Die Portfolio-Analyse bei Absatzentscheidungen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Portfolio-Konzepte
2.1 Bestimmung von Strategischen Geschäftseinheiten
2.2 Festlegung der Dimensionen
2.3 Zielsetzung der Portfolio-Analyse

3 Empirische Grundlagen der Portfolio-Analyse
3.1 Das Erfahrungskurvenkonzept
3.2 Das PIMS-Programm
3.3 Das Produkt-Lebenszyklus-Konzept

4 Portfolio-Modelle im Überblick
4.1 Das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio
4.1.1 Erstellung der Portfolio-Matrix
4.1.2 Interpretation der Matrix und Normstrategien
4.1.3 Kritik
4.2 Das Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio
4.2.1 Erstellung der Portfolio-Matrix
4.2.2 Interpretation der Matrix und Normstrategien
4.2.3 Kritik
4.3 Das Wettbewerbsposition-Marktlebenszyklus-Portfolio
4.3.1 Erstellung der Portfolio-Matrix
4.3.2 Interpretation der Matrix und Normstrategien
4.3.3 Kritik

5 Internationale Portfolioanwendungen
5.1 Internationale Programmportfolios
5.2 Internationale Marktportfolios

6 Zusammenfassende Betrachtung

7 Anhang

8 Abkürzungsverzeichnis

9 Abbildungsverzeichnis

10 Tabellenverzeichnis

11 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Am Anfang der siebziger Jahre wurden erste Anzeichen erkennbar: Amerikanische Großunternehmen kämpften mit der eigenen Komplexität. Die zunehmende Differenzierung der Unternehmen brachte ernsthafte Probleme in der Planung und Steuerung mit sich. Die Einteilung der Unternehmen in weitgehend selbständige Sparten brachte viele Vorteile. Jedoch fehlte ein integriertes Konzept zur ganzheitlichen Betrachtung der Unternehmensaktivitäten. Die Herausforderung bestand darin, einzelne Teilbereiche zu steuern und diese gleichzeitig auf eine übergeordnete Unternehmensstrategie abzustimmen.^[1]

Der Grundgedanke der Portfolio-Analyse stammt aus einem gedanklichen Ansatz der Finanzwirtschaft. In der Portfolio-Selection-Theory^[2] befasste sich Markowitz mit der effizienten Zusammenstellung von Wertpapieren. Er forderte, alle Wertpapiere so zu mischen, dass für einen bestimmten Ertrag das Risiko des Portfolios minimiert wird; oder dass mit bestimmten Risiken ein maximaler Ertrag erreicht wird.^[3]

Vor diesem Hintergrund wurde der Portfolio-Begriff auch in die Strategische Planung eingeführt. Im übertragenen Sinne geht es in der Portfolio-Analyse also um die optimale Mischung einzelner Geschäftseinheiten.

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Einblick in die Grundlagen und Anwendung der Portfolio-Analyse zu geben. Dabei werden ausschließlich absatzmarktorientierte Modelle vorgestellt.

2 Grundlagen der Portfolio-Konzepte

2.1 Bestimmung von Strategischen Geschäftseinheiten

Die strategische Planung ist für Unternehmen mit einem Portfolio verschiedener Produkte ein komplexes Problem. Im Allgemeinen unterscheiden sich die einzelnen Produkte ganz erheblich hinsichtlich ihrer Markstellung, den Marktgegebenheiten und ihrem Bedarf an finanziellen Mitteln. Trotzdem sollten die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an veränderte Rahmenbedingungen gewahrt werden.

Deshalb müssen die Unternehmensaktivitäten in einzelne Planungseinheiten aufgeteilt werden, für die ein einheitliches strategisches Konzept entwickelt werden kann. Diese Bestimmung von Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) ist wesentliche Grundlage der Portfolio-Analyse.^[4]

Die Literatur bezeichnet SGE zusammenfassend als Produkt-Markt-Kombinationen eines Unternehmens, die als Ganzes Gegenstand unternehmerischer Entscheidungen werden.^[5] Eine exakte und durchdachte Abgrenzung der SGE ist entscheidend für den Erfolg und die Aussagefähigkeit des gesamten strategischen Konzeptes.^[6] Die Abgrenzung ist daher sehr individuell, erfolgt aber im Wesentlichen nach den folgenden Kriterien:

(1) Eigenständigkeit

Eine SGE sollte markt- und unternehmensbezogen unabhängig von anderen SGE sein. Entscheidungen über die strategische Behandlung (z.B. im Bereich Preis, Qualität oder Distribution) sollten andere SGE nicht beeinflussen.

(2) Marktaufgabe

Eine SGE muss als eigenständiger Wettbewerber im Markt stehen und muss sich an einem eindeutigen Kundenproblem orientieren. Sie darf also nicht etwa als interner Zulieferer fungieren.

(3) Erfolgspotential

Eine SGE sollte einen eigenen Beitrag zum Erfolgspotential eines Unternehmens erbringen.^[7]

In der Praxis werden Produktlinien und Geschäftsbereiche zusammengefasst, die diesen Kriterien in gleicher Weise entsprechen.^[8] Die geforderte Eigenständigkeit der SGE ist in der Praxis nur schwer zu erreichen. Meist sind Geschäftseinheiten sowohl intern (z.B. durch gemeinsame Beschaffung, Fertigung) als auch extern (z.B. durch gleiche Marktaufgabe) voneinander abhängig. Diese Interdependenzen erschweren eine saubere Abgrenzung der SGE. Allgemein lässt sich jedoch Folgendes festhalten:

Eine „feine“ Segmentierung ist eher angebracht, wenn einzelne Teile des Unternehmens sehr unterschiedlichen Umweltsituationen ausgesetzt sind.

Eine „grobe“ Segmentierung erleichtert die übergreifende strategische Planung. Jedoch besteht dabei die Gefahr, dass die entwickelten Strategien den unterschiedlichen Gegebenheiten der SGE nicht optimal angepasst sind.^[9]

2.2 Festlegung der Dimensionen

Der Grundgedanke aller Portfoliokonzepte besteht in einer umfassenden Umwelt- und Unternehmensanalyse. Zweck dieser Analyse ist es, mögliche Faktoren zu bestimmen, die den Erfolg der einzelnen SGE eines Unternehmens beeinflussen. Diese verschiedenen Einflüsse werden zu zwei maßgeblichen Schlüsselfaktoren verdichtet. Dabei repräsentiert ein Schlüsselfaktor die Umweltdimension, der andere die Unternehmensdimension.^[10] In der graphischen Darstellung werden diese beiden Schlüsselfaktoren in einem

zweidimensionalen Koordinatensystem gegenübergestellt. Durch die Analyse der SGE nach beiden Dimensionen können diese im Koordinatensystem positioniert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundaufbau einer Portfolio-Matrix

Quelle: Hahn, D. (1990, S. 230).

Um die visuelle Ansammlung von Geschäfteinheiten zu strukturieren, wird das Koordinatenkreuz mit einem Raster belegt. Je nach Differenzierung des Rasters entsteht dadurch eine Portfolio-Matrix mit üblicherweise 4, 9 oder 20 Feldern, in der das gesamte Portfolio eines Unternehmens dargestellt werden kann.^[11]

Diesen Feldern werden sog. Normstrategien zugeordnet. Diese Normstrategien geben

reduzierte, strategische Empfehlungen für die weitere Behandlung der einzelnen SGE.

2.3 Zielsetzung der Portfolio-Analyse

Die Portfolio-Analyse rückt die konzeptionelle Gesamtsicht des Unternehmens in den Mittelpunkt. Im Vordergrund der Strategie steht nicht der Erfolg des einzelnen Produktes, sondern die ausgewogene Strategiekombination der einzelnen Geschäftseinheiten. So kann das langfristige Überleben eines Unternehmens gesichert werden.^[12] Dabei werden zwei maßgebliche Ziele verfolgt:

(1) Die langfristige Sicherung von Erfolgspotentialen.
(2) Die Sicherung der dafür notwendigen finanziellen Ressourcen.

Es geht also darum, einen Finanz- und Risikoausgleich zwischen den Geschäftseinheiten herzustellen. Das bedeutet, dass die Balance zwischen mittelbindenden und -freisetzenden, sowie risikoreichen und risikoarmen Geschäftseinheiten gewahrt werden muss.

Die Portfolio-Analyse unterstützt ebenfalls die Weiterentwicklung des Unternehmensportfolios, indem sie hilft, Haupt- und Randgeschäfte zu identifizieren und zum rechtzeitigen Aufbau neuer Geschäfte anregt.^[13]

3 Empirische Grundlagen der Portfolio-Analyse

Die Entwicklung der Portfolio-Analyse basiert auf mehreren empirischen Grundlagen. In den später betrachteten Portfoliomodellen fließen diese Erkenntnisse in unterschiedlicher Form ein. Im folgenden Abschnitt werden die wichtigsten Ansätze vorgestellt.

3.1 Das Erfahrungskurvenkonzept

Das Erfahrungskurvenkonzept wurde 1966 von der Boston Consulting Group entwickelt und trägt daher auch oft den Namen „Boston-Effekt“. Das Konzept geht auf die sog. „Erfahrungskurve“ zurück, die den Zusammenhang zwischen den Stückkosten und der produzierten Menge eines Produktes beschreibt.

Dieser empirisch ermittelte Zusammenhang kann mit folgendem zentralem Ergebnis zusammengefasst werden:

Die realen Stückkosten eines Produktes gehen um einen relativ konstanten Betrag (potentiell 20-30%) zurück, sobald sich die in den kumulierten Produktmengen ausgedrückte Produkterfahrung verdoppelt.^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Als Maß für die Erfahrung wird also die über die Zeit kumulierte Outputmenge ver-wendet.^[15] Graphisch lässt sich das Erfahrungskurvenkonzept in einem zweidimensionalen Koordinatensystem darstellen:

Abbildung 2: Die Erfahrungskurve

Quelle: Gälweiler, A. (1987, S. 38).

Der Verlauf der Erfahrungskurve lässt sich durch mehrere Ursachen erklären:

(1) Durch die Wiederholung von Tätigkeiten entstehen Lerneffekte bei Mitarbeitern. Diese haben einen positiven Einfluss sowohl auf die Fertigungszeit, als auch auf die Ausschussquote, was zu einer Senkung der Produktionskosten führt.
(2) Mit Erhöhung der Outputmenge lassen sich Vorteile des Gesetzes der Massen-produktion, sog. economies of scale erreichen: Diese beinhalten die Ausnutzung des Fixkostendegressionseffektes und den Übergang zu kostengünstigeren
Fertigungsverfahren (z.B. von der Werkstattfertigung zur Fließbandfertigung).
(3) Verbesserungen der Produktionsanlagen und -abläufe erhöhen die Produktivität und verringern damit die Stückkosten.
(4) Die Erfahrung durch die Herstellung und die Verwendung eines Produktes führt zu einem besseren Verständnis der Produkteigenschaften. Dadurch können Produkte modifiziert werden, um z.B. Rohmaterial zu sparen oder kostengünstigere Materialien einzusetzen.^[16]

Die Kostenreduktionen, die durch den Verlauf der Erfahrungskurve beschrieben werden, ergeben sich jedoch keinesfalls automatisch. Sie sind vielmehr potentiell möglich und müssen vom jeweiligen Unternehmen aktiv angestrebt und umgesetzt werden.

Welche Strategischen Schlussfolgerungen ergeben sich nun aus dem Erfahrungskurvenkonzept?

Der relative Marktanteil und das Marktwachstum stellen die zentralen Faktoren zur Ausnutzung des Erfahrungskurveneffektes dar:

Geschäftseinheiten mit hohem Marktanteil und hohem Output (d.h. hoher akkumulierter Erfahrung) haben die Möglichkeit sich auf Ihrer spezifischen Lernkurve nach unten zu bewegen. Sie können daher von niedrigeren Kosten profitieren, während Mitbewerber mit kleineren Marktanteilen (und geringeren akkumulierten Erfahrungen) sich weiter oben auf der Erfahrungskurve bewegen.^[17]

Auch das Marktwachstum hat entscheidenden Einfluss, auf die Möglichkeit Kosten

entlang der Erfahrungskurve zu senken: In schwach wachsenden oder stagnierenden Märkten kann der Effekt der Erfahrungskurve nur wenig oder gar nicht genutzt werden, da eine erhöhte Outputmenge nicht durch den Markt getragen werden kann.

3.2 Das PIMS-Programm

Das PIMS-Programm (Profit Impact of Market Strategies) basiert auf einer empirischen Studie, die Anfang der sechziger Jahre als firmeninternes Projekt von General Electric

initiiert wurde.

Ziel des Programms ist es, die Faktoren zu bestimmen, die den größten Einfluss auf den Erfolg einer Geschäftseinheit haben und deren unterschiedliche Wirkung zu analysieren. Dazu wurden die strategisch relevanten Daten von über 450 Unternehmen mit ca. 2600 SGE unterschiedlicher Branchen und Länder erfasst und ausgewertet.^[18]

Die Initiatoren des mittlerweile firmenübergreifenden Projekts wiesen empirisch „Laws of the Marketplace“ nach: „Gesetze des Marktes“ also, die branchenübergreifend und allgemeingültig den wirtschaftlichen Erfolg einer Unternehmung bestimmen. Die Untersuchung erfolgte dabei bewusst als Querschnittsanalyse und nicht etwa gesondert für einzelne

Industriezweige.^[19]

Der wirtschaftliche Erfolg wird im PIMS-Programm durch den Return on Investment (ROI) und den Cash Flow definiert. Die Formeln für die Berechnung dieser Kennzahlen sind im Anhang 1 zu finden. Die wirtschaftlichen Resultate einer Geschäftseinheit werden durch ein Bündel von etwa 30 Determinanten bestimmt. Mit Hilfe quantitativer Methoden ist es möglich, 75-80% des unterschiedlichen wirtschaftlichen Ergebnisses zweier

Geschäftseinheiten durch diese ausgewählten Determinanten zu erklären. Das bedeutet, dass die identifizierten Faktoren zu rund ¾ für den Erfolg oder Misserfolg einer Geschäftseinheit verantwortlich sind. Der verbliebene Rest kann bislang mit Hilfe des PIMS-Programms nicht erklärt werden.^[20]

Unter den zahlreichen Faktoren spielen die folgenden sieben eine herausragende Rolle:

1. Relativer Marktanteil
2. Marktwachstum
3. Innovation/Differenzierung von Mitbewerbern
4. Investmentintensität
5. Vertikale Integration
6. Produktivität
7. Relative Produktqualität.^[21]

Praktische Anwendungsmöglichkeiten von PIMS als Instrument der Unternehmensführung bieten die sog. „PIMS Reports“: In diesen Modellen werden für einzelne strategische

Geschäftseinheiten der Mitgliedsfirmen individuelle Stärken-Schwächen-Analysen erstellt. Prinzipiell bieten sie die Möglichkeit, eigene strategische Positionen zu bewerten, Ver-gleiche zu ähnlichen SGE zu ziehen und strategische Maßnahmen zu simulieren und zu bestimmen.^[22]

[...]

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^[1] Vgl. Welge, M.K. (1992, S. 183).

^[2] Vgl. Markowitz, H. M. (1952, S. 77ff.).

^[3] Vgl. Gälweiler, A. (1987, S. 76).

^[4] Vgl. Schulz, P. (1988, S. 109).

^[5] Vgl. Kreikebaum, H. (1989, S. 112).

^[6] Vgl. Schulz, P. (1988, S. 108).

^[7] Vgl. Welge, A. (1992, S. 184).

^[8] Vgl. Hahn, D. (1990, S. 645).

^[9] Vgl. Kreikebaum, H. (1989, S. 112).

^[10] Vgl. Welge, M.K.(1992, S. 192).

^[11] Vgl. Welge, M.K. (1992, S. 192).

^[12] Vgl. Schulz, P. (1988, S. 81f.).

^[13] Vgl. Welge, M.K. (1992, S. 182).

^[14] Vgl. Henderson, B (1974, S. 19).

^[15] Vgl. Bea, F./Haas, J. (1997, S. 118).

^[16] Vgl. Bea, F./Haas, J. (1997, S. 118f.).

^[17] Vgl. Hahn, D. (1990, S. 226).

^[18] Vgl. Neubauer F.F. (1989, S. 70).

^[19] Vgl. Neubauer, F.F. (1977) zitiert nach Hahn, D. (1990, S. 284 f.).

^[20] Vgl. Neubauer, F.F. (1977) zitiert nach Hahn, D. (1990, S. 302).

^[21] Vgl. Neubauer, F.F. (1977) zitiert nach Hahn, D. (1990, S. 287ff.).

^[22] Für ausführliche Informationen zu den einzelnen PIMS Reports vgl. Neubauer, F. F. (1977) zitiert nach Hahn, D. (1990, S. 302ff.).