Nach der Ausweitung der Finanzkrise im Jahr 2008 fokussieren sich viele Unternehmen auf eine sprunghafte Reduzierung der Kosten, um bei einer niedrigeren weltwirtschaftlichen Nachfrage weiterhin profitabel arbeiten zu können. Diese Maßnahmen bringen schnell den benötigten Handlungsspielraum. Sie sind jedoch auf Dauer beschränkt und in dieser Größenordnung nicht beliebig wiederholbar. Weiterhin besteht die Wahrnehmung, dass ebenfalls in Folge der Finanzkrise organische Wachstumsstrategien an Bedeutung gewinnen. Das ist deshalb von Interesse, weil ein effizientes KVP ein wesentlicher Erfolgsfaktor für organisches Wachstum ist. Aus diesem Grund soll diese europaweite KVP-Studie herausfinden, ob KVP von den Führungskräften als eine langfristig sinnvolle Basis für profitables Wachstum angesehen wird, wie der Umsetzungsgrad von KVP in den wichtigsten Wirtschaftsnationen Europas zur Zeit ist, welche Erfahrungen Unternehmen mit KVP gemacht haben, ob sich Investitionen in KVP amortisieren und auf welchen Gebieten KVP nutzbringend zur Anwendung kommen kann. Im Zeitraum vom 14. März bis 18. April 2009 wurden 7.000 Manager in den fünf größten
europäischen Wirtschaftsnationen Deutschland, Vereinigtes Königreich, Frankreich, Italien und Spanien zum Business Profit des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses befragt.
Die Studie hat den Nachweis erbracht, dass eine nennenswerte Anzahl von Unternehmen KVP anwendet und damit einen hohen Nutzen erzielt. KVP ist eine hervorragende Möglichkeit, um unbemerkt für den Wettbewerb die Kern-Kompetenzen und die Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens weiterzuentwickeln und auf Dauer zu verteidigen. Optimierungsgegenstand ist das ganze Unternehmen – die Besten machen es vor.
Diese Studie ist auch in einer englischen Übersetzung erhältlich.
(GRIN-Verlag Archivnummer v138376.
Inhaltsverzeichnis
1 Vorwort
2 Executive Summary
3 Einleitung
3.1 Ziele der Studie
3.2 Studienmethode
3.3 Studienbeteiligung
3.4 Basisdaten der teilnehmenden Unternehmen
3.4.1 Anzahl der Beschäftigten
3.4.2 Branchenzugehörigkeit
3.4.3 Rechtsformen der beteiligten Unternehmen
3.4.4 Unternehmensstrategie und Markteinschätzung
4 Ergebnisse der KVP-Cluster
4.1 Implementierung
4.1.1 Implementierungsgrad in Unternehmen
4.1.2 Aktueller Betrachtungsumfang von KVP
4.2 Organisation
4.2.1 Zuständigkeit für KVP
4.2.2 Effizienz der KVP-Organisation
4.3 Methoden
4.3.1 Systematik des Methodeneinsatzes
4.3.2 Methoden des KVP
4.3.3 Veränderungskultur- und bereitschaft
4.3.4 Rolle der Informationstechnologie
4.3.5 Einbeziehung Kunden und Lieferanten in KVP
4.4 Ergebnisse
4.4.1 KVP-Ergebnisse
4.4.2 Durchdringung im Unternehmen
4.4.3 Messbarkeit und Transparenz der KVP-Ergebnisse
4.4.4 Akzeptanz im Unternehmen
4.4.5 KVP-Einsatzgebiete
4.4.6 Verprobung der Marktsituationen mit den Möglichkeiten des KVP
4.4.7 Die Basis: Veränderungsbereitschaft und -kultur
4.4.8 KVP - Gesamtbeurteilung
5 Informationen zum Autor
Anlage A: Der führungsbezogene KVP-Ansatz
Zielsetzung & Themen der Studie
Die vorliegende Studie untersucht, wie Unternehmen in den fünf größten europäischen Wirtschaftsnationen den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) heute einsetzen, welche Ergebnisse sie damit erzielen und inwieweit KVP zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beiträgt.
- Analyse der Implementierungsgrade und Organisationsformen von KVP.
- Untersuchung der Rolle von Führungskräften und deren Akzeptanz gegenüber KVP.
- Evaluation der genutzten Methoden und der Rolle der Informationstechnologie.
- Ermittlung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiter-Einbindung (Durchdringungsgrad) und wirtschaftlichem Nutzen.
- Verprobung von KVP-Lösungsansätzen für verschiedene aktuelle Marktsituationen.
Auszug aus dem Buch
KVP-Beispiel 4: Außendienstinformationen als wertvolle KVP-Quelle
Außendienstmitarbeiter (sog. ADM´s) arbeiten an der Kundenfront. Sie kennen nicht nur ihre Kunden persönlich sondern haben durch ihre Präsenz vor Ort Zugang zu wichtigen Informationen. ADM sollten ein Auge auf die Kundenanforderungen haben, aber auch Informationen über den Wettbewerb permanent einsammeln. Im Unternehmen sind diese, systematisch auszuwerten und in Verbindung mit den individuellen Bedürfnissen eines Kunden zu bringen. Auf dieser fundierten Basis können Produkte optimiert oder neue Produkte entwickelt, Prozesse angepasst und leistungsfähiger gemacht werden. Unter dem Strich sind Informationen des Außendienstes eine sehr gute Basis für die Weiterentwicklung der eigenen Kern-Kompetenzen. Dieses Vorgehen ist für den Wettbewerb vollkommen intransparent. Er bemerkt die Änderungen erst, wenn sie schon realisiert und vom Kunden honoriert werden. Dadurch ergibt sich ein großer Zeitvorteil für das eigene Unternehmen. Die Aufnahme dieser Informationen muß nicht mit einem hohen Aufwand einher gehen.Für jeden Kunden gibt es eine normale MS-Word-Datei, in der die Kommentare der ADM`s eingetragen werden und die als Journal benutzt wird. Maßnahmen-Vorschläge werden in einer zentralen MS-Excel-Datei zusammengeführt.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Vorwort: Der Autor thematisiert den aktuellen „Dornröschen-Schlaf“ von KVP und führt seinen führungsbezogenen KVP-Ansatz als Lösung für eine praxisnahe und ergebnisorientierte Anwendung ein.
2 Executive Summary: Eine Zusammenfassung der Studienergebnisse unterstreicht die Bedeutung organischer Wachstumsstrategien und das hohe Potenzial von KVP, betont jedoch die Defizite bei der Akzeptanz im Management.
3 Einleitung: Dieses Kapitel erläutert die Beweggründe der Studie, insbesondere den Fokus auf profitables Wachstum infolge der Finanzkrise, und definiert die methodische Vorgehensweise der europaweiten Befragung.
4 Ergebnisse der KVP-Cluster: Der Hauptteil analysiert detailliert, wie KVP implementiert ist, welche organisatorischen Rahmenbedingungen herrschen, welche Methoden dominieren und welche konkreten Erfolge durch gezielte KVP-Anwendungen in unterschiedlichen Marktsituationen erzielt werden.
5 Informationen zum Autor: Eine Kurzbiografie des IT-Programm-Managers Frank A. Reusch und dessen langjährige Erfahrung mit kontinuierlichen Verbesserungsprozessen in verschiedenen Branchen.
Anlage A: Der führungsbezogene KVP-Ansatz: Eine detaillierte Präsentation des vom Autor entwickelten KVP-Modells, das KVP als integrale Führungsaufgabe begreift und durch das KVP-Objektmodell messbar macht.
Schlüsselwörter
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP, Wettbewerbsfähigkeit, Führungskraft, Management, Kostensenkung, Prozessoptimierung, Unternehmenskultur, Marktsituation, IT-Unterstützung, Kundenzufriedenheit, Durchdringungsgrad, Effizienz, Innovationsfähigkeit, Organisationsentwicklung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Studie ist eine europaweite Untersuchung darüber, wie Unternehmen den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) heute praktisch anwenden, um in einem wettbewerbsintensiven Umfeld profitabel zu wachsen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Die Arbeit beleuchtet die Implementierung von KVP, die Rolle der Unternehmenskultur, die Effizienz der organisationellen Zuständigkeiten, den Einsatz spezifischer Methoden sowie die Verzahnung von IT und KVP.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die flächendeckende Überprüfung, welche Ergebnisse Unternehmen durch KVP erzielen, wie der aktuelle Umsetzungsgrad ist und mit welchen Ansätzen die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig verbessert werden kann.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Es wurde eine quantitative Online- und Offline-Befragung von 7.000 Managern aus fünf großen europäischen Ländern durchgeführt, wobei 789 Fragebögen nach einer Bereinigungsphase in die Auswertung einflossen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Ergebnisse in den Clustern Implementierung, Organisation, Methoden und erzielte KVP-Ergebnisse, ergänzt durch Fallbeispiele und eine Verprobung von Lösungsansätzen für spezifische Marktsituationen.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
KVP, Wettbewerbsfähigkeit, Führung, Prozessoptimierung, Kostenführerschaft, Unternehmenskultur und Messbarkeit sind die zentralen Begriffe der Untersuchung.
Warum ist die Akzeptanz im Management laut Studie ein kritischer Faktor?
Obwohl KVP hohe Ergebnisse liefern kann, zeigt die Studie, dass die Akzeptanz bei Vorständen und Geschäftsführern oft gering ist, was den Erfolg der Maßnahmen massiv gefährdet.
In welchem Zusammenhang stehen der COO und KVP?
Die Studie zeigt, dass Unternehmen, bei denen der Chief Operative Officer (COO) für KVP verantwortlich zeichnet, signifikant höhere KVP-Ergebnisse erzielen, da die Verbesserung des operativen Geschäfts direkt zur Kernaufgabe des COO gehört.
- Quote paper
- Diplom-Betriebswirt (FH) Frank Alexander Reusch (Author), 2009, Erste europaweite Studie zum Business-Profit des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP), Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/141968
