Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Entstehung und Entwicklung von Personalbeurteilungen
3 Aufgaben und Ziele einer Personal- und Leistungsbeurteilung
4 Rechtliche Grundlagen von Beurteilungen
4.1 Rechtliche Grundlagen des Arbeitgebers
4.2 Rechtliche Grundlagen des Arbeitnehmers
5 Beurteilungssysteme
6 Beurteilungsfehler
6.1 Beurteilungsfälschungen
6.2 Vermeidung von Beurteilungsfehlern
7 Fazit & Schlussfolgerung
8 Literaturnachweis
1 Einleitung
Mit dem Wandel der Gesellschaft, von einer Industrie- zur Dienstleistungsge- sellschaft, änderte sich auch das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Waren Mitarbeiter früher lediglich ausführende Organe einer betrieblichen Struktur, sind sie heute vielmehr zum selbstständigen Arbeiten und verantwortlichem Handeln angehalten. Diese Veränderung hat zur Folge, dass das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern eher als partnerschaftlich zu bezeichnen ist. Grundlage für einen solchen kooperativen Führungsstil ist ein wechselseitiger Kommunikations- und Informationsfluss. Zudem ist eine solide Vertrauensbasis unerlässlich. Dem Mitarbeiter sollen durch den Vorgesetzten klare Ziele bzw. Zielvorstellungen vermittelt werden. Um die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter einzuschätzen muss ein Vorgesetzter sein Personal genau kennen. Um möglichst zuverlässige Informationen zu gewinnen dienen ihm Personal- und Leistungsbeurteilungen. (Adrian, Albert, Riedel 1998: S.6)
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit Personal- und Leistungsbeurteilungen in der sozialen Arbeit. Nach einem kurzen historischen Einblick in die Entstehung und Entwicklung der Personalbeurteilung werde ich die Aufgaben und Ziele herausstellen. Anschließend zeige ich kurz die rechtlichen Grundlagen der Personalbeurteilung auf, sowohl im Hinblick auf die Rechte der Arbeitgeber als auch im Hinblick auf die Rechte der Arbeitnehmer. Im nachfolgenden Kapitel sollen verschiedene Beurteilungssysteme vorgestellt werden. Deren mögliche Fehler sowie die Vermeidung derer werde ich daran anschließend ausführen.
2 Entstehung und Entwicklung von Personalbeurteilungen
Die Personalbeurteilung ist keine Erfindung der Moderne. Vielmehr ist sie ein zwangsläufiges Instrument, das sich mehr oder weniger selbst entwickelt und mehr und mehr etabliert hat. Mit der Entstehung größerer bürokratischer Gefüge kristallisierten sich auch Merkmale und Strukturen einer Personalbeurteilung heraus.
Schon vor ungefähr 3000 Jahren wurden in China Bedienstete auf ihre Eignung zum Staatsdienst überprüft. Natürlich hatte diese „Personalbeurteilung“ nichts mit den heutigen Methoden gemein. Im damaligen China bestand diese Prüfung vielmehr aus einer Testreihe zur Überprüfung der geistigen und sportlichen Fähigkeiten. So mussten die Angestellten sich im Reiten, Bogenschießen und der Arithmetik beweisen. (Griessl, van Gerven, Vermiert 2000: S.16)
Die Griechen hingegen beurteilten ihre Angestellten in der Antike eher unter physiognomischen Gesichtspunkten. So hat schon Aristoteles den stolzen Menschen nicht nur nach seiner Verhaltensweise charakterisiert, sondern auch aufgrund dessen gemäßigten Schrittes. (ebd.) Diese, auf äußerliche Merkmale, geprägte Sichtweise setzte sich im 18. Jahrhundert fort. Der schweizer Philosoph J. C. Lavater veröffentlichte dazu von 1775 – 1778 sein vierbändiges Werk „Physiognomische Fragmente zur Beförderung der Menschenkenntnis und Menschenliebe“. Darin stellt Lavater seine Überzeugung dar, dass man anhand von charakteristisch optischen Merkmalen Helden, Gelehrte oder auch militärische Führer identifizieren kann. Außerdem war er der Auffassung, dass auch Körperform, Kleidung, Stimme, Sprache und Handschrift aufschlussreiche Indikatoren zur Eignungsüberprüfung seien. (ebd.)
Mit Beginn des 20. Jahrhunderts etablierte sich nach und nach die heute bekannte wissenschaftliche und psychologische Eignungsdiagnostik (Personalauswahl und Mitarbeiterbeurteilung). Die „Prototypen“ dieses Verfahrens sind in den amerikanischen kapitalistischen Wirtschaftsunternehmen im ausgehenden 19. Jahrhundert und dem beginnenden 20. Jahrhundert zu suchen. Diese fanden schnell ihre Nacheiferer in Europa. (vgl. Griessl, van Gerven, Vermiert 2000: S. 17) Diese Beurteilungssysteme durchliefen im Laufe des 20. Jahrhunderts eine Entwicklung. Die klassischen und konservativen Beurteilungssysteme waren sehr datenbezogen und unpersönlich. Ihre Grundlage war in der Regel eine stark standardisierte Datengewinnung. Die Inhalte waren meist persönlichkeitsbezogen und legten sich auf Merkmale wie Intelligenz, Loyalität, Ehrlichkeit, Urteilskraft usw. fest. (Griessl, van Gerven, Vermiert 2000: S. 18) Seit den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts ist ein Wandel zu einem moderneren Verfahren zu beobachten. Auf Grundlage des kooperativen Führungsstils steht hier das persönliche Gespräch im Vordergrund. Die erbrachte und zurückliegende Leistung soll und darf dabei jedoch nicht vernachlässigt werden. (ebd.) Dieser Wandel lässt sich nach T. Breisig wie folgt darstellen:
1. Durch die Reduktion von persönlichkeitsbezogenen Merkmalen kam es zu einer Aufwertung von auf Leistung und Leistungsverhalten bezogenen Merkmalen.
2. Auf Grundlage der Forderung nach dem kooperativen Führungsstil wurde zur Motivationssteigerung wurde in stärkeren Maße das persönliche Gespräch zwischen Beurteiler und Beurteilten präferiert.
3. Zur Beurteilung von Führungskräften wurde verstärkt ein inhaltlicher zwischen Mitarbeiterbeurteilung und den Führungsgrundsätzen eines Unternehmens gezogen. (ebd.)
3 Aufgaben und Ziele einer Personal- und Leistungsbeurteilung
Die Personal- bzw. Leistungsbeurteilung in der sozialen Arbeit bzw. in der sozialen Dienstleistung allgemein unterscheidet sich maßgeblich von denen in Industrie und Wirtschaft. Die Qualität einer Dienstleistung im sozialen Bereich richtet sich wesentlich am Adressaten dieser aus, da dieser aktiv oder passiv an der Erstellung der Dienstleistung beteiligt ist. (vgl. Knorr 1999: S. 54) Somit können die Adressaten sozialer Dienstleistungen einen wesentlichen Bestandteil zur Personal- und Leistungsbeurteilung ausmachen. Die Leistungsbeurteilung ist jedoch ein wesentlicher Bestandteil der Personalbeurteilung. (Crisand, Kramer, Schöne 2003: S. 11) Die Leistungsbeurteilung befasst sich mit der Beurteilung bereits erbrachter Leistung, also mit dem vergangenheitsbezogenen Ist-Zustand. (ebd.; Kohlhoff, Kortendieck 2006: S. 133) Das heißt konkret, die Leistungsbeur- teilung befasst sich mit der Frage, ob und wie in der Vergangenheit die vorgegebenen bzw. vereinbarten Arbeitsziele erreicht wurden. Ein wichtiger Bestandteil dieser Betrachtung ist sowohl die Art und Weise, mit der das Ziel erreicht wurde als auch das Verhalten des Mitarbeiters auf dem Weg dorthin, beispielsweise in einer Arbeitsgruppe oder bezüglich der Adressaten. Die Mitarbeiterbeurteilung befasst sich also mit der erbrachten Leistung und dem Arbeitsverhalten. Diese Beurteilungspunkte werden in einem Auswertungsge- spräch diskutiert und besprochen und in einem Beurteilungsbogen festgehalten. (ebd.) Mit der Mitarbeiterbeurteilung können mehrere Ziele verfolgt werden. Zum Einen ist der Vorgesetzte so in der Lage gewisse betriebliche Ablaufprozesse zu steuern. Weiterhin wird durch eine regelmäßige Mitarbeiterbeurteilung eine gewisse Motivation der Mitarbeiter und Führungskräfte angestrebt. Diese Motivation kann weiterführend zu einer Entwicklung führen. In erster Linie fördert eine regelmäßige Mitarbeiterbeurteilung jedoch die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. (ebd.) Damit wird dem Grundprinzip des kooperativen Führungsstils Rechnung getragen. Weiterhin kann eine Mitarbeiter- und Leistungsbeurteilung natürlich auch als Basis und Rechtfertigung für eine entsprechende Arbeitsentlohnung dienen. (Crisand, Kramer, Schöne 2003: S. 14) Als wichtigster Grundsatz zu Beurteilung gilt stets: Be urteilen und nicht Ver urteilen. (Kohlhoff, Kortendieck 2006: S. 133)
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