Kulturelle Diversität und die Modeklammer – der Einfluss von kultureller Diversität auf international agierende Unternehmen in der Modebranche

Gliederung

1. Diversity - ein Thema mit besonderer Aktualität

2. Diversity im Allgemeinen

3. Kulturelle Diversity sowie unsere besondere Dimension

4. Literatur Überblick
4.1 Positive Ansätze
4.2 Negative Ansätze

5. Theoriegebäude
5.1 Kulturbegriff
5.2 Hypothesen gemäß Diversitätstheorien

6. Empirisches Design
6.1 Pre Study
6.2 Research Study
6.3 Analyse

7. Anhang
7.1 Pre Study
7.2 Research Study
7.3 Liste der möglichen Unternehmen für die Durchführung der Studie
7.4 Literaturverzeichnis

1. Diversity - ein †hema mit besonderer Aktualität

Die Literatur ging schon vor 10 Jahren davon aus, dass „Diversity“ in Unternehmen in naher Zukunft ein großes Thema sein würde. Williams, O´Reilly {1998) fassen diese Entwicklung in Ihrem Literatur Überblick zusammen und behaupten, dass Diversity „a reality for managers and organizations“ {S. 121) darstellen wird.

Heute ist Diversität Realität. Nicht nur in Amerika, wo , folgt man der Argumentation von Cox, Lobel und McLeod, {1991) schon im Jahre 2000 85 Prozent der hinzukommenden Arbeitnehmer Frauen und Nicht-Weisse sein werden. Auch in Europa: Eine aktuelle Studie der Bertelsmann Stiftung {Koeppel 2008) hat die Wichtigkeit des Themas Diversität für die Unternehmer untersucht. Hierbei tritt zu Tage, dass eine Mehrzahl aller befragten Unternehmen glauben, dass Diversity einen Einfluss auf die company profits, customer satisfaction sowie das Image hat. Geschlecht und Nationalität, Ethnie, Wissen, Fähigkeiten, daneben durch das zunehmende Demographie Problem auch Alter - ganz verschiedene Arten von Diversität spielen für die heutigen globalisierten Unternehmen eine große Rolle {Bechtholdt et al. 2007; Soni 2000). Die

„value in diversity kypotkesis“ {Cox et al. 1991; Richard 2000), die in Diversität generell ein Positivum sieht, wird dabei häufig durch sowohl aus der psychologischen Theorie hergeleitete {Tajfel, H., Turner, J., 1986), als auch aus der empirischen Forschung kommende Arbeiten {bspw. Soni 2000) gebrochen und in ihr Gegenteil gewandelt. Diversity wird daher beispielsweise von Milliken und Martins {1996, S.403) als „double- edged sword increasing tke opportunity for creativity as well as tke likelikood tkat group members will be dissatisfied and fail to identify witk tke group“ gesehen. Die Wichtigkeit der Ergebnisse aus der Diversity Forschung ist vor allem auch daher gegeben, da die starke Entwicklung hin zur Teamstruktur in Organisationen weitreichende Auswirkungen hat {Jehn et al. 1999): Das Individuum ist immer mehr in verschiedene Teams eingebunden und damit direkt mit Diversität und Verschiedenheit konfrontiert, sodass bei einer Vielzahl der Prozesse die Ergebnisse davon abhängen, wie sich der Einfluss der verschiedenen Zusammensetzung von Teams gestaltet {Gruenfeld et al. 1996). Eine Leitfrage ist immer wieder, wie der allgemein steigende Grad der Diversität gewisse Ergebnisse von Gruppen, wie Zufriedenheit oder Kreativität beeinflusst {e.g. Watson et al. 1993; Milliken & Martins 1996; Grunefeld et al. 1996 ; Pelled 1996; Larkey 1996; Harrison et al. 2002; Knippenberg et al. 2004).

2. Diversity im Allgemeinen

Diversity ist Vielfalt {Becker & Seidel 2006). Es geht hierbei nicht, wie häufig damit in Verbindung gebracht wird, um „kiring quotas“ oder „affirmative action“ {Milliken & Martins 1996). Wir werden uns innerhalb der vielfältigen Dimensionen hierbei auf workplace Diversity beschränken. Im Bereich der workplace Diversity geht es um Heterogenität, die Mitarbeiter in einem Arbeitsumfeld voneinander unterscheidet. Häufig werden hierbei die verschiedenen Arten von Diversity in binäre Gruppen eingeteilt. Eine sehr gängige Unterscheidung ist diejenige in observable und underlying oder less visible diversity {Milliken & Martins 1996). Hierbei geht man davon aus, dass man die Diversitätskategorien nach dem Grad ihrer Sichtbarkeit einteilen kann. Unter observable Diversity werden dabei Kategorien wie Rasse, Nationalität, Ethnie, Alter und Geschlecht gefasst, wohingegen die so genannte underlying Diversity auf Kategorien wie Charakter, Personalität, Werte, Wissen, Perspektiven, Hintergrund, oder Ausbildungsgrad abstellt {Milliken & Martins 1996). Dieser Argumentation folgt auch die von Harrison et al. 1998 entwickelte und 2002 weitergedachte Einteilung in surface - und deep-level Diversity. Sie verstehen unter surface-level Diversity eine „difference among team members in overt demograpkic ckaracteristics“ {S. 1030), d.h. Charakteristiken von Individuen, die in den meisten Fällen direkt erkannt werden können. Diese Kategorie geht damit einher, was in anderen Untersuchungen als social category Diversity {Jehn et al. 1999) oder demograpkic Diversity {O´Reilly et al. 1989) beschrieben wurde und unterscheidet sich dabei von der so genannten deep-level Diversity. Diese bezieht sich auf „differences among team members' psyckological ckaracteristics, including personality, values, and attitudes“ {Harrison et al. 2002, S. 1031). Hierbei geht es also vielmehr um Variablen, die nicht direkt ersichtlich sind und häufig erst während des Arbeitsprozesses erkannt werden können. Weiterhin werden häufig so genannte „demographische“ Diversitätsdimensionen {Geschlecht, Alter, Ethnizität) von organisationalen {Ausbildung, Funktion, Position, Tenure) unterschieden {Rastetter 2006). Erstere werden dabei als „nicht aufgabenbezogen“ oder „beziehungsorientiert“ beschrieben - im Gegensatz zu den aufgabenbezogenen organisationalen Dimensionen. Hierbei wird eindeutig erkennbar, dass die Einteilung der Dimensionen relativ beliebig von statten geht und auf verschiedenen Ebenen geschieht. Diese Unterscheidungen von Diversität im Allgemeinen lassen es jedoch zu, dass wir unsere Kategorie von Diversität differenzieren.

3. Kulturelle Diversität sowie unsere besondere Dimension

Unsere Studie möchte eine Dimension von kultureller Diversität eröffnen, die bisher häufig so nicht aufgekommen ist. Im Allgemeinen gehen die Studien, die sich mit kultureller Diversität beschäftigen auf Variablen, wie Hautfarbe, Rasse oder Ethnie ein {bspw. Greenhaus et al. 1990). Diese Kategorien eignen sich vor allem für den amerikanischen Kontext, der auch in der Literatur am häufigsten untersucht wir. Jedoch möchten wir uns dem bisher weitaus weniger ausgiebig untersuchten europäischen Kontinent widmen, der eine andere Dimension von kultureller Diversität benötigt. In Europa haben im Vergleich zur USA, wo der Bertelsmann Studie {Koeppel 2008) zufolge 92% der Unternehmen eine kulturelles Diversity Management etabliert haben, nur 72% der Unternehmen ein Diversity Managment eingerichtet. Vor allem in Deutschland haben der Bertelsmann Studie zufolge {Koeppel 2008) nur 44% aller Unternehmen ein kulturspezifisches Diversity Management etabliert. Hier gilt es wissenschaftliche Untersuchungen speziell auf den europäischen und deutschen Kontext auszurichten um die Dringlichkeit des Handlungsbedarfs zu betonen und eventuelle Vorteile kultureller Diversität zu erkennen {Leenen et al. 2006). Unsere Dimension von kultureller Diversität bezieht sich damit einerseits auf das Phänomen der Kultur mit den damit verbunden Implikationen hinsichtlich der Unterschiede, die von verschiedenen Kulturen hervorgebracht werden {, wie es im Folgenden unter 5.1. näher beschreiben wird). Es soll dabei einerseits um Ethnie, andererseits aber auch um kulturell bedingte Werte, Hintergründe, Ansichten und Informationen gehen. Somit ist diese Variable nicht nur auf die Verschiedenartigkeit von Rassen zu beziehen, sondern generell auf Kulturen. Untervariablen können demnach Sprache, kulturelle Werte und Traditionen und daraus resultierende Verhaltensweisen sein. Kulturelle Gruppen teilen dabei, wie Alderfer und Smith 1982 herausgefunden haben eben diese worldviews, Normen, Werte und Ziele. Diese möchten wir in unsere Dimensionen der kulturellen Diversität mit einbeziehen. Diese Dimensionen werden in der Literatur teilweise zu racioetknicity {Cox 1993; Larkey 1996) zusammengefasst. Dieser Begriff bezeichnet „tke socially constructed combination of racial and cultural ckaracteristics expressed in values, norms, and communication bekavior“ {Larkey 1996, S. 464). Hieraus wird ersichtlich, dass wir uns einerseits auf der Seite der demographischen Variablen bewegen, jedoch nicht eindeutig zu den observable oder non observable Dimensionen gerechnet werden können. Wir beziehen sowohl soziodemographische Kriterien mit ein, möchten aber auch die daraus in einem nächsten Schritt resultierenden Unterschiede beachten. Zu diesem Zweck betrachten wir nun zunächst die bisherigen Untersuchungen, die sich weitestgehend mit dieser oder sehr ähnlichen Variablen auseinandergesetzt haben.

4. Literatur Überblick

4.1 Positive Ansätze

Bisherige Untersuchungen haben sehr gemischte Resultate hervorgebracht. Wie schon der „Review of Forty Tears of Diversity“ von Williams & O´Reilly {1998) zeigt, gibt es keine konsistenten Hauptimplikationen der Diversity Forschung. Die value in diversity - Hypothese, die vor allem von Cox aufgestellt und herausgearbeitet wurde, findet jedoch auch in weiteren Studien Bestätigung. Diversität im Allgemeinen kann dabei durch drei Argumente als positiv angesehen werden: das Kreativitätsargument, nach dem heterogene Gruppen durch die Vielfalt der Perspektiven kreativer sind; das Problemlösungsargument, das ihnen eine bessere Entscheidungsfindung zuspricht und das Flexibilitätsargument, nach dem heterogene Gruppen sich besser an veränderte Umstände einstellen können {Rastetter 2006). Diese Argumente werden auch im Besonderen auf kulturelle Diversität bezogen und untersucht. So wurden einige Laborstudien angefertigt, die auf positive Aspekte der kulturellen Diversität im Allgemeinen eingehen. Watson et al. {1993) haben beispielsweise in ihrer Studie herausgefunden, dass die Interaktion und die Performance von kulturell diversen Gruppen im Vergleich zu homogenen Gruppen sich über einen längeren Zeitpunkt verbessert, bis sich letztendlich sogar ein „Überholen“ einstellte. Ebenso haben McLeod et al. {1996) in ihrer Laborstudie festgestellt, dass Ideen, die von ethnisch diversen Gruppen produziert werden als qualitativ hochwertiger beurteilt werden, als diejenigen, die von homogenen Gruppen hervorgebracht werden. McLeod & Lobel haben 1991 darüber hinaus erforscht, dass kulturelle Minoritäten nonobvious alternatives in das Unternehmen bringen, aus denen unter gewissen Umständen Profit gezogen werden kann. Hier setzt auch Jackson {1992) an, der nach seinen Studien zufolge durch kulturelle Diversität eine größere Bandbreite an Gedanken und Perspektiven und darüber hinaus kritische Analysen im Unternehmen angesiedelt sieht. Morrison {1992) hat in einem Ressourcen- basierten Ansatz festgestellt, dass Diversität auf kultureller Ebene, die eine gewisse Verbindung zur Diversität der Kundenstruktur in Einklang steht, ebenfalls positive Auswirkungen zeigt: man versteht Präferenzen und

Anforderungen der Kunden besser. Diese Hyothese wird von Richard {2000) in einer Feldstudie unterstützt, der in einem kulturellen Mix der Angestellten ebenfalls einen value für das Unternehmen erkennt. Leung et al. {2008) haben in ihrer Studie aus dem Jahre 2008 ebenfalls einen Einfluss der Diversität auf Kreativität festgestellt: Multikulturalität kann ihnen zufolge sowohl kreative outcomes als auch kreative Prozesse fördern. Problemlösungsfähigkeiten werden gesteigert und Ideen aus fremden Kulturen in schon bekannte Theorien und Gefüge eingefügt. Diese sowohl empirischen als auch theoretischen Untersuchungen werfen ein durchaus positives Bild auf den Einfluss der kulturellen Diversität.

4.2 Negative Ansätze

Genauso ausgeprägt finden sich jedoch auch Untersuchungen, die diese Hypothesen widerlegen oder zumindest theoretisch zu ihrer Widerlegung beitragen. Wichtige Theoriegebäude kommen demnach aus der Psychologie und anderen verwandten Wissenschaften: die so genannte social categorisation oder social identity Theorie {Tajfel

& Turner 1986) und der Ansatz der similarity attraction {Baskett 1973) können angewandt werden um negative Auswirkungen von Diversity zu beschreiben. Die so genannte social identy tkeory {e.g. Tajfel & Turner 1986) lässt sich so auslegen, dass der Einfluss von kultureller Diversität in Gruppen negativ gedeutet werden kann: Diversity führt danach häufig zu Konflikten und in/out group -Bildungen, die wiederum outcomes und Ergebnisse negativ beeinflussen können. Diesen Ansatz verfolgen ebenfalls Jehn et al. {1999) und Jehn {1995). Daneben beschreibt die Ähnlichkeits - Attraktionsthese, dass Personen von uns bevorzugt werden, die uns ähnlich sind {Bryne 1971). Dies wiederum hat ebenfalls Auswirkungen auf die Zusammenarbeit in Teams, die durch „Unähnlichkeit“ gestört werden kann. Dies haben Millken & Martin {1996) in ihrem Review ebenfalls festgestellt: „one of tke major reasons wky diversity {...} creates difficulty for groups is attributable to complex and often implicit differences in perspectives, assumptions, and causal beliefs...“ {S.404). So hat Pelled {1996) untersucht, dass racial diversity als Teilvariable der sichtbaren Diversity zu Vorurteilen und damit zu negativen Gruppenprozessen nach der social categorization und der similarity attraction Theorie führt. Kochan et al. haben in ihrer Studie {2003) ebenfalls sehr zweischneidige Ergebnisse erhalten: in ihrer Untersuchung haben sie verschiedene US amerikanische Großfirmen auf verschiedene Diversitätdimensionen untersucht- unter anderem auch kulturelle Diversität. Dabei ergab sich, dass diese Dimension häufig keinen direkten Einfluss auf Ergebnisse oder Wohlbefinden im Team hat, unter bestimmten Bedingungen { competitve context) jedoch auch negative Effekte auf Performance im Team ausübt. Leenen et al. {2006) haben für kulturelle Diversität im Unternehmen bestimmte Risiken identifiziert. Dabei betonen sie die besondere Bedeutung von Interkulturellen Konflikten und Ausgrenzungen, sowie unter Umständen eine unzureichende Leistungsqualität innerhalb des Arbeitsprozesses. Sie finden jedoch auch wieder gewisse Vorteile, die durch Diversität erreicht werden können {Betriebsklima, Lernen, Kreativität). Watson et al. {1993) haben in ihrer empirischen Studie darüber hinaus herausgefunden, dass kulturell diverse Gruppen vor allem am Anfang ihrer Zusammenarbeit erhebliche Schwierigkeiten erfahren, jedoch wie oben bereits erwähnt, je länger sie zusammen arbeiten Fortschritte machen. Ebenso lassen bisherige Studien die Vermutung zu, dass Rasse und Ethnie Auswirkungen auf die Bindung der Minoritäten an den Arbeitsplatz haben: Minderheiten tendieren dazu „less psyckologically committed to tkeir organizations, less inclined to stay witk tke organization, and more likely to be absent“ zu sein {Tsui et al. 1992). Dies hat jedoch keinen direkten Einfluss auf Variablen, wie Output oder Ergebnisse. Dieser wurde auch in keiner der Studien direkt nachgewiesen. Milliken & Martins {1996) schließen jedoch aus ihrem Review:

„Tke result of tkis researck suggest tkat diversity in etknic background may kave negative effects on individual and group outcomes early in a group's life, presumably because it takes some time for group members to get over tkeir interpersonal differences on observable dimensions {...}. However, after tkis stage {...} groups may be able to obtain benefits from tke greater variety of perspectives inkerent witkin a divers group“ {S.407).

Zusammenfassend lässt sich also folgern: racial diversity und ebenso cultural diversity mit ihren Implikationen hinsichtlich sowohl sichtbarer, als auch tiefer liegender Unterschiede in Werten und Weltsichten, zeichnen sowohl in empirischen Studien, als auch theoretischen Überlegungen kein einheitliches Bild hinsichtlich von Gruppenprozessen und deren outcomes. Vor allem fehlt es an Befunden, die nicht in Labors oder unter annährenden Laborbedingungen entstanden und gewisse Hypothesen bestätigen.

Aus diesen Befunden ergeben sich für uns weiterhin interessante Fragestellungen: Warum werden einzelne Dimensionen von Diversity häufig vollkommen isoliert betrachtet, obwohl häufig gewisse Interdependenzen auftreten? In unserem Begriff der cultural diversity, den wir oben definiert haben, haben wir eben diese Überschneidungen von gleichzeitig auftretender observable und underlying Diversity beachtet. Der Review ergab für uns ein gespaltenes Bild, das durch unsere Untersuchung etwas einheitlicher werden soll. Wir möchten den bisher wenig untersuchten Zusammenhang von kultureller Diversität, wie wir sie oben differenziert haben, auf bestimmte Gruppenprozesse und im Besonderen kreative Prozesse untersuchen. Dafür möchten wir beispielhaft an einer Branche innerhalb der Kulturindustrie arbeiten, in der Diversity eine besondere Rolle spielt: die Modebranche. Dazu bewogen haben uns einerseits Untersuchungen hinsichtlich dieser speziellen Branche {vgl. Arcandor AG) andererseits aber auch das Interesse der Literatur an dem Zusammenhang zwischen den beiden Variabeln „Kreativität“ und „Diversity“ {Justesen 2001; Cox 1993; Rastetter 2006; Jehn et al. 1999). Diesen Zusammenhang werden wir zunächst theoretisch beleuchten und dabei auf Besonderheiten der Branche eingehen, bevor wir daraus unsere Hypothesen ableiten und das empirische Design der Studie aufstellen.

5. †heoriegebäude

In unserer Herangehensweise untersuchen wir den Einfluss kultureller Diversität auf den Gruppenprozess und letztendlich die Ergebnisse dieses Prozesses. Wie bereits oben dargestellt spielen beobachtbare { surface) Dimensionen, wie Ethnie und daraus folgende Unterschiede im Aussehen, eine Rolle, sowie auch sekundäre { deep level) kulturelle Unterscheidungsmerkmale in Hinsicht auf Einstellungen und Werte.

Jedoch werden organization related ckaracteristics besonders im Sinne der Ausbildung, aber auch Dauer der Zugehörigkeit des Betriebs und Erfahrungsschatz in der Untersuchung der Besonderheiten in Mode Designabteilungen ebenso eine Rolle spielen.

5.1 Kulturbegriff

Der Kulturbegriff, anhand dem sich unsere Unterschiedlichkeit arbeitsprozessbezogen vollzieht, soll maßgeblich verstanden werden in Form von in menschlicher Interaktion zum Ausdruck kommendem akquirierten Wissen, welches zugehörige Menschen nutzen um Erfahrungen zu interpretieren und ihr soziales Verhalten auszurichten {Kroeber, Kluckhohn 1952). Die Mitglieder eines Kultursystems teilen eine Reihe an Ideen, Herangehensweisen, und besonders Werten. Es handelt sich um einen Lernprozess, welcher flexibel ist und stets in Wechselwirkung mit dem gesellschaftlich- sozialen Umfeld steht {Luthans & Hodgetts 2000). Sinnbildung, Orientierung, Motivation, Identitätsstiftung, Koordination, Komplexitätsreduzierung und Legitimierung sind der Kultur zuzuschreibende Funktionen. Elemente der Kultur manifestieren sich auf unterschiedlichen Ebenen in Form von Symbolen {Worte, Gesten), heroischem Verhalten und Ritualen {Rothlauf 1999). Diese drei Ebenen werden in der Praxis, und somit auch im Teamprozess unmittelbar offenbart. Das vierte, tiefer liegende und nicht unmittelbar zum Ausdruck kommende Element sind Werte, welche nicht unmittelbar erkennbar sind, sondern in Form von Gefühlen zum Handeln beitragen und unbewusst Verhalten zu steuern in der Lage sind {Rothlauf 1999). Das allgemeine Gruppenengagement, Commitment, der Umgang mit Gruppenkonflikten und auch Beziehungsstandards spielen hier eine Rolle. Neben der religiösen Zugehörigkeit, spielt die Einteilung in Länderkulturen die wohl größte Rolle bei der Unterscheidung der kulturellen Unterschiede auf tiefer liegender Ebene. Hier teilt Hofstede {1983) die Unterschiede und Ähnlichkeiten nationaler Kultur in vier Dimensionen ein: Power distance, social orientation, masculinity - femininity und uncertainty avoidance.

Im Rahmen von power distance geht es um die Frage, in wie weit Machtverteilung toleriert oder aber respektiert wird. Innerhalb der westlich industrialisierten Nationen wird die Macht zum Beispiel toleriert, jedoch nicht unbedingt erwartet. Ob sich Menschen als unabhängige Individuen oder als Mitglieder einer Gruppe ansehen, richtet sich nach der social orientation. Am Arbeitsplatz bedeutet der Individualismus in den industrialisiert- westlichen Nationen die eher individualisierte Prägung zum Beispiel die Fokussierung der Aufgabe gegenüber der Beziehung zwischen den Teammitgliedern.

Innerhalb der masculinity- femininity Dimension wird unterschieden, ob sich eine Kultur eher an typsich männlichen {, wie Wettkapgeist und Leistungsorientierung) oder typisch weiblichen {, wie Intuitionstreib oder einer ganzheitlichen Orientierung) Attributen orientiert. Der Grad zu welchem sich Mitglieder einer Kultur bedroht durch unbekannte und unsichere Situationen fühlen lässt sich unter der Dimension der uncertainty orientation beschrieben. Innovationsfähigkeit erfordert zum Beispiel das akzeptieren unsicherer Situationen.

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