29

^[23] Vgl. Amann, W., Maznevski, M.L., Steger, U. (2007), S. 7

^[24] Vgl. Amann, W., Maznevski, M.L., Steger, U. (2007), S.4

^[25] Vgl. Amann, W., Maznevski, M.L., Steger, U. (2007), S. 4

^[26] Vgl. Maznevski, M.L., Steger, U., Amann, W. (2007), S. 1-2

^[27] Vgl. ebenda S. 2

^[28] Vgl. ebenda S. 2