Hidden Champions - Erfolgsfaktoren und -strategien unbekannter Weltmarktführer

Inhaltsverzeichnis

II ABBILDUNGSVERZEICHNIS

III ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG UND VERLAUF DER ARBEIT
1.2 INFORMATIONSGRUNDLAGEN

2 DER MITTELSTÄNDISCHE WELTMARKTFÜHRER
2.1 DEFINITIONSELEMENTE UNBEKANNTER WELTMARKTFÜHRER
2.2 EIGENSCHAFTEN EINES HIDDEN CHAMPIONS
2.2.1 ATTRAKTIVE ARBEITS- UND ENTWICKLUNGSMÖGLICHKEITEN
2.2.2 KRANKENSTAND UND MITARBEITERFLUKTUATION
2.2.3 KUNDENÄHE
2.3 EIGENTUMS- UND FÜHRUNGSSTRUKTUREN
2.4 RECHTSFORM

3 ERFOLGSFAKTOREN UND -STRATEGIEN DER HIDDEN CHAMPIONS
3.1 NUTZUNG DER INTERNATIONALEN MÄRKTE
3.1.1 ÜBERRAGENDE EXPORTPERFORMANCE
3.1.2 MOTIVE DER INTERNATIONALISIERUNG
3.1.3 OPTIMIERUNG DER WERTSCHÖPFUNG DURCH GLOBALE ARBEITSTEILUNG
3.1.3.1 Offshoring
3.1.3.2 Outsourcing
3.1.3.3 Global Sourcing
3.1.4 ERFOLGSFAKTOREN IM ZUGE DER INTERNATIONALISIERUNG
3.1.4.1 Systematische Auswahl der Zielmärkte
3.1.4.2 Fokussierung der Ressourcen
3.1.4.3 Einbindung des Topmanagements und lokaler Partner
3.2 INNOVATIONSKRAFT UND TECHNOLOGIE
3.2.1 ARTEN DER PRODUKT- UND DIENSTLEISTUNGSINNOVATIONEN
3.2.2 ERFOLGSFAKTOREN DES INNOVATIONSPROZESSES
3.2.2.1 Angemessenes Budget für Forschung und Entwicklung
3.2.2.2 Organisation im Innovationsprozess
3.2.2.3 Schaffung von Freiräumen zur Kreativität
3.2.3 EINFLUSS DER BRANCHE AUF DEN INNOVATIONSERFOLG
3.2.4 BEISPIELE ERFOLGREICHER INNOVATIONSINVESTITIONEN
3.3 MARKTBEARBEITUNG
3.3.1 MARKTDEFINITION DER HIDDEN CHAMPIONS
3.3.2 FOKUSSIERUNG STATT DIVERSIFIKATION
3.4 STETIGES WACHSTUM
3.4.1 STRATEGIEN DES WACHSTUMS
3.4.2 PROFITABLES WACHSTUM
3.5 VORSPRUNG DURCH PROFESSIONALISIERUNG
3.5.1 PROFESSIONELLE STRATEGIEBILDUNG
3.5.2 PROFESSIONELLE ORGANISATION UND FÜHRUNG
3.5.3 PROFESSIONELLES FINANZMANAGEMENT UND CONTROLLING

4 ZUKUNFTSAUSSICHTEN
4.1 HIDDEN CHAMPIONS IN ZEITEN DER KRISE
4.2 EINFLUSSMÖGLICHKEITEN DER POLITIK

5 FAZIT

6 LITERATURVERZEICHNIS

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Fluktuationsraten im Vergleich

Abbildung 2: Eigentum und Management bei Hidden Champions 1995 bis 2005

Abbildung 3: Auslandsgesellschaften mittelständischer Weltmarktführer

Abbildung 4: Entwicklung des Auslandsumsatzes nach Regionen

Abbildung 5: Motive für den Aufbau von Produktionsstätten im Ausland

Abbildung 6: Maßnahmen zur Optimierung der Wertschöpfung

Abbildung 7: Mehr Wachstum und Profitabilität durch höhere Innovationsausgaben..

Abbildung 8: Innovationsintensität nach Branchen im Jahr 2007

Abbildung 9: Bedeutung der Kriterien zur Marktdefinition

Abbildung 10: Wachstum ausgewählter Unternehmen von 1995 bis 2005

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Verlauf der Arbeit

In Deutschland existieren über 3,5 Millionen Unternehmen.^[1] Die Großen unter ihnen werden regelmäßig von Wissenschaftlern, Analytikern oder Journalisten beleuchtet, doch viele tausend global äußerst erfolgreiche Mittelständler bleiben hinter einem Schleier von Unscheinbarkeit versteckt. Dabei steht diese Verborgenheit im totalen Widerspruch zu den Positionierungen dieser Betriebe am Weltmarkt. Mit Marktanteilen von über 50%, teilweise sogar 70 bis 100% sind sie mehr als doppelt so groß wie ihre stärksten Konkurrenten.^[2] Die „stillen Stars“ unter ihnen, sind kleine und mittelständische Unternehmen, die mit unauffälligen Produkten den Weltmarkt beherrschen. Überwiegend als Familienunternehmen geführt erbringen sie einen wichtigen Anteil am Bruttoinlandsprodukt, haben einen hohen Exportanteil und sind äußerst überlebensfähig.^[3]

Hidden Champions bilden die Elite unter den Unternehmen. Lehrreiches aus der Analyse ihrer Erfolgsfaktoren kann sich vor allem für kleine und mittlere Unternehmen ergeben. Was aber ist das Erfolgsgeheimnis dieser erfolgreichen Mittelständler? Sie vereinen das Beste aus kleinen, Inhaber geführten Betrieben und börsennotierten Großunternehmen: Trotz stattlicher Größe haben sie sich die schlanken Strukturen erhalten und können schnell und flexibel am Markt agieren. Sie sind groß genug, um die Finanzquellen zu erschließen und professionelle Managementmethoden anzuwenden. Dabei konzentrieren sie sich auf ihr Kerngeschäft statt zu diversifizieren und halten so die Komplexität im Griff.^[4] Sie arbeiten auf nahezu unbekannten Nischenmärkten und sind dort extrem erfolgreich. Softpro mit Systemen zur Prüfung eigenhändiger Unterschriften, Agathon mit Schokoladeformen für industrielle Großserienfertigungen oder Systec POS-Technology mit Pfandsystemen für Einkaufswagen sind nur einige Beispiele der Hidden Champions und ihrer außergewöhnlichen Märkte.^[5]

In dieser Arbeit werden die Erfolgsfaktoren herausgearbeitet und ihre Nachhaltigkeit durch Erkenntnisse aus Literatur und Praxis belegt. Als Informationsgrundlage dienen hauptsächlich zwei Untersuchungen, die in Büchern von Meffert u.a. (2007) und Simon (2007) ausführlich behandelt wurden. Nach einer kurzen Erläuterung der Grundlagen erfolgt zunächst eine Definition des Hidden Champions, bevor die typischen Eigenschaften dieser Unternehmen vorgestellt werden. Zum Abschluss des zweiten Kapitels erfolgt ein Abriss über die Eigentums- und Führungsstrukturen, sowie die gängigen Rechtsformen. Im Hauptteil der Arbeit werden die herausgearbeiteten Erfolgsfaktoren und Strategien der Weltmarktführer beschrieben. Durch die Analyse verschiedener erfolgreicher Unternehmen und der Fachliteratur haben sich einige Faktoren als nachweislich erfolgreich herauskristallisiert. Im Zuge des Hauptteils werden diese Erfolgsfaktoren ausführlich bearbeitet und durch Beispiele belegt. Den Abschluss bildet eine Einschätzung der Zukunftsaussichten mittelständischer Weltmarktführer unter Berücksichtigung von möglichen Hilfestellungen durch die Politik.

1.2 Informationsgrundlagen

Als Grundlage dieser Arbeit wurden verschiedene Erhebungen, Statistiken und Bücher herangezogen. Insbesondere prozentuale Angaben beziehen sich dabei auf Mittelstandsbefragungen, die zwei bestimmten Werken als Basis dienten.

Das Buch „DNS der Weltmarktführer - Erfolgsformeln aus dem Mittelstand“ von Dr. Jürgen Meffert und Dr. Holger Klein, beide Führungsmitglieder des Unternehmensberaters McKinsey, beschreibt die Erfolgsfaktoren im Segment des Mittelstands. Basis der Analyse bildet die Mittelstandsinitiative „Unternehmertum Deutschland“, die bisher größte und umfangreichste Befragung der gut 5.000 großen Mittelständler aus dem Jahre 2005, an der rund 700 Unternehmen teilgenommen haben. Darüber hinaus profitierte das Buch von drei weiteren McKinsey-Untersuchungen: der Studie ProNet von 2006, dem InnovationCompass und dem BrandMatics genannten Konzept für Markenmanagement, das die Markenführung analysiert.^[6]

Einige der mittelständischen Weltmarktführer hatte schon Mitte der neunziger Jahre Professor Hermann Simon untersucht und seine Ergebnisse im Buch „Die heimlichen Gewinner - die Erfolgstrategien unbekannter Weltmarktführer“ aufgezeichnet. Bereits Ende der achtziger Jahre prägte Professor Hermann Simon den Begriff des „Hidden Champions“. Das Wortspiel aus „hidden, verborgen, heimlich“ einerseits und „Champion, Gewinner, Weltmeister“ andererseits trug zum Mythos des Begriffes bei. Mittlerweile ist „Hidden Champion“ national wie international zu einem gängigen Schlagwort für unbekannte Weltmarktführer geworden.^[7]

Im Jahre 2007 führte er mit seinem Buch „Hidden Champions des 21.Jahrhunderts - Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer“ seine Studie fort. Da sich die Rezeption des Hidden Champion-Konzeptes im Zuge der Jahre verändert hat, wurden sämtliche Unternehmen neu betrachtet und die Erfolgsfaktoren und Strategien der Markführer neu bewertet. Dieses Buch zeigt auf, welch spektakuläre Entwicklung die Hidden Champions in den Jahren seit 1995 durchlaufen haben^[8] und bildet die zweite Basis-Säule dieser Arbeit.

2 Der mittelständische Weltmarktführer

2.1 Definitionselemente unbekannter Weltmarktführer

Sie residieren oft in eher unbekannten Orten und meistern aus der Provinz heraus dennoch die Herausforderungen der Globalisierung. Sie wachsen schneller und verdienen besser als die Unternehmen jedes anderen Größensegments.^[9] Doch um sich als Hidden Champion zu qualifizieren, muss ein Unternehmen gewisse Kriterien erfüllen. Ein erstes, nicht quantifiziertes Merkmal, ist der geringe Bekanntheitsgrad in der Öffentlichkeit. Über 90% der als Hidden Champions bezeichneten Unternehmen, erfüllen dieses Kriterium in qualitativer Hinsicht.^[10] Die offensichtlichste Ursache liegt darin, dass ihre Produkte für den Verbraucher weitgehend unsichtbar bleiben, da sie Komponenten oder Prozesse beisteuern, die im Endprodukt nicht mehr erkennbar sind. Beispiele solcher unbekannter Marktführer sind Union Knopf (Knöpfe) in Bielefeld, Symrise (Aromen und Duftstoffe) in Holzminden, ASB Grünland (Blumenerde) in Ludwigsburg oder Bamberger Kaliko (Bucheinbandstoffe)^[11].

Ein weiteres Kriterium, das Unternehmen zu Hidden Champions qualifiziert, ist die Stellung auf dem bearbeiteten Markt. Die Marktstellung, die in der Regel durch den Marktanteil beschrieben wird, muss Rang 1, 2 oder 3 auf dem Weltmarkt oder Rang 1 in Europa ausweisen.^[12] Marktführerschaft wird normalerweise durch den Marktanteil definiert: Der Anbieter mit dem größten Marktanteil ist der Marktführer.^[13] Doch wer mit der Alleinstellung bzw. Spitzenstellung als "Weltmarktführer" in einer bestimmten Technologie wirbt, muss auch nachweisen können, dass er sich als solcher bezeichnen darf.^[14]

Der Umsatz ist das dritte und quantitativ am einfachsten zu beziffernde Auswahlkriterium. Mit zwischen 50 Millionen und 3 Milliarden Euro Umsatz sind diese mittelständisch strukturierten Unternehmen der Wachstumsmotor der deutschen Wirtschaft.^[15] Ohne Zweifel sind Firmen mit mehr als 1 Milliarde Euro Umsatz nach allgemeinem Verständnis Großunternehmen, doch muss man die Größe in Relationen zu den wahren Großunternehmen sehen. Im Jahr 2005 erzielte das größte Unternehmen der Welt - ExxonMobil - einen Umsatz von 339,9 Milliarden US-Dollar, also etwa 255 Milliarden Euro (Wechselkurs 1,33, Stand: Frühjahr 2007). Die größten der Hidden Champions sind Unternehmen, die bei weitem nicht an die internationalen Top 500 heranreichen und in Deutschland nicht zu den Top 100 zählen.^[16]

2.2 Eigenschaften eines Hidden Champions

Wendig und eng am Kunden wie die Kleinen, international aktiv und professionell geführt wie die Großen verbinden die Hidden Champions die positiven Werte von kleinen und mittelständischen Unternehmen mit denen der Großunternehmen und erzielen dabei einen durchschnittlichen Umsatz von jährlich 326 Mio. Euro.^[17] Diese besondere und erfolgreiche Mischung macht die Unternehmen gerade für hochqualifizierte Mitarbeiter zum interessanten Arbeitgeber. Der deutsche Mittelstand ist der Beschäftigungsmotor der deutschen Wirtschaft, denn rund drei Viertel der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in der Privatwirtschaft (ohne Landwirtschaft) arbeiten in mittelständischen Betrieben. Während die Großbetriebe in den Jahren 1990 bis 1996 nahezu 900.000 Arbeitsplätze abgebaut haben, steigerten kleine und mittlere Unternehmen, vor allem aber die Hidden Champions, die Zahl der Mitarbeiter um mehr als 950.000.^[18]

Die Strategien dieser Unternehmen unterscheiden sich dabei in vielen Punkten von den modernen Managementlehren. Kundennähe statt Lehrbuchmarketing und leistungsorientierter Wettbewerb mit den Besten bringen sie an die Spitze. Überwiegend, aber nicht nur als Familienunternehmen geführt, erbringen sie einen wichtigen Beitrag zur Leistungsbilanz ihres Landes, haben einen hohen Exportanteil und erweisen sich als überdurchschnittlich überlebensfähig.^[19]

2.2.1 Attraktive Arbeits- und Entwicklungsmöglichkeiten

»Es gibt keinen besseren Karrieretreiber als starkes Wachstum eines Unternehmens«, sagt der Wirtschaftswissenschaftler Prof. Dr. Hermann Simon, der sich seit vielen Jahren mit Unternehmen beschäftigt, die im Schatten der Öffentlichkeit zu Weltmarktführern aufgestiegen sind. Während Großunternehmen Stellen abbauen, haben sie in den vergangenen zehn Jahren wieder mehr als eine Million neue Arbeitsplätze geschaffen. Im Durchschnitt beschäftigen sie rund 2.000 Mitarbeiter.^[20]

Die Mitarbeiterzahlen der Hidden Champions sind in den letzten 10 Jahren im Mittel um 58% gestiegen, sie haben also in großem Umfang neue Arbeitsplätze geschaffen.^[21]

Eine flache Hierarchie ermöglicht attraktive Arbeits- und Entwicklungsmöglichkeiten. „Es geht nicht so sehr darum, was jemand darf, sondern was jemand kann“, so Guido Huberti, Geschäftsführer der Xenagos GmbH, einem auf Vertriebsfunktionen spezialisierten Personalberatungsunternehmen.^[22] Wird Karriere nicht über die Zahl der Beförderungen definiert, sondern über den Umfang der Verantwortung, besteht im Mittelstand eine gute Möglichkeit die Leiter schneller zu erklimmen als im Großunternehmen. Schon Berufsstarter werden schnell mit umfangreichen Kompetenzen ausgestattet. Viele Unternehmen haben zwar keine wohlklingenden vorgefertigten Personalentwicklungsprogramme, bieten engagierten Mitarbeitern aber ganz unbürokratisch viele Möglichkeiten, neue Aufgaben zu übernehmen. Größere Mittelständler leisten sich aber auch schon eine organisierte Nachwuchsförderung,^[23]

Bei der Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen stehen neben einem breit gefächerten Fachwissen, die Kommunikationsfähigkeit und die mentale Passung zur Unternehmenskultur im Vordergrund. Die in vielen Fällen praktizierte Dezentralisierung der Entscheidungsprozesse, als auch die Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse zieht ein vergleichsweise hohes Maß an Eigenverantwortung nach sich.^[24]

2.2.2 Krankenstand und Mitarbeiterfluktuation

„Nach Auskunft des Bundesgesundheitsministeriums ist der Krankenstand im Jahr 2005 weiter gesunken. Er erreichte einen historischen Tiefststand von 3,3 Prozent. Dies gilt sowohl für die alten als auch für die neuen Bundesländer.“^[25] Im langjährigen Mittel liegt der Krankenstand der Hidden Champions bei 3,2% und damit unter dem, im Jahr 2005 ermittelten, historischen Tiefstand von 3,3% der gesamten deutschen Wirtschaft.

Jeder zehnte mittelständische Weltmarktführer berichtet gar von einem Krankenstand von unter 2%.^[26]

Eine weitere Eigenschaft von Hidden Champions ist die niedrige Fluktuationsrate. Fluktuation erweist sich besonders dann als nachteilig, wenn Arbeitnehmer spezifische Qualifikationen und Fähigkeiten aufweisen, die auf dem Arbeitsmarkt schwer zu beschaffen sind. Bei Gesprächen mit den Führungskräften der Hidden Champions fand Hermann Simon heraus, dass die Mitarbeiter dieser Unternehmen oft Spezialfähigkeiten auf höchstem Niveau aufweisen.^[27] Eine extrem geringe Mitarbeiterfluktuation bei den Champions deutet auf hohe Zufriedenheit mit den Führungsstilen hin. Von einer Kuschelkultur kann trotzdem keine Rede sein. "Hohe Leistung erfordert Intoleranz gegenüber Drückebergerei und die frühe Trennung von Mitarbeitern, die nicht mitziehen", hat der Berater als wichtigen Erfolgsfaktor erkannt.^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an: Simon, H. (2007), S. 306.

Abbildung 1: Fluktuationsraten im Vergleich.

Um qualifizierte Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, spielt die leistungsgerechte Bezahlung natürlich eine große Rolle. Doch Geld ist nicht alles: Spannende Aufgaben mit entsprechenden Freiräumen können ebenfalls stark motivieren, ebenso öffentliche Auszeichnungen, die Aufnahme in Führungszirkel und die Förderung von Netzwerken zwischen den Mitarbeitern.^[29] Das alles sind Gründe, die Mitarbeiter im Schnitt 37 Jahre bei Hidden Champions verweilen lassen, was einer Fluktuationsrate von 2,7% entspricht. Das Gros der deutschsprachigen Unternehmen hält seine Angestellten dagegen im Durchschnitt nur 20 Jahre und bildet damit eine Fluktuation von 7,3% ab.^[30]

2.2.3 Kundenähe

„Ein erfolgreicher Innovator weiß nicht nur, was der Kunde kann, sondern auch, was er noch nicht kann.“, so Jürgen Hambrecht, CEO der BASF.^[31]

Hidden Champions wissen was ihre Kunden noch nicht können und vor allem, was sie benötigen. Viele Hidden Champions arbeiten sehr eng mit ihren Kunden zusammen und profitieren gerne von ihren Referenzen. Denn die Anforderungen der Kunden sind auf hohe Leistungen ausgerichtet. Dem werden sie gerecht, indem sie nicht nur Qualitätsprodukte mit High-Tech-Gehalt, sondern zunehmend auch umfassende Services und Systemlösungen anbieten.^[32] Die Hidden Champions sind zwar in der Öffentlichkeit wenig bekannt, bei ihren Kunden allerdings genießen sie, bedingt durch die ständig gepflegte Nähe, eine ausgezeichnete Reputation und besitzen einen hohen Bekanntheitsgrad.^[33]

Die Kundennähe geht so weit, dass Unternehmen, die es zum mittelständischen Weltmarktführer geschafft haben, diese als Schwerpunkt ihrer Unternehmenskultur sehen. So zum Beispiel die Adolf Würth GmbH & Co. KG, für die Nähe zum Kunden ein Marketingschwerpunkt darstellt, denn nur durch ständigen Kontakt lassen sich Probleme erkennen und optimal lösen.^[34] Unterstützt wird die Nähe zum Kunden durch das Tragen gesellschaftlicher Verantwortung und das Engagement für das Gemeinwohl. Bundesweit engagieren sich vier von fünf Unternehmen für wohltätige Zwecke, vor allem in den Bereichen Sport, Kultur und Bildung. Denn Corporate Citizenship bietet Unternehmen die Möglichkeit, sich in der Öffentlichkeit bekannt zu machen und sich als Organisation mit Sinn für der Belange der Gemeinschaft zu profilieren.^[35]

2.3 Eigentums- und Führungsstrukturen

In vielen mittelständischen Unternehmen ist der Geschäftsführer gleichzeitig auch der Eigentümer des Unternehmens. Er ist für alle relevanten Entscheidungen verantwortlich und haftet in der Regel persönlich für den Erfolg und die finanzielle Situation innerhalb der Firma.^[36] Die diesbezüglichen Verhältnisse haben seit 1995 deutliche Änderungen erfahren, Abbildung 2 gibt die Eigentums- und Führungsverhältnisse für 1995 und 2005 im Vergleich wieder.^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an: Simon, H. (2007), S. 330.

Abbildung 2: Eigentum und Management bei Hidden Champions 1995 und 2005.

Heute befinden sich 66,3% der Hidden Champions im primären Eigentum der Familien, vor zehn Jahren lag dieser Prozentsatz noch gut 10% höher. Abgenommen hat vor allem der Prozentsatz der von familienangehörigen Managern geführten Unternehmen, denn innerhalb der Familienunternehmen spielen Fremdmanager eine immer wichtigere Rolle. Die Anteile der Hidden Champions, die an der Börse notiert oder im Eigentum von Private-Equity-Investoren sind, haben dagegen zugenommen, was eine deutliche Öffnung in Richtung Kapitalmarkt bedeutet.^[38]

Doch die Thematik des Fremdmanagements in Familienunternehmen ist vielschichtig. Das ist allein schon durch die Unschärfe der jeweiligen Begriffe verursacht. So wird der Begriff „Familienunternehmen“ in der Literatur kontrovers diskutiert.^[39] Demnach ist das Familienunternehmen festgelegt als solches Unternehmen, das von mindestens einer Familie ab der ersten Generation mit der Absicht geführt oder besitzt wird, sie der nächsten Generation zu übertragen. Der Geschäftsanteil der Familie beträgt mindestens 50%, so dass von einem wesentlichen Einfluss ausgegangen werden kann. Gleichgültig ist dabei, ob die Familienmitglieder in der Geschäftsleitung oder einer anderen Institution des Unternehmens, wie einem Beirat, dem Gesellschafterausschuss oder einer nachrangigen Unternehmensposition tätig sind oder nicht. Die Unternehmensgröße ist kein Begriffsmerkmal.^[40]

Insgesamt ist in den Eigentums- und Managementstrukturen ein Rückgang des Einflusses von Familien zu beobachten. Sowohl angestellte Manager als auch kapitalorientierte Eigentümer spielen eine deutlich größere Rolle. Das Phänomen und der Erfolg der Hidden Champions sind nicht primär eine Frage des Familieneigentums, sondern vielmehr ein Resultat der richtigen Strategie und Führung.^[41] Nichtsdestotrotz sind die Führungspersönlichkeiten das auffälligste Merkmal der Weltmarktführer. Ein Musterbeispiel der unermüdlichen Kraft und Energie dieser Personen an der Spitze ist Hans Riegel, Gründer von Haribo, über den gesagt wird: „Seine Person und sein Unternehmen waren immer eine Einheit“.^[42] Es lässt sich darüber hinaus eine hohe Führungskontinuität erkennen, die sich im Zusammenhang mit den langfristig gesetzten Zielen erklären lässt. Im Durchschnitt bleiben die Chefs der Weltmarkführer 22 Jahre an der Spitze ihres Unternehmens.^[43]

2.4 Rechtsform

Eine Auswertung der Rechtsformen derjenigen Unternehmen, die laut Hermann Simon zu den Hidden Champions gehören, konnte keinen direkten Zusammenhang zwischen der Wahl einer bestimmten Rechtsform und einem daraus resultierenden Erfolg belegen. Die Liste der unbekannten Weltmarktführer weist nahezu alle gängigen Rechtsformen in Deutschland auf.

Es befinden sich heute gut zwei Drittel der Hidden Champions im primären Eigentum von Familien.^[44] Die klassische Rechtsform von Familienunternehmen ist die Kommanditgesellschaft, wobei in vielen Fällen eine GmbH an die Stelle des Komplementärs gerückt ist.^[45] Mit der GmbH & Co. KG werden die Vorteile der KG als Personengesellschaft erhalten, andererseits wird aber die volle Haftung des Komplementärs auf das Vermögen der GmbH beschränkt. Die GmbH & Co. KG ist darüber hinaus, bezogen auf die Gewerbesteuer, vorteilhafter als die GmbH.^[46] Diese Art der Rechtsform führen beispielsweise Unternehmen wie Viessmann GmbH & Co. KG (Heiztechnik), Haribo GmbH & Co. KG (Süßwaren), Johannes Klais Orgelbau GmbH & Co. KG und flexi-Bogdahn International GmbH & Co. KG (Rollhundeleinen).

Eine weitere Rechtsform, die von mittelständischen Weltmarktführern oft gewählt wird, ist die Aktiengesellschaft. Mit einer durchschnittlichen Wachstumsrate von 8,8% haben die Hidden Champions ihren Umsatz seit 1995 um den Faktor 2,3 gesteigert.^[47] Solch ein Wachstum erfordert hohe Investitionen, die durch den Verkauf von Aktien gedeckt werden können. Die AG ist daher sehr vorteilhaft, weil ein großes Finanzvolumen über den Kapitalmarkt aufgebracht werden kann.^[48] Die Unternehmen Puma AG (Sportartikel), Leoni AG (Drähte und Kabel), debitel AG (Telekommunikation) und Sixt AG (Mobilitätsdienstleister) sind nur einige Vertreter dieser Rechtsform.

Die GmbH ist eine häufig anzutreffende Rechtsform bei Unternehmen mittlerer Größe, die als Familienunternehmen betrieben werden, aber auch bei Großunternehmen. Durch den Vorteil der beschränkten Haftung und der Möglichkeit weitere Gesellschafter zur Erweiterung der Kapitalbasis aufzunehmen, findet sich die GmbH auch in den Reihen der Hidden Champions wieder.^[49] Die GmbH als Rechtsform haben zum Beispiel der Windkraftanlagenhersteller Enercon GmbH, der Mobilfunkanbieter E-Plus GmbH und der Hersteller von Gartenprodukten ASB Grünland Helmut Aurenz GmbH gewählt.

3 Erfolgsfaktoren und -strategien der Hidden Champions

3.1 Nutzung der internationalen Märkte

Die meisten erfolgreichen Mittelständler haben erkannt, dass die systematische Eroberung der ausländischen Märkte neben der kontinuierlichen Innovation wichtiger Garant für Wachstum und Profitabilität ist. Der weitgehend stagnierende Markt in der Heimat und die oft engen Nischen, in denen die meisten Mittelständler agieren, zwingen Sie buchstäblich außer Landes.^[50] Insgesamt sind laut einer Studie über die Chancen der Internationalisierung des Mittelstands von Wirtschaftsprofessor Alexander Bassen von der Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik bereits rund 400.000 deutsche Unternehmen im Ausland tätig. Denn die Internationalisierung geschäftlicher Aktivitäten sei keine Domäne der großen multinationalen Konzerne, so Bassen.^[51] Die ausgeprägte Orientierung auf Auslandsmärkte ist das maßgebliche Erfolgsrezept - vor der Entdeckung von Marktnischen und der Entwicklung technologisch erstklassiger Produkte.^[52]

Eine Übersicht ausgewählter Hidden Champions und ihrer Auslandsniederlassungen vermittelt die folgende Abbildung. Die Spitzenposition nimmt mit 171 Gesellschaften das Schiffszertifizierungsunternehmen Germanischer Loyd ein. Dass auch kleine Unternehmen global tätig sein können, zeigt das Beispiel der Kleffmann Group. Das Agrarmarktforschungsunternehmen ist trotz eines verhältnismäßig geringen Umsatzes von 13 Mio. € in 17 Ländern vertreten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an: Simon, H. (2007), S. 123f.

Abbildung 3: Auslandsgesellschaften mittelständischer Weltmarktführer.

3.1.1 Überragende Exportperformance

Weltmarktführer wird man nur, indem man in die Welt hinaus zieht.^[53]

Doch kommt in der modernen Welt die Globalisierung nicht nur für Großkonzerne in Frage, sondern ist eine realistische Option für Unternehmen aller Größenklassen.^[54] Mike Eskew, CEO des weltgrößten Paketversenders UPS, drückte das wie folgt aus:

„Globalization started as a trend for large multinational companies, but it is increasingly becoming one for small and mediums. We see that small and medium-sized companies push harder to go global. They look as big on the Internet as anyone else.”^[55]

In der ersten Welle drangen Mittelständler zunächst nach Westeuropa vor, bevor sie dann nach Nordamerika expandierten. Ende der neunziger Jahre lag das Hauptaugenmerk auf Osteuropa, wo die Mittelständler ihren Absatz zwischen 1998 und 2003 um 150% steigerten. Seit Beginn des neuen Jahrtausends standen aber die Wachstumsregionen in Asien, speziell in China und Indien, im Vordergrund.^[56] Abbildung 4 zeigt die Entwicklung des Umsatzes von 1998 bis 2003 nach Regionen geordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an: Meffert, J. u.a, (2007), S. 120.

Abbildung 4: Entwicklung des Auslandsumsatzes nach Regionen.

Das Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung (Fraunhofer ISI) untersucht die Tendenzen der Internationalisierung schon längerfristig und hat festgestellt, dass sich zunehmend eine Beteiligung des Mittelstandes beweisen lässt. Im Jahr 1995 berichteten 24% des Mittelstandes, dass sie in den zwei Jahren zuvor Unternehmensteile ins Ausland verlagerten. Bei der gleichen Umfrage im Jahr 2003 war der Anteil bereits auf knapp 40% gestiegen.^[57]

Dieser Trend setzt sich laut einer Studie unter 900 Klein- und Mittelständlern fort, lediglich die Zielmärkte scheinen sich zu ändern. Als künftiger Produktionsstandort und Absatzmarkt rangiert Osteuropa - hier vor allem Polen und Tschechien - für den Mittelstand klar vor Asien, wo China das wichtigste Zielland ist. Nicht nur potentielle Absatzmärkte, auch die „[…] Kostenvorteile im Ausland können indes das Überleben des Betriebes in Deutschland sichern“, folgerte der Präsident des Bundesverbandes mittelständische Wirtschaft (BVMW), Mario Ohoven.^[58]

Die Chance im Export zeigt das Beispiel von Fuchs Petrolub, deren Gründer Manfred Fuchs kommentiert: „Unser Unternehmen könnte heute nicht so erfolgreich sein, wenn es nicht früh und konsequent internationalisiert hätte.“ Fuchs Petrolub, weltweit der größte unabhängige Hersteller von Schmierstoffen, ist mit 40 Werken in allen wichtigen Industrieländern präsent.^[59]

Mit einer Exportquote von 61,5% exportiert der durchschnittliche Hidden Champion Waren im Wert von 200,5 Millionen Euro. Somit tragen diese Unternehmen insgesamt 263,8 Milliarden Euro zum Export der drei deutschsprachigen Länder Deutschland, Österreich und der Schweiz bei. Das sind 26,8% der gesamten Exporte dieser drei Länder. Die Hidden Champions besitzen daher eine überragende Bedeutung für die Exportperfomance des deutschsprachigen Raumes^[60] und im Durchschnitt 24

Auslandsgesellschaften.^[61] Die wachstumsstärksten Familienunternehmen haben immerhin bereits eine Exportquote, die zum Teil bei mehr als 50 Prozent liegt und selbst kleine Unternehmen haben sich frühzeitig ein weltweites Vertriebs- und Produktionsnetz aufgebaut. Die Wöhner GmbH aus dem fränkischen Rödental beispielsweise, ein Spezialist für Steuerungstechnik, ist mit einem Umsatz von rund 50 Mio. Euro vergleichsweise klein, aber mittlerweile in 60 Ländern vertreten.^[62]

Die strategische Bedeutung der Internationalisierung ist groß. So stellt beispielsweise die Firma Otto Bock, Weltmarktführer in der Orthopädietechnik, den Stellenwert des Auslandsgeschäftes wie folgt dar: „Unsere Globalität ist ein großer Wettbewerbsvorteil, denn sie ermöglicht uns weltweit den Aufbau stabiler Beziehungsnetzwerke, erhöht unsere Flexibilität und balanciert regionale Konjunkturtrends. Auf allen Märkten pflegen wir einen engen, partnerschaftlichen Kontakt mit unseren Kunden. Diese Marktnähe ist für uns wichtig, um regional unterschiedliche Anforderungen unserer Kunden und Bedürfnisse der Anwender unserer Produkte zu verstehen.“^[63]

3.1.2 Motive der Internationalisierung

Die Gründe für die Internationalisierung des Mittelstandes sind vielfältig. Laut Lay u.a. (2001), können fünf Hauptmotive der Internationalisierung identifiziert werden.^[64]

Ein Hauptmotiv des internationalen Engagements ist die proaktive Erschließung internationaler Absatzmärkte. Die Anlässe hierfür liegen in den Markchancen, die sich beispielsweise durch Nachfrageverschiebungen ergeben.^[65] Gerade für mittelständische Unternehmen kann das Engagement im Ausland auch Element einer betrieblichen Wachstumsstrategie sein, wenn das Unternehmen in eine Größe hineinwächst, die größere Absatzzahlen und große Märkte für rentable Produktionen benötigt.^[66] Durch internationale oder gar globale Vermarktung der Produkte können auch sehr kleine produktspezifische Marktnischen relativ groß werden.^[67]

Mit der verstärkten Internationalisierung des Mittelstandes seit Mitte der 90er Jahre beginnt sich die Motivationslage zu verschieben: Das Motiv der Kostensenkung tritt immer mehr in den Vordergrund.^[68] Vor allem Lohn- und Lohnnebenkosten stehen hier im Mittelpunkt der Kritik am deutschen Standort. In Osteuropa lässt sich im Schnitt zu 30 Prozent der deutschen Kosten produzieren, in China gar zu 20 Prozent. Folgerichtig produzieren immer mehr Mittelständler offshore.^[69] Durch einen internationalen Kostenmix der verschiedenen Standorte versuchen Unternehmer gegen den Preiswettbewerb zu kämpfen.^[70] Größendegressionen und Lernkurven können durch zunehmende Internationalisierung erzielt werden und Vorteile gegenüber dem Wettbewerb begründen. Auf diese Weise kann eine Kostenführerschaft in der produktorientierten Nische durch Ländermarktdifferenzierung erreicht werden.^[71]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an: Kinkel, S. u.a. (2004), In: Mitteilungen aus der Produktionsinnovationserhebung, Nr. 32, S.

7. Abbildung 5: Motive für den Aufbau von Produktionsstätten im Ausland.

Die Orientierung an technischen Clustern, auch Wissenserschließung genannt, ist ebenso ein bedeutendes Motiv, um Niederlassungen im Ausland zu errichten. Durch eine Konzentration bestimmter Sektoren der Wirtschaft bieten sich wachstumsstarke Regionen als Standort an.^[72] Niederlassungen in Regionen mit hoher Technologiekompetenz wie Japan, Nordamerika und Westeuropa, idealerweise abgestimmt auf die Produktionsstandorte und Absatzmärkte der jeweiligen Unternehmen lassen sich zu einem Marktvorteil nutzen.^[73]

[...]

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^[1] Vgl. o.V http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Content/Statistiken/ UnternehmenGewerbeInsolvenzen/Unternehmensregister/Tabellen/Content100/UnternehmenBeschaeftigt eUmsatzWZ08,templateId=renderPrint.psml, Stand: 11.09.09.

^[2] Vgl. Simon, H. (2007), S. 15.

^[3] Vgl. Simon, H. (2006), in: Krüger, W., u.a. (Hrsg.), S. 49.

^[4] Vgl. Meffert, J. (2007), S. 8.

^[5] Vgl. Venohr, B. (2007), S. 11.

^[6] Vgl. Meffert, J. u.a. (2007), S. 12.

^[7] Vgl. Simon, H.. (2007), S. 12.

^[8] Vgl. ebd., S. 13.

^[9] Vgl. Meffert, J. u.a. (2007), S. 7.

^[10] Vgl. Simon, H. (2007), S. 29.

^[11] Vgl. ebd., S. 26f.

^[12] Vgl. ebd., S. 29.

^[13] Vgl. ebd., S. 75.

^[14] Vgl. o.V. http://www.aufrecht.de/index.php?id=3372, Stand: 01.02.09.

^[15] Vgl. Meffert, J. u.a. (2007), S. 12.

^[16] Vgl. Simon, H. (2007), S. 29ff.

^[17] Vgl. Meffert, J. u.a. (2007), S. 12.

^[18] Vgl. Fels, G. (1999), in: Franz, O. (Hrsg,), S. 21.

^[19] Vgl. Geisen, B. u.a. (2006), S. 92.

^[20] Vgl. Golde, M., http://www.perspektive-blau.de/wissen/0806a/0806a.htm, Stand: 29.01.09.

^[21] Vgl. Simon, H. (2007), S. 48.

^[22] Vgl. o.V., http://marketingsales.monster.de/15993_de-DE_pl.asp, Stand: 15.01.09.

^[23] Vgl. Salfemeier, S. (2008), S. 12.

^[24] Vgl. Krämer, K. (2006), in: Schauf, M. (Hrsg.), S. 236.

^[25] Vgl. http://www.wiwi-treff.de/home/index.php?mainkatid=1&ukatid=1&sid=9&artikelid= 2688&pagenr=0, Stand: 14.03.09.

^[26] Vgl. Simon, H. (2007), S. 304.

^[27] Vgl. ebd., S. 305.

^[28] Vgl. Schmalholz, C.G., http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,501286-6,00.html, Stand: 11.09.09.

^[29] Vgl. Meffert, J. u.a. (2007), S. 198.

^[30] Vgl. o.V., http://marketingsales.monster.de/15993_de-DE_pl.asp, Stand: 15.01.09.

^[31] Vgl. Simon, H. (2007), S. 161.

^[32] Vgl. ebd., S. 159.

^[33] Vgl. ebd., S. 161.

^[34] Vgl. http://www.wuerth.de/ , Stand: 20.03.09

^[35] Vgl. Wallau, F., in: Schauf, M. (Hrsg.) (2006), S. 28ff.

^[36] Vgl. Lang, F.P., in: Schauf, M. (Hrsg.) (2006), S. VI.

^[37] Vgl. Simon, H. (2007), S. 330f.

^[38] Vgl. Simon, H. (2007), S. 330.

^[39] Vgl. Quermann, D. (2004), S. 8.

^[40] Vgl. Becker, F.G. (2006), in: Böllhoff, C. u.a. (Hrsg.), S. 33.

^[41] Vgl. Simon, H. (2007), S. 331.

^[42] Vgl. Simon, H. (2006), in: Krüger, W. u.a. (Hrsg.), S.58.

^[43] Vgl. Simon, H.(2006), in: Krüger, W. u.a. (Hrsg.), S. 59.

^[44] Vgl. Simon, H. (2007), S. 330.

^[45] Vgl. Schäfer, W. (2006), in: Böllhoff, C. u.a. (Hrsg.), S. 21.

^[46] Vgl. Olfert, K. u.a. (2003), S. 130.

^[47] Vgl. Simon, H. (2007), S. 47.

^[48] Vgl. Olfert, K. u.a. (2003), S. 128.

^[49] Vgl. Olfert, K. u.a. (2003), S. 124.

^[50] Vgl. Meffert, J. u.a. (2007), S. 115.

^[51] Vgl. Trees, S. (2004), S. 18.

^[52] Vgl. Müller, H. (1999), in: Franz, O. (Hrsg.), S. 160.

^[53] Vgl. Simon, H. (2007), S. 119.

^[54] Vgl. Simon, H. (2007), S. 119.

^[55] o.V. Fortune (2006), S. 26.

^[56] Vgl. Meffert, J. u.a. (2007), S. 116.

^[57] Vgl. Kannegiesser, M. (2006), in: Krüger, W. u.a. (Hrsg.), S. 384.

^[58] Vgl. http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/mittelstand-setzt-auf-export-und- auslandsverlagerung;834577, Stand : 02.04.09.

^[59] Vgl. Simon, H. (2007), S. 119f.

^[60] Vgl. ebd., S. 129.

^[61] Vgl. ebd., S. 121.

^[62] Vgl. Fröndhoff, B. (2008), http://www.wiwo.de/unternehmer-maerkte/was-mittelstaendler-erfolgreich- macht-300636/, Stand: 12.04.09.

^[63] Vgl. Simon, H. (2007), S. 132.

^[64] Vgl. Lay, G. u.a. (2001), S. 34.

^[65] Vgl. Schulz, A. (2006), in: Schauf, M. (Hrsg.), S. 42.

^[66] Vgl. Kannegiesser, M. (2006), in: Krüger, W. u.a. (Hrsg.), S. 386.

^[67] Vgl. Freiling, J. u.a. (2006), in: Böllhoff, C. u.a. (Hrsg.), S. 187.

^[68] Vgl. Kannegiesser, M. (2006), in: Krüger, W. u.a. (Hrsg.), S. 386ff.

^[69] Vgl. Meffert, J. u.a. (2007), S. 147.

^[70] Vgl. Schulz, A. (2006), in: Schauf, M. (Hrsg.), S. 43.

^[71] Vgl. Freiling, J. u.a. (2006), in: Böllhoff, C. u.a. (Hrsg.), S. 187.

^[72] Vgl. Schulz, A., in: Schauf, M. (2006), S. 42f.

^[73] Vgl. Meffert, J. u.a. (2007), S. 158.