Extrait
Inhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Symbolverzeichnis
1 Problemstellung
2 Grundlagen
2.1. Kundenwert
2.2. Messewirtschaft
3 Customer Lifetime Value im Messewesen
3.1. Customer Lifetime Value
3.2. Berechnungsmethoden
3.2.1 Customer Retention / Migration Modell
3.2.2 Markovkettenmodell
3.2.3 Kaufzyklusmodell
3.2.4 NBD/Pareto-Modell
3.2.5 Trendverfahren
3.2.6 Berechnungsmethode im Messewesen
3.3. Determinanten
3.3.1 Transaktionswert
3.3.1.1 Einzahlungen
3.3.1.2 Cross-Selling
3.3.1.3 Auszahlungen
3.3.1.4 Messespezifischer Transaktionswert
3.3.2 Outgoing-Informationen
3.3.2.1 Kostenersparnis
3.3.2.2 Neukundenprämie
3.3.2.3 Referenzpotential
3.3.2.4 Messespezifische Outgoing-Informationen
3.3.3 Ingoing-Informationen
3.4. Messespezifisches Customer Lifetime Value Modell
4 Implikationen
5 Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Messearten
abelle 2: Überblick über Berechnungsmethoden
Tabelle 3: Modelle der Outgoing-Informationen
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Kundenwert nach Schleuning
Abbildung 2: Kundenwert nach Cornelsen
Abbildung 3: Kundenwert nach Schneider
Abbildung 4: Interessengruppen im Messewesen
Abbildung 5: Referenzwert nach Cornelsen.
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Symbolverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Problemstellung
Messen sind als Dienstleistung auf zweiseitigen Märkten durch eine besondere Bedeutung von Ausstellern und Besuchern gekennzeichnet.1 Der Erfolg einer Messeveranstaltung ist fast ausschließlich durch das Zusammentreffen der „richtigen“ Aussteller und Besucher bestimmt.
Aussteller, welche als Mieter von Flächen und Abnehmer von Dienstleistungen die Haupt- kunden von Messegesellschaften sind, wirken an der Erstellung des Endproduktes „Messe- veranstaltung“ für den Eintritt zahlenden Besucher entscheidend mit. Durch die Aufgabe von
Messegesellschaften, bei Messen jeweils das wesentliche Angebot eines Marktes abzubilden, kommt es zu einer besonderen Stellung von marktdominanten Firmen. Beschließen die markt- führenden Unternehmen, nicht an einer Messeveranstaltung teilzunehmen, oder kehren einer Messe den Rücken, bedeutet dies meist das Aus für die Veranstaltung. Absagen anderer Aus- steller sowie ausbleibende Fachbesucher wären die Folge. Neben dieser Signalwirkung man- cher Aussteller haben Weiterempfehlungen von meinungsführenden Kunden einen hohen Einfluss auf Kauf und Konsum in Dienstleistungsmärkten wie dem Messewesen.2 Die auf diese Art gewonnenen Kunden sind anders als durch herkömmliche Marketingmaßnahmen akquirierte Kunden langfristig wesentlich wertvoller für die Messegesellschaften.3 Ein wert- orientiertes Kundenbindungsmanagement ist daher, mit Blick auf marktdominante Unterneh- men, von besonderer Bedeutung.4
Die Frage nach dem Wert des einzelnen Ausstellers für die Messegesellschaft kann nicht nur durch dessen Umsätze beantwortet werden. Die angesprochenen Aspekte würden bei einer solchen Bewertung der Aussteller vernachlässigt, da sie nicht unbedingt umsatzabhängig sind. Ein Konzept, welches neben den Umsätzen auch andere Aspekte der Kundenbewertung zu erfassen versucht, ist das des sog. Customer Lifetime Value. Der Customer Lifetime Value ist ein dynamisches Modell der Kundenbewertung, welches auf der Basis der Kapitalwertmetho- de den Lebenszeitwert eines Kunden basierend auf quantitativen wie auch qualitativen Grö-
ßen monetarisiert.5 So fließen in die Berechnung neben Umsätzen und Kosten des Kunden auch andere, etwa dem Kommunikationsverhalten des Kunden zurechenbare Aspekte mit ein, um seine ökonomische Gesamtbedeutung für die Zukunft der Geschäftsbeziehung zu errech- nen. Das Konzept des Customer Lifetime Value stammt aus dem Relationship Marketing und gibt Anhaltspunkte für einen effizienteren Einsatz von Marketingmaßnahmen und wertorientierter Unternehmenspolitik.6 Anderen Kundenbewertungsansätzen ist er überlegen, da nur er das zukünftige Potential eines Kunden monetär bestimmt.7 Ob und inwiefern dieses Konzept der Kundenbewertung in Messemärkten zur besseren Allokation der Betreuungsaktivitäten führt, wurde jedoch bisher noch nicht genauer untersucht.
Im Rahmen dieser Arbeit soll das Konzept des Customer Lifetime Value auf das Messewesen und seine spezifischen Bedingungen und Anforderungen übertragen werden. Zuerst sollen Grundlagen auf den Gebieten Kundenwert und Messewesen dargestellt werden, wobei auf die wichtigsten Ansätze und den Forschungsstand zum Customer Lifetime Value eingegangen wird. Darauf folgend werden verschiedene Berechnungsmethoden des Customer Lifetime Value, welche sich mit der Prognose zukünftigen Kundenverhaltens beschäftigen, besprochen und auf ihre Anwendbarkeit im Messewesen hin geprüft. Im Hauptteil dieser Arbeit sollen dann die Determinanten des Customer Lifetime Value bezüglich ihrer Relevanz und Erfass- barkeit im Messewesen analysiert werden. Dazu werden die in der Literatur vorhandenen Modellierungen in ihre einzelnen Determinanten strukturiert zerlegt und anschließend für ein im Messewesen anwendbares Modell adaptiert. Hierbei sollen die bereits bestehenden Ge- schäftsbeziehungen zu Ausstellern betrachtet werden, mit der Einschränkung, dass Aussteller ausschließlich in Hinsicht auf ihr Potential für eine einzelne Veranstaltung der Messegesell- schaft betrachtet werden.
Diese Arbeit hat zum einen das Ziel, Hilfestellung für Messegesellschaften bei der detaillier- ten Bewertung von Ausstellern zu geben, indem gezeigt wird, wie das Konzept des Customer Lifetime Value im Messewesen erfolgsorientiert zur Anwendung gebracht werden kann. Zum anderen soll sie zukünftige Forschungsfelder im Bereich des Customer Lifetime Value und seiner Anwendbarkeit aufzeigen.
2 Grundlagen
2.1 Kundenwert
Der Kundenwert lässt sich aus nachfrager- und aus anbieterorientierter Sichtweise betrach- ten.8 In dieser Arbeit steht der Wert des Kunden aus Sicht des Anbieters im Vordergrund. Er ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur als quantifizierter Nutzen eines Kunden, der einem Unternehmen zukommt, definiert.9 Dieser Nutzen wird oftmals als vom gesamten Kunden- stamm geschaffen betrachtet (Customer Equity).
In der englischsprachigen Literatur wird dieser Nutzen meist auf seine monetären Bestandteile reduziert und so der Kundenwert als Barwert aller Einzahlungen und Auszahlungen des Kun- den während der Geschäftsbeziehung gesehen.10 Dies engt die Betrachtung auf eine rein monetäre Kundenwertbestimmung ein. Im deutschsprachigen Raum wird oft eine breitere Defini- tion des Kundenwerts verwendet. So definiert Cornelsen (2000) den Kundenwert als „ein
Maß für ökonomische Bedeutung eines Kunden, d.h. dessen direkten und/oder indirekten Bei- trag zur Zielerreichung eines Anbieters“.11 Der Kundenwert ist danach eine monetäre Größe,12 welche unter Berücksichtigung der eingesetzten Mittel die vom Kunden „zur Verfügung gestellten Ressourcen anhand ihres Beitrags zur Erreichung der ökonomischen Ziele der Unternehmung“ bewertet13 und somit die Planung, Steuerung und Kontrolle von Marketingent- scheidungen maßgeblich beeinflusst.14 Die dargestellte ökonomische Gesamtbedeutung eines
Kunden impliziert, dass der Kundenwert neben quantitativen Determinanten wie dem Umsatz oder dem Erlös ebenfalls qualitative oder vorökonomische Determinanten wie sein Weiter- empfehlungs- oder Informationsverhalten beinhaltet.15 Diese Determinanten bilden die ver- schiedenen Wertbestandteile der Beziehung zum Kunden ab und können einen positiven oder negativen Einfluss haben.16
In der deutschsprachigen Literatur gibt es keine einheitliche Meinung darüber, welche Deter- minanten zur Bestimmung des Kundenwertes herangezogen werden sollen, jedoch besteht überwiegend Einigkeit darin, dass der Kundenwert über die Betrachtung monetärer Determi- nanten hinausgeht.17 Im Folgenden sollen die Meinungen einiger Autoren dargestellt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Kundenwert nach Schleuning (in Anlehnung an: Schleuning (1997), S. 146)
Schleuning (1997) unterteilt den Kundenwert in einen monetären Kundenrentabilitätswert sowie einen informatorischen und einen kommunikativen Wert.18 Dem Erstgenannten kommt hierbei die größte Bedeutung zu, da er angibt, wie rentabel ein Kunde für die Unternehmung ist, gemessen als Deckungsbeitrag in Geldeinheiten. Hierbei werden nicht nur die gegenwär- tigen Kaufmengen, sondern auch zukünftiges Entwicklungspotential miteinbezogen. Als Kundendeckungsbeitrag einer Periode wird allgemein der Überschuss des Nettoerlöses multipliziert mit der Absatzmenge, abzüglich der „dem Kunden in der Periode direkt zurechenbaren Herstell-, Vertriebs- und Verwaltungskosten“ gesehen.19 Zu diesem Wert wird ein infor- matorischer Wertbestandteil hinzuaddiert, welcher alle verwendbaren Informationen, die dem Unternehmen von Seiten des Kunden zukommen, verdeutlicht. Dieser Informationsfluss vom
Kunden zum Unternehmen beinhaltet neben Kundenanregungen auch Beschwerden, welche der Verbesserung des Leistungsprozesses dienen. Der kommunikative Wertbestandteil spie- gelt die Mund-zu-Mund-Werbung eines Kunden wider, welche als die Weitergabe von positi- ven oder negativen Erfahrungen des Kunden an einen Personenkreis definiert werden kann und besonders bei der Neukundenakquisition wichtig ist. Hier wird in einen positiven und einen negativen Wert unterschieden, welche gegeneinander aufgerechnet werden. Negative Werte zählen hierbei doppelt, da Schleuning davon ausgeht, dass negative Erfahrungen häufi- ger weitergegeben werden als positive.
Homburg/Schnurr (1999) unterteilen in ihrer Modellierung die Determinanten des Kunden- wertes in quantitative und qualitative Determinanten.20 Als quantitative Wertbestandteile werden Umsatz- und Deckungsbeitragsgrößen betrachtet. Der erwartete Maximalumsatz eines Kunden wird hier als Kennzahl für eine Kundendurchdringungsrate gesehen, welche Auf schluss über den Marktanteil geben kann, jedoch nicht zur Kundenberechnung herangezogen wird. Um Aussagen über die Profitabilität eines Kunden treffen zu können, wird in dem Mo- dell von Homburg/Schnurr ebenfalls der Deckungsbeitrag betrachtet. Unter qualitativen De- terminanten werden das Innovations-, Kooperations-, Informations- sowie Referenzpotential aufgeführt. Der Begriff Potential verdeutlicht, dass es sich nicht um eine absolute Größe han- delt, sondern um eine bestehende oder eventuell in der Zukunft bestehende Möglichkeit.21 Bei der Definition des Informationspotentials folgen die Autoren dem zuvor angesprochenen in- formatorischen Wert von Schleuning, führen jedoch mit dem Kooperations- und Innovations- potential zwei neue Wertbestandteile ein, welche die Zusammenarbeit der Kunden mit dem Unternehmen erfassen.22 Das Kooperationspotential bewertet die Zusammenarbeit, welche über eine normale Kunden-Lieferanten-Beziehung hinausgeht, während das Innovationspo- tential ausschließlich die aktive Zusammenarbeit im Innovationsprozess des Unternehmens durch sogenannte „Lead User“ erfasst. Diese trendführenden Kunden zeichnen sich dadurch aus, dass sie zukünftige Leistungsanforderungen und Problemlösungen antizipieren. Die von Schleuning als kommunikativer Wert bezeichnete Determinante taucht hier in erweiterter Form als Referenzpotential auf. Da sich Homburg/Schnurr jedoch bei der Definition des Re- ferenzpotentials an Cornelsen (2000) orientieren, soll diese Determinante im folgenden Mo- dell von Cornelsen besprochen werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Kundenwert nach Cornelsen
(in Anlehnung an: Cornelsen (1996), S. 7; Cornelsen (2000), S. 171)
Cornelsen unterteilt den Kundenwert in ökonomische und vorökonomische Determinanten. Er erfasst unter den ökonomischen Potentialgrößen den Umsatz sowie den monetären Kundener- folg.23 Wie Homburg/Schnurr unterteilt er hier in die Betrachtung eines Maßes zur groben Kundenklassifizierung, den Umsatz, und in ein Maß für die Rentabilität des Kunden, den Kundendeckungsbeitrag. Unter den vorökonomischen Determinanten erfasst er einen Refe- renz-, Informations- und einen Cross-Selling-Wert. Cornelsen liefert erstmals einen umfas- senden Ansatz zur Erfassung der Wirkung von (Weiter-) Empfehlungen einiger Meinungsfüh- rer auf potentielle und bestehende Kunden. Diese vorökonomische Determinante nennt er Referenzwert. In seinem Referenzwert-Modell unterscheidet Cornelsen zwischen Referenzvo- lumen, also der Stärke der Beeinflussbarkeit der Kunden oder der Qualität der Referenzemp- fänger, sowie dem Referenzpotential. In Letztgenanntes lässt er den Grad der Meinungsfüh- rerschaft des Konsumenten, die Anzahl der Gesprächspartner innerhalb seines sozialen Netzes sowie die Zufriedenheit des Referenzgebers mit einfließen. Weiter erfasst Cornelsen als vor- ökonomische Determinante einen Informationswert, welcher wie bei Schleuning und Hom- burg/Schnurr die verwendbaren Informationen erfasst, welche der Kunde dem Unternehmen durch Anregungen oder Beschwerden zukommen lässt. Er erfasst unter diesem Wert darüber hinaus innovative Informationen, welche sich auf Produkt- oder Prozessinnovationen auswir- ken, und somit den zuvor angesprochenen Innovationswert von Homburg/Schnurr. Als dritte vorökonomische Determinante erfasst Cornelsen einen Cross-Selling-Wert. Dieser Wert ist ein Maß dafür, inwieweit die bestehende Kundenbeziehung auf andere Produkte ausgeweitet werden kann, um das Kundenpotential besser auszuschöpfen und mehr Umsatz zu generieren.
Eine detaillierte Modellierung des Kundenwertes bieten Tomczak/Rudolf-Sipötz (2003).24 Sie unterteilten den Kundenwert in ein Marktpotential, welches der ökonomischen Determinante, und ein Ressourcenpotential, welches der vorökonomischen Determinante von Cornelsen entspricht. Sie unterteilten das Marktpotential in vier Einzelwerte: Den gegenwärtigen De- ckungsbeitrag, das Cross-Selling-Potential, die zukünftige Deckungsbeitragsveränderung (Up-Selling) und das Loyalitätspotential. Das Loyalitätspotential erfasst neben dem Vertrauen und der Kundenzufriedenheit die Absicht des Kunden, die Geschäftsbeziehung fortzusetzen, also die Kundenbindung. Diese kann über eine Bindungsrate erfasst werden. Unter dem Res- sourcenpotential erfassen Tomczak/Rudolf-Sipötz ebenfalls einen Potentialwert für Referen- zen, Informationen und Kooperationen, fügen jedoch ein Synergiepotential hinzu. Dieses Synergiepotential erfasst alle Verbundwirkungen und Economies of Scale im Kundenstamm, welche der Kunde aktiv oder passiv auslöst, und lässt sich dem Kooperationswert von Hom- burg/Schnurr unterordnen.
Wie sich erkennen lässt, gehen die Meinungen bezüglich der Determinanten des Kundenwer- tes weit auseinander. Um einen besseren Überblick über die Determinanten zu ermöglichen, soll abschließend die Subsumtion von Schneider (2007) betrachtet werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Kundenwert nach Schneider (in Anlehnung an: Schneider (2007), S. 116)
Schneider teilt alle besprochenen Determinanten des Kundenwertes letztendlich in drei Werte ein.25 Sie unterscheidet zwischen direkt- und indirekt-monetären Determinanten, welche sie in einen Transaktionswert und je einen Wert für Outgoing- bzw. Ingoing-Informationen einord- net. Unter einem Transaktionswert erfasst sie sämtliche monetär vorliegenden Wertbestand- teile, also Deckungsbeiträge inklusive eventuellem Up- und Cross-Selling, sowie den Aspekt der Kundenbindung, die Bindungsrate. Die indirekt-monetären Determinanten unterteilt sie einerseits in einen Wert, der alle Outgoing-Informationsaktivitäten des Kunden erfasst, wel- che innerhalb einer Kunden-Kunden-Beziehung stattfinden.26 Andererseits in einen Wert für Ingoing-Informationen, welcher aus dem Informationsfluss vom Kunden zum Unternehmen generiert wird. Hierunter subsumiert sie den zuvor angesprochenen Informationswert von Cornelsen, jedoch auch den Innovations- und Kooperationswert von Homburg/Schnurr. Indi- rekt monetäre Determinanten sind also alle Werte oder Wertsteigerungen, welche durch das meist kommunikative Verhalten eines Kunden entstehen und welche oft nicht explizit mone- tär messbar sind. Der Klassifizierung von Schneider lassen sich die Determinanten der unter- schiedlichen Autoren zuordnen, wodurch sie sich als besonders nützlich erweist. Bei der fol- genden intensiveren Betrachtung der Determinanten soll auf diese Klassifikation zurückge- griffen werden.
2.2 Messewirtschaft
Eine Messe ist laut Gewerbeordnung eine zeitlich begrenzte, regelmäßig wiederkehrende Veranstaltung, auf der Aussteller das wesentliche Angebot eines oder mehrerer Wirtschafts- zweige gewerblichen Verbrauchern und Großabnehmern präsentieren und nach Mustern ver- treiben.27 Erweiternd findet man in der aktuellen Literatur den Hinweis, dass eine Messe eine an ökonomischen Zielen ausgerichtete Interaktion zwischen den Akteuren ist, welche haupt- sächlich den Austausch von Informationen beinhaltet und darüber hinaus den Verkauf von Waren und Dienstleistungen möglich macht.28 Dies verdeutlicht den Wandel der Messen von einer reinen Verkaufs- oder Orderveranstaltung zu einer Informations- und Kommunikations- plattform.29 Messen sind grundsätzlich von Ausstellungen abzugrenzen, auf welchen ein oder mehrere Aussteller ein repräsentatives Angebot der allgemeinen Öffentlichkeit und nicht nur dem Fachpublikum zum direkten Kauf anbieten.30 Der Trend zur temporären Öffnung von Messen für die breite Öffentlichkeit ist zwar ebenfalls zu erkennen, jedoch ist diese Art der Erhöhung der Besucherfrequenz meist auf einzelne Privatbesuchertage begrenzt.31
Die Funktionen einer Messe sind vor allem die Senkung von Transaktionskosten sowie das Ermöglichen des Aufbaus und der Pflege von Kontakten. Beides gelingt durch das Abbilden eines Marktes und somit durch die Bündelung von Marktkontakten.32
Im Detail lassen sich die Funktionen einer Messe aus unterschiedlichen Standpunkten be- schreiben. Aus gesamtwirtschaftlicher Perspektive hat eine Messe eine marktbildende, also eine belebende Wirkung auf den Markt indem die Interaktion der Marktteilnehmer ermöglicht wird und darüber hinaus eine marktpflegende Funktion, da Messen die Märkte maßgeblich beeinflussen und weiterentwickeln oder sogar Impulse für das Entstehen neuer Märkte ge- ben.33 Aus der Perspektive der Aussteller und Besucher hat eine Messeveranstaltung zusätz- lich eine Informations-, Beeinflussungs-, Verkaufs- und Motivationsfunktion. Für sie ist eine Messeveranstaltung ein Instrument des Beschaffungs- bzw. Absatzmarketings,34 welches dazu dient, Informationen zu beschaffen und weiterzugeben, Bekanntheits- und Imageziele zu ver- folgen, Verkäufe vorzubereiten und durchzuführen sowie Mitarbeiter durch ihre Arbeit auf dem Messestand zu motivieren oder für ihre Dienste zu belohnen.35
Messen stellen von Veranstaltern angebotene Dienstleistungen dar, welche dienstleistungs- spezifische Besonderheiten aufweisen.36 So ist für die Erstellung des Produktes Messe neben den benötigten infrastrukturellen Rahmenbedingungen die Integration eines externen Faktors erforderlich. Dieser externe Faktor stellt die aktive Mitarbeit der Kunden, also von Ausstel- lern und Besuchern mit ihren spezifischen Potentialen, dar. Durch den Messestand des Aus- stellers wird dieser zum Co-Produzenten und durch den Besuch des Einkäufers wird dieser selbst zum Gegenstand der Dienstleistung. Alle drei Akteure sind im Rahmen der Koalitions- theorie als Koalition zu sehen, da jeder seine eigenen Ziele verfolgt, jedoch ebenfalls am Ge- samterfolg der Messe interessiert ist und seinen Beitrag zur Erreichung dieses Ziels leistet.37 Durch diese Tatsache ist eine Messe eine individuelle und nicht standardisierbare Veranstal- tung, welche sich auch dadurch auszeichnet, dass Erstellung und Verbrauch des immateriellen Produktes Messe zeitgleich geschehen müssen. Dies beinhaltet, dass eine Messeveranstaltung standort- und zeitgebunden und nicht lagerfähig ist, welches spätere Veränderungen der Leis- tung ausschließt. Wer nicht anwesend war, hat keine Chance, nachträglich an ihr teilzunehmen. Diese nur temporäre Verfügbarkeit und der große Einfluss der Teilnehmer auf den Cha- rakter der Veranstaltung sorgen dafür, dass eine Messe vorab als Leistungsversprechen an Aussteller und Besucher verkauft wird.38 Volkswirtschaftlich ist eine Messe also als Erfah- rungs- bzw. Vertrauensgut einzuordnen, da erst während oder nach dem Besuch ein Urteil über die tatsächliche Qualität der Veranstaltung gefällt werden kann.39
[...]
1 Vgl. Witt (2005), S. 9 f.
2 Vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz (2003), S. 142
3 Vgl. Villanueva/Yoo/Hanssens (2008), S. 48 ff.
4 Vgl. Reichheld/Sasser (1991), S. 108 ff.; vgl. Schleuning (1997), S. 145; vgl. Reichheld (1993), S. 106 f.
5 Vgl. Bruhn et al. (2000), S. 170
6 Vgl. Zezelj (2000), S. 10 f.
7 Vgl. Henseler/Hoffmann (2003), S. 136 f.
8 Vgl. Helm/Günter (2003), S. 7
9 Vgl. Rudolf-Sipötz/Tomczak (2001), S. 8 f.; vgl. Rust/Zeithaml/Lemon (2000), S. 4; vgl. Krafft (2007), S. 44
10 Vgl. Eberling (2002), S. 34; Wille (2005), S. 39
11 Cornelsen (2000), S. 43
12 Vgl. Henseler/Hoffmann (2003), S. 17
13 Wille (2005), S. 44
14 Vgl. Bruhn et al. (2000), S. 169
15 Vgl. Cornelsen (1996), S. 6
16 Vgl. Eberling (2002), S. 127
17 Vgl. Henseler/Hoffmann (2003), S. 17
18 Vgl. Schleuning (1997), S. 146 ff.; vgl. Schleuning (1994a), S. 161 ff.; vgl. Schleuning (1994b), S. 26 f.
19 Plinke (1995), Sp. 1331
20 Vgl. Homburg/Schnurr (1999), S. 2 ff.
21 Vgl. Rudolf-Sipötz/Tomczak (2001), S. 14; vgl. Rieker (1995), S. 58 ff.
22 Vgl. Homburg/Schnurr (1999), S. 4 ff.
23 Vgl. Cornelsen (2000), S. 186 ff.; vgl. Cornelsen (1996), S. 7 ff.
24 Vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz (2003), S. 138 ff.; vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz (2001), S. 18 ff.
25 Vgl. Schneider (2007), S. 116 ff.
26 Vgl. Cornelsen (2000), S. 171
27 Vgl. § 64 Gewerbeordnung
28 Vgl. Robertz (1999), S. 14
29 Vgl. Grimm (2003), S. 22
30 Vgl. § 65 Gewerbeordnung
31 Vgl. Zygojannis (2005b), S. 40 f.
32 Vgl. Arzt (2006), S. 28; vgl. Zygojannis (2005a), S. 61 f.
33 Vgl. Robertz (1999), S. 19 f.; vgl. Kirchgeorg (2003), S. 58 f.
34 Vgl. Zygojannis (2005a), S. 57
35 Vgl. Zygojannis (2005b), S. 36 ff.
36 Vgl. Arzt (2006), S. 28 ff.; vgl. Nittbaur (2001), S. 83 ff.
37 Vgl. Robertz (1999), S. 33; vgl. Köhler/Gaedt (2005), S. 294 f.
38 Vgl. Kalka (2005), S. 344
39 Vgl. Köhler/Gaedt (2005), S. 296
- Citation du texte
- Lorenz Alexander Rau (Auteur), 2009, Customer Lifetime Value als Konzept zur Ermittlung des Kundenwertes von Ausstellern für Messegesellschaften, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/142309
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