Während die Thematik des Leaderships, also der Führung und des Führungsverhaltens in der Wirtschaft und dem öffentlichen Sektor, besonders im amerikanischen Raum, schon seit Jahrzehnten eine wichtige Rolle einnimmt und wissenschaftlich diskutiert wird, ist in Deutschland erst langsam eine Entwicklung zu erkennen. Besonders im dritten Sektor der „non-profit-organisations“ werden die Erkenntnisse um Leadership eher noch vernachlässigt (vgl. Brink / Eurich, 2009, S. 9).
Der Sozialbereich in Deutschland erlebt einen Wandel, in dem sich die Rahmenbedingungen immer stärker auf ökonomische Aspekte beziehen. Die Entwicklung neuer Sozialmanagement-Konzepte zeigt sich im sprunghaften Anstieg entsprechender Studiengänge und Fortbildungsangebote. Die Koordination und Erbringung sozialer Dienstleistungen stellt die Organisationen und die verantwortlichen MitarbeiterInnen vor neue Herausforderungen die Leadership-Qualitäten erforderlich machen (vgl. Brink / Eurich, 2009, S. 9).
Wenn wir uns nach Kurt Buchinger und Herbert Schober die Entwicklung der Organisationslandschaft der letzten 50 Jahre betrachten, so kann festgestellt werden, dass die vorwiegend hierarchisch aufgebaute Organisationsstruktur von Unternehmen und Institutionen einer horizontalen Machtstruktur mehr und mehr Beachtung schenkt. Der klassische Vorgesetzte, der innerhalb traditioneller, klar geregelter Strukturen seine Mitarbeiter defizitorientiert kontrolliert (also nur bei Verstößen des Ablaufs einschreitend), scheint nicht mehr ein zeitgemäßes, von dauerhaftem Erfolg gekröntes Modell zu sein.
Auf den nun folgenden Seiten werde ich Definitionen von „Leadership“ darstellen und welche Anforderungen besonders auf Seiten der Führungskräfte und der allgemeinen Organisations- und Unternehmenskultur gestellt werden.
Die Rolle von Visionen (fernab esoterischer Definitionen) und Zielen, die als Werkzeuge von Leadership fungieren, werden ebenfalls dargestellt. Die Anforderungen an die Führungsebene sind Gegenstand der Betrachtung, besonders solche, die ausschließlich in deren Hände gehören. Des Weiteren sollen Unterschiede der Nonprofit-Organisationen zu anderen Unternehmen beleuchtet werden und ob Leadership dem dritten Sektor Vorteile bringen kann. Kritische Stimmen und ein Fazit bilden den Abschluss dieser Arbeit.
Inhaltsverzeichnis
Odysseus vs. Herakles
1. Grundlagen zu Leadership
1.1 Grundeinstellungen von Leadership
1.2 Unterschied zwischen Management und Leadership
2. Führen mit Visionen
3. Führen mit Zielen
3.1 Nutzen von Zielen
3.2 Anforderungen an Zielen
4. Anforderungen an Führungskräfte
4.1 Die nicht-delegierbaren Führungsaufgaben nach Hinterhuber
5. Dilemma sozialer Organisationen – Ein Spannungsfeld zwischen Bedürfnissen, Ressourcen und Legitimation
6. Vorteile von Leadership in sozialen Organisationen
7. Fazit und kritische Sichtweisen
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit untersucht die Bedeutung von „Leadership“ im Kontext sozialer Organisationen, um aufzuzeigen, wie moderne Führungskonzepte den Wandel in diesen Einrichtungen unterstützen können. Dabei wird insbesondere der Frage nachgegangen, wie Führungskräfte durch den gezielten Einsatz von Visionen, Zielen und ethischer Reflexion sowie durch die Abgrenzung zum klassischen Management den Herausforderungen in Non-Profit-Organisationen begegnen können.
- Unterscheidung und Ergänzung von Management und Leadership.
- Die zentrale Rolle von Visionen und Zielformulierungen in sozialen Dienstleistungsbereichen.
- Anforderungen an Führungskräfte und nicht-delegierbare Führungsaufgaben.
- Das Spannungsfeld zwischen ökonomischen Zwängen und sozialen Zielen in Non-Profit-Organisationen.
- Bedeutung von Authentizität und Mitarbeiteridentifikation für den Erfolg sozialer Einrichtungen.
Auszug aus dem Buch
4.1 Die nicht-delegierbaren Führungsaufgaben nach Hinterhuber
Hans Hinterhuber ist der Auffassung, dass bestimmte Aufgaben nicht delegierbar sind, wenn Führungspersonen ihre Führungsverantwortung erfüllen wollen.
Empirischen Untersuchungen zu Folge ist der Erfolg einer Organisation in erster Linie von den Kundenbeziehungen und der Qualität der Produkte und Dienstleistungen abhängig und in zweiter Linie von der Mitarbeiterzufriedenheit (vgl. Maister, 2003, zit. nach Hinterhuber, 2009, S. 24). Die Kunden bilden demnach das Fundament des „Leadership-Hauses“.
Nach Hinterhuber sind drei Dinge für eine Führungsperson von Wichtigkeit: sie muss erstens eine Richtung vorgeben die Sinn macht und „...die Herzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anspricht.“. Zweitens hat eine Führungsperson eine Vorbildfunktion und muss die Werte der Einrichtung leben und vorleben. Drittens besteht die Führungsverantwortung darin, Werte für die Kunden, die MitarbeiterInnen und die Anteilseigener zu schaffen und zwar in der Reihenfolge der Aufzählung. Hinterhuber sieht bei der Vernachlässigung nur einer Komponente, ein verfehlen der Führungsaufgabe (ebd. S. 24).
Führung hat eine ethische Komponente. „Die allgemeine Ethik liefert die theoretische Basis für das Führungsverhalten“ (vgl. Albach, 2007, zit. nach Hinterhuber, 2009, S. 24).
Wer führen will muss authentisch sein, im Lebensstil und in seiner inneren Haltung. Authentisch sein ist ein ganzheitlicher Aspekt einer Führungspersönlichkeit, sowohl im beruflichen, als auch im privaten Bereich. Zeit für die Familie, Freunde und eigene Gesundheit, Neugier für das Leben und Selbstvertrauen mit Demut verbindet (vgl. Hinterhuber, 2009, S. 25).
Zusammenfassung der Kapitel
Odysseus vs. Herakles: Dieses Einleitungskapitel nutzt die mythologischen Figuren als Metaphern, um den Wandel vom hierarchischen Vorgesetzten hin zum visionären Leader zu veranschaulichen.
1. Grundlagen zu Leadership: Hier werden Definitionen von Leadership dargelegt und die Notwendigkeit aufgezeigt, Führung als einen Prozess zu verstehen, der weit über bloße Management-Methoden hinausgeht.
2. Führen mit Visionen: Das Kapitel behandelt die Vision als zentrales Führungswerkzeug, um Mitarbeitern in Zeiten rapiden Wandels Sinn und Orientierung zu geben.
3. Führen mit Zielen: Es wird erörtert, wie klar definierte, realistische und überprüfbare Ziele nicht nur die Effektivität steigern, sondern auch die Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation fördern.
4. Anforderungen an Führungskräfte: Hier werden die veränderten Kompetenzanforderungen an Führungspersonen in modernen, vernetzten Organisationen analysiert.
5. Dilemma sozialer Organisationen – Ein Spannungsfeld zwischen Bedürfnissen, Ressourcen und Legitimation: Die Autorin beleuchtet den Konflikt zwischen sozialem Auftrag und ökonomischem Druck in Non-Profit-Organisationen.
6. Vorteile von Leadership in sozialen Organisationen: Dieses Kapitel zeigt auf, warum Leadership gerade für NPOs essenziell ist, um Vertrauen zu stärken und die wertbezogene Motivation der Mitarbeiter zu erhalten.
7. Fazit und kritische Sichtweisen: Die Arbeit schließt mit einer kritischen Reflexion über die wissenschaftliche Belegbarkeit von Führungseigenschaften und betont die Bedeutung von Leadership für die Zukunft sozialer Arbeitsfelder.
Schlüsselwörter
Leadership, Management, Soziale Organisationen, Non-Profit-Organisationen, Vision, Ziele, Führungskräfte, Sozialmanagement, Authentizität, Unternehmenskultur, Ethik, Personalmanagement, Mitarbeiterzufriedenheit, Veränderungsprozesse, Sozialwirtschaft
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Studienarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert das Konzept des „Leadership“ und dessen spezifische Anwendbarkeit und Vorteile in sozialen Organisationen im Vergleich zum klassischen Management.
Welches sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Schwerpunkte liegen auf den Unterschieden zwischen Management und Leadership, der Bedeutung von Visionen und Zielen, den Anforderungen an Führungskräfte sowie den Herausforderungen von Non-Profit-Organisationen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Leadership-Konzepte den Wandel in sozialen Organisationen begleiten können und welche Rolle dabei Visionen, Authentizität und die gezielte Mitarbeiterführung spielen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse, in der aktuelle Konzepte und fachwissenschaftliche Definitionen zu Leadership und Sozialmanagement zusammengetragen und kritisch diskutiert werden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden die theoretischen Grundlagen von Leadership, die Funktion von Visionen und Zielen, die Rolle nicht-delegierbarer Führungsaufgaben nach Hinterhuber sowie die spezifischen Rahmenbedingungen im Non-Profit-Sektor untersucht.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Die zentralen Schlagworte sind Leadership, Soziale Organisationen, Vision, Sozialmanagement, Authentizität, Mitarbeiteridentifikation und Ethik.
Warum wird im Buch das „Leadership-Haus“ nach Hinterhuber beschrieben?
Das „Leadership-Haus“ dient als Modell, um die nicht-delegierbaren Kernaufgaben einer Führungskraft, wie die Sinnvermittlung und das Vorleben von Werten, strukturiert darzustellen.
Inwiefern unterscheidet sich die Situation in Non-Profit-Organisationen von profitorientierten Unternehmen?
In sozialen Organisationen steht oft eine wertbezogene Motivation der Mitarbeiter im Vordergrund, und die Messbarkeit des Erfolgs („soft facts“) ist deutlich komplexer als in der klassischen Wirtschaft.
- Citation du texte
- Alexander Ostermeier (Auteur), 2009, Leadership in sozialen Organisationen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/142447
