Total Quality Management - Eine Methode des Prozessmanagements

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Der Begriff „Qualität“ und seine Bedeutung für das Total Quality Management

2 Total Quality Management (TQM)
2.1 Ein kurzer Überblick
2.2 Definition des Begriffs TQM
2.3 Die drei Komponenten des TQM
2.4 Die Basisprinzipien des Total Quality Management
2.4.1 Kundenorientierung
2.4.2 Mitarbeiterorientierung
2.4.3 Prozessorientierung
2.4.4 Null-Fehler-Strategie
2.5 Vor- und Nachteile von TQM
2.6 Resümee

3 Die Implementierung des TQM im Unternehmen
3.1 Der Weg ins TQM und Problemlösungstechniken
3.2 Die Rolle der Unternehmensleitung bei der Umsetzung
3.3 Der Umsetzungspfad hin zum TQM anhand des 4-Phasen-Modells
3.3.1 Eine Beurteilung des 4-Phasen-Modells
3.3.2 Probleme des 4-Phasen-Modells
3.4 Resümee

4 Das EFQM-Modell
4.1 Hintergrundinformationen zum EFQM-Modell
4.2 Das EFQM - Modell für Excellence
4.2.1 Vorteile des EFQM-Modells
4.2.2 Nachteile des EFQM-Modells
4.3 Resümee

5 TQM in der Praxis

6 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Komponenten des TQM - Die drei Inhalte

Abb. 2: Das Kano-Modell

Abb. 3: Umsetzung der Prozessorientierung im Unternehmen

Abb. 4: Fehlerentstehung und -behebung

Abb. 5: Der TQM-Baukasten

Abb. 6: Das 4-Phasen-Modell

Abb. 7: Das EFQM-Modell

Abb. 1: Die TQM-Methoden Pyramide (im Anhang)

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Erfolgsfaktoren zur Einbindung der Mitarbeiter ins Unternehmen

Tab. 2: Vor- und Nachteile von TQM

Tab. 3: Maßnahmen in der Phase der Exzellenz

Tab. 4: Probleme bei der Implementierung

1 Der Begriff „Qualität“ und seine Bedeutung für das Total Quality Management

Der Begriff „Qualität“ ist weitverbreitet und vielschichtig und findet sich in vielen Lebensbereichen wieder. Sie beschreibt dabei für den Großteil der Bevölkerung heutzutage eine charakteristische Eigenschaft von Gütern, Sachen oder Dienstleistungen, durch welche sich diese von anderen unterscheiden lässt. Merkmale anhand derer Qualität differenziert werden kann sind bspw. bessere Einsatzstoffe, bessere Verarbeitung, längere Nutzungsdauer und Gewährleistung der Produkte, besseres Design, Preisunterschiede, u.v.m. Diese Unterscheidungen zielen zumeist auf das Endprodukt ab, während Faktoren, welche aus Sicht des Unternehmens bereits zur Erstellung des Produktes nötig sind, lange Zeit vom Management und von den Endverbrauchern kaum beachtet bzw. als nicht entscheidend empfunden wurden. Dazu zählen z.B. Mitarbeiterpotentiale, Führungskonzepte, und unternehmerische Funktionen.¹ Diese Sichtweise änderte sich erst Mitte der achtziger Jahre, nachdem der Qualitätsbegriff durch japanische Unternehmen einem fundamentalen Wandel unterlag. Dabei wurde das Hauptaugenmerk auf die Einbindung des Qualitätsbegriffes als Managementaufgabe gelegt.² Die bislang vorherrschenden Denkmuster der oberen Hierarchieebenen mussten dazu grundlegend verändert und revolutioniert werden.³ Die Ziele bestehen durch die fortwährende Globalisierung letztendlich darin, dass das Qualitätsbewusstsein des gesamten Unternehmens gestärkt, eine stärkere Beteiligung der Mitarbeiter forciert, die Kundenzufriedenheit gesteigert und die Produktivität verbessert werden. Des Weiteren müssen Kosten gesenkt und der Unternehmenserfolg langfristig gesteigert werden.⁴ Dieses Ziel wird durch Qualitätsmanagementsysteme erreicht. Heutzutage spricht man in diesem Zusammenhang vom Total Quality Management (TQM).

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird in Kap. 2 der Begriff des TQM mit all seinen Facetten näher erläutert. Dabei wird im Besonderen auf die einzelnen Basisprinzipien Kunden-, Mitarbeiter-, sowie Prozessorientierung und auf die Null-Fehler-Strategie eingegangen, bevor im darauffolgenden Kap. 3 besonders auf die Implementierung in Unternehmen und das dafür anwendbare 4-Phasen-Modell eingegangen wird. Kap. 4 stellt das europäische EFQM-Modell mit all seinen Vor- und Nachteilen vor. Abschließend werden anhand zweier Beispiele mögliche Ansatzpunkte des TQM-Konzeptes aufgezeigt. Hierbei wird beispielhaft eine Optimierung des Unternehmens in einem speziellen innerbetrieblichen Bereich mit Hilfe des Benchmarking vorgestellt.

2 Total Quality Management (TQM)

2.1 Ein kurzer Überblick

Bei der Einführung von etwas „Neuem“, hier einer innerbetrieblichen Strategie, die zu einer umfassenden Qualitätssteigerung führt, stellt sich für viele Unternehmer die Frage nach dem Nutzen und den Kosten einer solchen Einführung.⁵ Das Ziel einer eingeführten TQM- Strategie begründet sich in einer Optimierung sämtlicher Unternehmensbereiche, um sich so von Konkurrenten abzuheben und eine einzigartige Stellung im Markt bei gleichzeitiger Verbesserung des Umsatzes, der Marktanteile, der Durchlaufzeiten, der Fehlerquoten und Faktoren zu erreichen. Da der Unternehmenswettbewerb in den letzten Jahren aufgrund der fortschreitenden Globalisierung ständig zugenommen und bspw. die für Qualität stehenden Begriffe wie „Made in Germany“ gefährdet sind,⁶ muss gehandelt werden. Die Investitionen in die dazu nötige Strategie erscheinen anfangs fulminant, aber langfristig gesehen lohnen sich diese allein schon aufgrund ihres Beitrags zur Sicherung der eigenen Wettbewerbsposition. Unternehmen, die ihren Fokus bspw. auf eine Verbesserung der Prozessqualität, welche am Kundennutzen ausgerichtet wird, legen, weisen deutlich höhere Umsatzrenditen auf als ihre Konkurrenten.⁷ Das TQM bietet den Unternehmen letztlich ein umfassendes Qualitätsmanagementkonzept, welches durch seine systematische und konsequente Anwendung der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb ist.⁸

2.2 Definition des Begriffs TQM

TQM wird im deutschen Sprachgebrauch als „umfassendes Qualitätsmanagement“ oder auch als „totales Qualitätsmanagement“ bezeichnet.⁹ John Oakland definiert den Begriff des TQM wie folgt:

„Total Quality Management is a new way of managing to improve the effectiveness, flexibility, and competitiveness of a business as a whole. It involves whole enterprises getting organized, in each department, each activity, and each person, at every level. For an organization to be truly effective, every single part of it must work properly together, because every person and every activity affects and in turn is affected by others. TQM is also a method of removing waste, by involving everyone in improving the way things are done. The techniques of TQM can be applied throughout an organization so that people from different departments, with different priorities and abilities communicate with and help each other. The methods are equally useful in finance, sales, marketing, design, accounts, research, development, purchasing, personnel, computer services, distribution and production.”¹⁰

Aus dieser Definition wird deutlich, dass es sich hierbei um einen weitreichenden und sehr tiefgreifenden Qualitätsansatz handelt,¹¹ der einer starken Führung bedarf. Die Aufgabe des Managements ist es, den oben genannten Ausführungen durch eine Kombination aus Verwaltung und Führung gerecht zu werden. Das zentrale Anliegen der Führungsebene muss es sein, den Mitarbeitern das umfassende Qualitätsdenken näher zu bringen, ihre Motivation und Konzentration auf das Wesentliche und ihr selbstständiges Handeln zu forcieren. Diese Ziele werden zum einen bspw. durch die Anwendung eines neuen Führungsmanagements, wie dem Policy Management erreicht¹² und zum anderen durch gut ausgebildetes Personal. Dieses ist beim TQM-Konzept ein nicht zu vernachlässigender Faktor, da die Qualität der Produkte größtenteils von den Mitarbeitern abhängt und eine maßgebliche Rolle für die Bedürfnisbefriedigung der Kunden spielt. Entscheidend für den Erfolg des TQM ist also eine enge Zusammenarbeit zwischen dem Management und allen Mitarbeitern.¹³

2.3 Die drei Komponenten des TQM

Das TQM setzt sich im Wesentlichen aus drei verschieden Teilen zusammen. Diese werden in der Literatur auch als Grundpfeiler des TQM bezeichnet¹⁴:

1. „T“ steht für „Total“ und bedeutet, dass alle Personen in die Prozesse des Unternehmens eingebunden sind. Darüber hinaus werden auch Kunden- und Lieferantenbeziehungen geprüft.¹⁵
2. „Q“ bezeichnet „Qualität“. Hierbei handelt sich um eine weite Begriffsfassung und es werden mehrere Faktoren von Qualität berücksichtigt. Es wird nicht nur die Qualität der Produkte, sondern auch die der Arbeit, sowie die der Prozesse betrachtet. Zusammengefasst ergibt sich daraus ein komplexer Qualitätsbegriff, nämlich die „Qualität des Unternehmens“.¹⁶
3. „M“, bedeutet „Management“ und setzt an der obersten Führungsebene, dem Top- Management, an. Das Top-Management übernimmt eine Vorbildfunktion und ist verantwortlich für die Umsetzung des umfassenden Qualitätsmanagements im Unternehmen. Dabei wird die Führungsaufgabe als ein dynamischer Prozess betrachtet, der Innovationen und Individualität vermittelt.¹⁷

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich Vorteile, die sich durch das TQM-Konzept einstellen, nur ergeben, wenn alle Ebenen im Unternehmen - vom Top-Management bis zum normalen Mitarbeiter - das Prinzip verstanden und verinnerlicht haben und die dazu nötigen Maßnahmen ergriffen werden. Es sind dabei die nachfolgenden Thesen zu berücksichtigen:

- „Ohne Bewusstseinswandel geht es nicht“¹⁸
- „Ohne Strukturwandel geht es auch nicht“¹⁹
- „Ohne Führungswandel geht es erst recht nicht“²⁰

Nur unter Berücksichtigung dieser Thesen können dann bspw. geringere Kosten, verbesserte Problemlösungen und eine ideale Bedürfnisbefriedigung der Kunden realisiert werden.²¹ Des Weiteren wird aus Abb. 1 deutlich erkennbar, dass es sich beim TQM um einen Prozess handelt, der einer ständigen Verbesserung (KVP/Kaizen) unterliegt.²²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Komponenten des TQM - Die drei Inhalte

Quelle: in Anlehnung an Kamiske/Brauer (2006), S. 328.

2.4 Die Basisprinzipien des Total Quality Management

2.4.1 Kundenorientierung

Die Kundenorientierung beschreibt alle Prozesse eines Unternehmens die auf die Befriedigung der Wünsche, Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden abzielen. Denn der Kunde bestimmt den Qualitätsmaßstab.²³ Um ein optimales Ergebnis zu erlangen, ist es notwendig, dass das Management versucht, möglichst viele materielle und immaterielle Merkmale zu erfüllen,²⁴ die den Wünschen des Kunden entsprechen. Darüber hinaus muss versucht werden, Kundenwünsche vorauszusehen, da der Kunde über den Erfolg eines Produktes und im engeren Sinne über den des Unternehmens entscheidet.²⁵ Aus diesem Grund muss im gesamten Unternehmen eine intensive Kommunikation, die Einbindung des Kunden und ein Qualitätsverständnis forciert werden. Eine wesentliche Rolle spielen hierbei die Mitarbeiter. Sie müssen die Erwartungen der Kunden kennen und berücksichtigen, um ein makelloses Produkt herzustellen. Das Ziel der Kundenorientierung besteht somit darin, sich schnell an die Bedürfnisse der Kunden anzupassen und sich durch einzigartige Produkte von der Konkurrenz abzuheben, um so die Zufriedenheit der Kunden zu steigern.²⁶ Der Zusammenhang zwischen den Kundenanforderungen und der Kundenzufriedenheit wird im Kano-Modell in Abb. 2 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das Kano-Modell

Quelle: in Anlehnung an Kamiske/Brauer (1996), S. 46.

Das Modell zeigt, dass die Zufriedenheit der Kunden durch Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen bestimmt wird. Zu den Basisanforderungen zählen Leistungen, die der Kunde generell voraussetzt. Sollten diese nicht vorhanden sein, ist der Kunde äußerst unzufrieden mit der Art der Leistung. Ein Übertreffen der Basisanforderungen wird jedoch nicht positiv bewertet, da dies als „normal“ vorausgesetzt wird. Leistungsanforderungen hingegen werden je nach der Erwartung des Kunden entweder positiv oder negativ bewertet. Für eine hohe Kundenzufriedenheit sind besondere Begeisterungsanforderungen notwendig, die wiederum durch bestimmte Funktionen²⁷ erreicht werden können.²⁸

2.4.2 Mitarbeiterorientierung

Im TQM wird unter dem Begriff der Mitarbeiterorientierung eine Symbiose zwischen Unternehmensspitze und Mitarbeiter gesehen, die versucht die Stärken und Schwächen eines jeden Mitarbeiters herauszuarbeiten, um eine gezielte Problemlösung zu gewährleisten. Trotz moderner Technik ist letztlich das einzelne Individuum für das Endergebnis des Produktes und die Kundenzufriedenheit verantwortlich.²⁹ Auf diese Weise leistet jeder Mitarbeiter seinen Beitrag zur Qualität. Daher werden die Mitarbeiter im TQM als Kosten- und zugleich Erlösfaktor angesehen, da sie einerseits dispositiv Kosten verursachen, ihre Tätigkeit andererseits jedoch Erlöse am Markt erzielt. Des Weiteren beeinflussen Mitarbeiter die Qualität insoweit, als dass sie direkt in die Leistungserstellungsprozesse involviert sind. Aus diesem Grund müssen die Mitarbeiter dahingehend geschult werden, Qualitätsverbesserungen zu erzielen und ihr eigenes Potential besser zu nutzen.³⁰ Nachfolgende Tab. 1 zeigt einen kleinen Überblick, wie der Mitarbeiter besser eingebunden und sein Qualitätsverständnis erweitert werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Erfolgsfaktoren zur Einbindung der Mitarbeiter ins Unternehmen

Quelle: in Anlehnung an Rothlauf (2004), S. 56; Kamiske/Brauer (1996), S. 50ff.; Greßler/Göppel (2006), S. 22.

Es ist zu beachten, dass durch die Einführung eines TQM-Systems erhebliche Änderungen vorzunehmen sind, die nur mit Hilfe eines hohen Engagements des Managements und der Mitarbeiter realisiert werden können.³¹ Darüber hinaus bedarf es Investitionen in Human Capital und in einen kooperativen Führungsstil. Dies zahlt sich rückwirkend durch eine gesteigerte Leistungsfähigkeit und ein autonomes Handeln der Mitarbeiter aus. Durch das eigenständige Handeln der Mitarbeiter wird die Selbstkontrolle gefördert und auf diese Weise wird eine Produktqualitätssteigerung erzielt, welche direkt an den Kunden weitergegeben werden kann. Dadurch ist der Gewinn steigerungsfähig und wegen des geringeren Kontrollaufwands werden Kosten eingespart.³² „Qualität wird vom Menschen erzeugt, Maschinen sind Hilfsmittel.“³³

2.4.3 Prozessorientierung

Prozessorientierung zielt auf die Einbindung des Qualitätsverständnisses aller Mitarbeiter auf intern ablaufende Prozesse ab, da es durch die Verbesserung dieser zu einer Qualitätssteigerung und somit zur Prozessverbesserung kommt. Dieses Ziel wird mittels einer funktionsübergreifenden Optimierung der Wertschöpfungsphasen sämtlicher Unternehmensprozesse erreicht. Auf diese Weise können diffizile Zusammenhänge deutlicher dargestellt und existente Potentiale besser genutzt werden. Des Weiteren muss die Prozessorientierung in ihren Ausführungen sowohl die Einbeziehung der Kunden-, als auch die Mitarbeiterorientierung berücksichtigen, welches die Aufgabe der Prozessorganisation ist. Letztendlich muss eine prozessorientierte Denk- und Handlungsweise in allen Ebenen des Unternehmens realisiert und vorgelebt werden. Nur so kann es zu einer Verbesserung der kontinuierlichen Prozesse führen.³⁴

[...]

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¹ Vgl. Probst (1983), S. 5. Unternehmerische Funktionen die von den obersten Hierarchieebenen wahrgenommen werden sind bspw. Lenkungs-, Koordinations- und Kontrollfunktionen, Steuerungs- und Servicefunktionen wie auch Unterstützungsfunktionen.

² Vgl. Schildknecht (1992), S. 62.

³ Vgl. Kamiske/Brauer (2008), S. 2.

⁴ Vgl. Joiner/Scholters (1986), S.55; zitiert nach Schildknecht (1992), S. 66.

⁵ Vgl. Rothlauf (2004), S. 417.

⁶ Vgl. Runge (1994), S. 15 ff.

⁷ Vgl. Malorny (1999), S. 373 f.

⁸ Vgl. Runge (1994), S. 28.

⁹ Vgl. Geiger/Kotte (2007), S. 247.

¹⁰ Vgl. Oakland (1989), S. 4.

¹¹ Vgl. Hummel/Malorny (2002), S. 6.

¹² Vgl. Malorny/Kassebohm (1994), S. 76 ff.

¹³ Vgl. Kamiske/Brauer (2006), S. 327.

¹⁴ Vgl. Kamiske (2006), S. 23.

¹⁵ Vgl. Rothlauf (2004), S. 52.

¹⁶ Vgl. Kamiske (2006), S. 12; S. 73.

¹⁷ Vgl. Kamiske/Malorny (1994), S. 9 ff.

¹⁸ Schaar (1994), S. 57.

¹⁹ Schaar (1994), S. 57.

²⁰ Schaar (1994), S. 58.

²¹ Vgl. Oess (1994), S. 89.

²² Vgl. Simon (2000), S. 101.

²³ Vgl. Kamiske/Malorny (1994), S. 14.

²⁴ Vgl. Binner (2000), S. 114.

²⁵ Vgl. Malorny (1999), S. 303.

²⁶ Vgl. Rothlauf (2004), S. 54.

²⁷ Funktionen sind in diesem Fall bspw. das Quality Function Deployment oder bestimmte Marketing- Methoden wie z.B. After-Sales-Care u.v.a.

²⁸ Vgl. Kamiske/Brauer (1996), S. 46.

²⁹ Vgl. Kamiske/Brauer (1996), S. 50.

³⁰ Vgl. Freiling (1994), S. 16.

³¹ Vgl. Aulich (2003), S. 413.

³² Vgl. Rothlauf (2004), S. 58.

³³ Vgl. Lietz (1994), S. 111.

³⁴ Vgl. Binner (2000), S. 160.