Leadership in sozialen Organisationen

Inhaltsverzeichnis

Odysseus vs. Herakles

1. Grundlagen zu Leadership
1.1 Grundeinstellungen von Leadership
1.2 Unterschied zwischen Management und Leadership

2. Führen mit Visionen

3. Führen mit Zielen
3.1 Nutzen von Zielen
3.2 Anforderungen an Zielen

4. Anforderungen an Führungskräfte
4.1 Die nicht-delegierbaren Führungsaufgaben nach Hinterhuber

5. Dilemma sozialer Organisationen – Ein Spannungsfeld zwischen Bedürfnissen, Ressourcen und Legitimation

6. Vorteile von Leadership in sozialen Organisationen

7. Fazit und kritische Sichtweisen

8. Literaturverzeichnis

Odysseus vs. Herakles

Während die Thematik des Leaderships, also der Führung und des Führungsverhal­tens in der Wirtschaft und dem öffentlichen Sektor, besonders im amerikanischen Raum, schon seit Jahrzehnten eine wichtige Rolle einnimmt und wissenschaftlich diskutiert wird, ist in Deutschland erst langsam eine Entwicklung zu erkennen. Besonders im dritten Sektor der „non-profit-organisations“ werden die Erkenntnisse um Leadership eher noch vernachlässigt (vgl. Brink / Eurich, 2009, S. 9).

Der Sozialbereich in Deutschland erlebt einen Wandel, in dem sich die Rahmenbe­dingungen immer stärker auf ökonomische Aspekte beziehen. Die Entwicklung neuer Sozialmanagement-Konzepte zeigt sich im sprunghaften Anstieg entsprechender Studiengänge und Fortbildungsangebote. Die Koordination und Erbringung sozialer Dienstleistungen stellt die Organisationen und die verantwortlichen MitarbeiterInnen vor neue Herausforderungen die Leadership-Qualitäten erforderlich machen (vgl. Brink / Eurich, 2009, S. 9).

Wenn wir uns nach Kurt Buchinger und Herbert Schober die Entwicklung der Orga­nisationslandschaft der letzten 50 Jahre betrachten, so kann festgestellt werden, dass die vorwiegend hierarchisch aufgebaute Organisationsstruktur von Unternehmen und Institutionen einer horizontalen Machtstruktur mehr und mehr Beachtung schenkt. Der klassische Vorgesetzte, der innerhalb traditioneller, klar geregelter Strukturen seine Mitarbeiter defizitorientiert kontrolliert (also nur bei Verstößen des Ablaufs einschreitend), scheint nicht mehr ein zeitgemäßes, von dauerhaftem Erfolg gekrön­tes Modell zu sein.

Wenn also, um den Bogen zur griechischen Mythologie zu spannen, Herakles auf sich allein gestellt den Aufgaben und Gefahren trotzte und hauptsächlich sich nur einer Rollenkonzeption bedienen konnte, nämlich sich vorwiegend auf seine Stärke zu verlassen, um „Lösungen“ herbeizuführen, so gilt Odysseus als Beispiel der mo­dernen Führungskraft. Er hielt über Jahre hinweg an einer Vision fest (zurück nach Ithaka, zu Penelope), musste aufgrund zahlreicher Widrigkeiten seine Situation neu bewerten (Poseidon, Kalypso und Polyphem u.a.), dafür spezielle Lösungsansätze finden (Gunst anderer Götter, Charme und List) und war dabei ein Teamplayer und Leader zugleich, hat also im Sinne von „Leadership“ agiert (vgl. Buchinger / Schober, 2005, S. 1ff.)!

Herakles und Odysseus gelten hier nicht nur als als Metaphern einzelner Führungs­kräfte, sondern auch als Sinnbilder ganzer Organisationsstrukturen.

Auf den nun folgenden Seiten werde ich Definitionen von „Leadership“ darstellen und welche Anforderungen besonders auf Seiten der Führungskräfte und der allge­meinen Organisations- und Unternehmenskultur gestellt werden.

Die Rolle von Visionen (fernab esoterischer Definitionen) und Zielen, die als Werk­zeuge von Leadership fungieren, werden ebenfalls dargestellt. Die Anforderungen an die Führungsebene sind Gegenstand der Betrachtung, besonders solche, die ausschließlich in deren Hände gehören. Des Weiteren sollen Unterschiede der Nonprofit-Organisationen zu anderen Unternehmen beleuchtet werden und ob Leadership dem dritten Sektor Vorteile bringen kann. Kritische Stimmen und ein Fazit bilden den Abschluss dieser Arbeit.

1. Grundlagen zu Leadership

Verschiedene Formen von Leadership sind in den USA entwickelt worden, die seit den 70er Jahren in Profit-Organisationen Beachtung finden (vgl. Brink / Eurich, 2006, S.1).

Als „Erfinder“ des Begriffes Leadership wird John P. Kotter genannt, der mit seinem Buch „How Leadership differs from Management“ den Unterschied zwischen Mana­gern und Führern (Leadern), vereinfacht ausgedrückt, so definierte, dass Manager eher Verwalter seien und Leader dagegen Visionäre (vgl. Hegele-Raih, www.harvardbuisnessmanager.de). Jahre zuvor ging durch die Unterscheidung von transaktionaler und transformativer Führung durch James M. Burns (1978) sowie Abraham Zaleznik (1977), die Thematik in die selbe Richtung (vgl. Fröse, 2009, S. 230).

Der Begriff „Leadership“ ist noch relativ neu im deutschsprachigen Vokabular von Soziologie, Ökonomie oder Politologie (vgl. Manzeschke / Nagel, 2006, S. 1f). Be­griffe wie „Führer“ bzw. „Führerschaft“ gelten in Deutschland immer noch als ver­pönt, bzw. stehen sie im Hintergrund der NS-Zeit in einem ambivalenten Licht.

Leadership ist mehr als ein Synonym für Führung, Management oder der Anwendung gelernter Führungsmethoden.

Nach einer Definition von Gotthardt Schwarz und Reinhilde Beck ist Leadership eine:

„ ...ausbalancierte Steuerung zwischen den sachbezogenen Anforderungen eines Be­triebes, einer Verwaltung als Leistungsgemeinschaft und den individuellen Bedürf­nissen der Beschäftigten als Personengemeinschaft. Hierbei handelt es sich um Pro­zesse, die sowohl darauf abzielen, die Mitarbeiter/-innen zu fordern (ausgerichtet auf Ziele der Organisation) wie auch mit dem Blick auf die persönlichen Interessen, Ziele und Ressourcen zu fördern und die dabei entstehenden Konflikte konstruktiv zu lösen. “ (Schwarz / Beck, 2001, S.7).

Diese Definition geht hierbei mehr in die Tiefe:

- eine große Organisation (ein komplexes System) zielgerichtet und ganzheit­lich in einem Prozess dauerhafter Entwicklung zu ihrer Höchstleistung zu führen,
- dazu im Interesse der Zukunftsfähigkeit der Organisation grundlegenden Wandel zu wagen, die Menschen dafür zu befähigen und über Widerstände hinweg zu bewegen,
- die dazu erforderliche Umgestaltung und Transformation der Organisation einzuleiten und unter Berücksichtigung aller Elemente der Organisation (Strategie, Kultur, Prozesse, Struktur, Führung, Information und Kommunika­tion, Leistung und Ergebnisse) konsequent voranzutreiben,
- die Menschen in der Organisation mental und emotional für eine Zukunftsvi­sion zu stimulieren und eine Verbundenheit über alle Hierarchieebenen hin­weg zu bewirken.

(www.spirit-of-leadership.de)

Welche Grundeinstellungen von Leadership entscheidend sind, soll der nächste Ab­schnitt verdeutlichen.

1.1 Grundeinstellungen von Leadership

Soziale Dienste und Organisationen erbringen gegenüber Dritten bestimmte Dienst­leistungen. Diese Leistungen sollen situationsbezogen, prozessorientiert und aber auch leistungs- und ergebnisorientiert am Klientel geleistet werden. Das ist zumin­dest die Theorie, die in der Praxis aber in vielen sozialen Einrichtungen und manchen Verwaltungen zu wenig gesehen und berücksichtigt wird (vgl. Schwarz / Beck, 2001, S. 8). Für Führungskonzepte bedeutet dies nach Reinke-Dieker: „ Führen in leistungsgerichteten Organisationen umfaßt alle Aufgaben, die zur bewußten und zielstrebigen Gestaltung des gemeinsamen Auftrages beitragen “ (Reinke-Dieker, 1996, S. 27, zit. nach Schwarz / Beck, 2001, S. 8).

Leadership kann als Leitbild die hierfür erforderlichen Prozesse der Entwicklung un­terstützen. Leadership ist demnach hauptsächlich für die Weiterentwicklung eines Unternehmens bzw. einer sozialen Organisation als Leistungsgemeinschaft verant­wortlich, muss aber hierbei die Personengemeinschaft angemessen berücksichtigen. Als Personengemeinschaft gelten hierbei z. B. die Kunden, Mitarbeiter und Vorge­setzte.

Leadership nimmt insbesondere die Führungskräfte in ihrer gehobenen Verantwor­tung einer Organisation in die Pflicht: „ Die Führungskräfte bilden eine notwendige Begrenzung gegenüber den zentrifugal auseinander driftenden Einzelinteressen (der Personengemeinschaft; d. V.). Sie müssen vor allem kommunizieren, sich um Gefühle kümmern, eine moralische Instanz sein und alles tun, damit eine übergreifende inter­ne und externe Unternehmenskultur mit Qualitätsbewußtsein, Kundenorientierung und Teamgeist auch unternehmensweit verwirklicht werden “ (ebd.).

Leadership muss aber nicht zwangsläufig auf die Führungskräfte beschränkt bleiben. Es wird auf gut geführte Organisationen verwiesen (besonders in den USA), bei de­nen sich „ ein speziell geartetes Zusammenspiel von Kräften, eine besondere Ausprä­gung und Qualität des sozialen Systems (zeigt), in welchem verschiedenste Menschen und viele Aufgabenträger produktiv auf das Führen einwirken “ (Lotmar / Tondeur, 1989, S. 29, zit. nach Schwarz / Beck, 2001, S. 9).

D. McGregor definiert Leadership als ein dynamisches Zusammenwirken von vier Hauptfaktoren, die sich aus den Eigenschaften und dem Verhalten der Führungsper­sonen, den Eigenschaften und dem Verhalten der Geführten, den Merkmalen der Organisation (Zweck, Art der Aufgaben, Struktur) sowie dem sozialen, politischen und wirtschaftlichen Umfeld der Organisation zusammensetzt (vgl. Schwarz / Beck, 2001, S. 9).

Zusammengefasst liegt die Bedeutung von Leadership zum einen auf der „ bewußte[n] Ausrichtung der Führungsaufgabe auf die Initiierung und Unterstützung von Entwicklungsprozessen im Unternehmen “ und zum anderen „ das, was „vernünftig“ ist, auch tatsächlich umzusetzen und zu einer neuen Gewohnheit werden lassen “ (Reinke-Dieker, 1996, S. 24, zit. nach Schwarz / Beck, 2001, S. 8).

Wichtig ist hierbei, dass Leadership und Management nicht dasselbe sind. Wenn nach Reinke-Dieker Leadership „Vernünftiges“ umsetzen soll, dann ist diese Unterschei­dung von Bedeutung. Um nicht den Anschein zu erwecken, Management sei grund­sätzlich „unvernünftig“ möchte ich diese Aussage ausführlicher betrachten und auf die Unterschiede eingehen.

1.2 Unterschied zwischen Management und Leadership

Marlies Fröse verweist darauf, dass in den letzten 20 Jahren deutlich wurde, dass es zwischen Management und Leadership eine stark erkennbare Differenz gibt. Warren Bennis machte 1989 diese Zweiteilung sichtbar und wurde durch andere Theoretiker wie Paul Birch 1999 bestätigt (vgl. Fröse, 2009, S. 228).

Allgemein formuliert steht Management eher für das perfekte Organisieren der Ab­läufe, Planen und Kontrollieren. Leadership bedeutet dagegen, die Geführten mit Vi­sionen zu inspirieren und zu motivieren. Leadership schaffe Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und Wandel.

Etwas schärfer ausgedrückt gilt die Aussage, dass Management ein Arbeiten im Or­ganisationssystem ist und Leadership ein Arbeiten am Organisationssystem (www.spirit-of-leadership.de) oder wie es Peter F. Drucker formulierte: „ Managment is doing things right; leadership is doing the right things “ (dieser Ausspruch wird al­lerdings auch Warren Bennis zugeschrieben [Erg. A.O.]). Management sorgt für die Effizienz (die Dinge richtig tun) in einer Organisation, während Leadership auf Ef­fektivität (die richtigen Dinge tun) ausgerichtet ist (vgl. Manzeschke / Nagel, 2006, S. 10f).

Drucker betont die Dringlichkeit dieser Unterscheidung indem er sagt: „Vor allem die Verwirrung um den Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz führt dazu, dass Dinge richtig gemacht werden, statt die richtigen Dinge zu machen. Es gibt sicherlich nichts Sinnloseres, als mit großer Effizienz Dinge zu erledigen, die eigentlich gar nicht getan werden sollten. [...]“ (Drucker, 2000, S. 105f., zit. nach Manzeschke / Nagel, 2006, S. 11).

Hans Hinterhuber unterscheidet beide Begriffe folgendermaßen:

Leadership heißt für ihn:

- eine Richtung vorgeben, die Sinn macht,
- neue Möglichkeiten erschließen und umsetzen oder umsetzen lassen,
- Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im positiven Sinne für das Erreichen von Zielen zu beeinflussen, die im gemeinsamen Interesse sind,
- authentisch sein, d.h. ein Charakter, der Vertrauen einflößt.

Management dagegen bedeutet:

- Probleme auf eine kreative Weise lösen, (tut dies Leadership nicht auch? [Erg. A.O.])
- Bestehendes optimieren,
- Planen, Organisieren, Kontrollieren, Koordinieren und dergleichen mehr.

(Hinterhuber, 2009, S. 22)

Oswald Neuberger stellt Management und Leadership wie folgt schematisch dar:

Management Leadership

Verwalten Innovieren

Erhalten Entwickeln

Imitieren Kreieren

Sind Kopien Sind Originale

Akzeptieren den Status Quo Fordern den Status Quo heraus

Fokussieren sich auf Systeme Fokussieren sich auf Menschen

Verlassen sich auf Kontrolle Setzen auf Vertrauen

Sind auf kurzfristige Erfolge aus Denken langfristig

Fragen nach wie und wann Fragen nach was und warum

Sind rational und kontrolliert Sind begeistert und begeisternd

Haben die Bilanz im Auge Haben die Vision im Herzen

Machen Dinge richtig Machen die richtigen Dinge

(Neuberger, 2002, S. 49, zit. nach Fröse, 2009, S. 229)

Hinterhuber beschreibt Management mehr als einen „...technokratischen Ansatz, für den es eine Vielzahl von Methoden, Instrumenten und Einstellungen gibt, mit denen eine Einrichtung ihren Kunden einen Mehrwert bieten und ihr Überleben sichern kann.“ Management ließe sich nach seiner Auffassung leichter erlernen als Leader­ship. Leadership sei subtiler, denn hierbei ginge es darum „Möglichkeiten zu entde­cken und umzusetzen, die andere nicht gesehen haben“ und MitarbeiterInnen zu be­wegen, „...ihre Energie in den Dienst gemeinsamer Aufgaben zu stellen.“ (vgl. Hinterhuber, 2009, S. 22).

Hans Hinterhuber führt weiterhin an, dass Management dem kognitiven Bereich des Planens, Organisierens, Kontrollierens, Optimierens u.ä. zuzurechnen sei. Manage­ment ist auf Umsetzung und Performance ausgelegt. Führungskräften ist der kogniti­ve Bereich vertraut, da die Aus- und Weiterbildung auf Höchstleistungen in diesem Bereich ausgerichtet ist. Seiner Meinung nach spielen sich die Veränderungsprozesse einer Organisation jedoch mehr im emotionalen Bereich ab. Der emotionale Bereich, der sich durch Intuition, Unzufriedenheit, Ärger über den Status Quo, Unmut mit den Konkurrenten (die es auch im sozialen Bereich gibt [Erg. A.O.]), Stress u.ä.. Bei ein­schneidenden Veränderungsprozessen einer Organisation ist in erster Linie der emo­tionale Bereich gefordert, der jedoch durch die Vernunft geleitet werden muss. Leadership, stellt Hinterhuber als Fazit fest, betrifft deshalb mehr den emotionalen, Management mehr den kognitiven Bereich (ebd., S. 23).

[...]