Führung von Mitarbeitern

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Definition Führung
2.2 Die Rolle der Führung
2.2.1 Managementskills
2.2.1.1 Fachkompetenz
2.2.2.2 Soziale Fähigkeiten
2.2.2.3 Selbstkontrollkompetenz
2.3 Sichtweise des Führenden
2.4 Sichtweise des Mitarbeiters

3 Führungspersönlichkeit
3.1 Eigenschaftsorientierter Ansatz
3.2 Verhaltensorientierter Ansatz
3.3 Situationsorientierter Ansatz

4 Management-Modelle
4.1 Das Harzburger Führungsmodell
4.2 Das St. Galler Führungsmodell
4.3 Systemisches Führen

5 Rollenverständnis und Ausblick

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Endlich Führungskraft. Doch mit dem Aufstieg, in die Führungsetage ergeben sich für neue und noch unerfahrene Manager jede Menge neue Herausforderungen. Mit der Übernahme von Führungsverantwortung im Unternehmen findet für Mitarbeiter ein einschneidender Wechsel in Rolle und Funktion statt. Stand vor der Beförderung insbesondere die fachliche Kompetenz im Vordergrund des täglichen Handelns, stoßen plötzlich neue Themenfelder wie Anleitung und Führung der Mitarbeiter hinzu. Das operative Handeln gerät mehr und mehr in den Hintergrund (vgl. Zawoldniak, 2008; Hill, 2008).

Als wären die neuen Aufgaben nicht schon herausfordernd genug, zeigt sich, dass sich die Rahmenbedingungen für Führungskräfte in den vergangenen Jahren deutlich verändert haben. So sind heimische Unternehmen in den vergangenen Jahren ‚schlanker’ geworden (gesunkene Lohnstückkosten etc.). Zudem sind Aktions- und Reaktionszeiten aufgrund der Kommunikationswege in einer globalisierten Vernetzung deutlich gesunken. Zwar können das Mobiltelefon oder gegebenenfalls ein Blackberry Führungskräfte flexibler machen, da sie mittels dieser Instrumente jederzeit und überall erreichbar sind. Die permanente Erreichbarkeit kann jedoch auch Nachteile mit sich bringen. So klagten 94 Prozent der Befragten einer Umfrage von der amerikanischen Zeitschrift Newsweek darüber, dass sie pro Tag mindestens eine Stunde darauf verwenden, zahllose E-Mails zu beantworten oder unwichtige Mails zu löschen (vgl. Meckel, 2008, S. 18). Das Henley Manage­ment Collage in Großbritannien fand Anfang 2007 heraus, dass Manager insgesamt 3,5 Jahre ihrer Lebenszeit mit irrelevanten Mails verschwenden (ebenda).

Die Erwartungen an eine Führungskraft bleibt hoch: Loyalität zur höheren Etage, authentisch bleiben und an die Interessen ihrer Mitarbeiter denken. Ein Gleich­ge­wichtsdreieck, das Führungskräfte permanent im Auge haben sollten, um die je­weiligen Interessen kanalisieren zu können. Allerdings müssen sie auch eigene Stand­punkte und einen eigenen Führungsstiel entwickeln. Der Manager muss sich intensiv mit seiner neuen Rolle auseinander setzen und diese für sich ‚annehmen’ und ‚ausfüllen’ (vgl. Schulz von Thun, 2008, S. 20). Die Sicherheit, die eine Füh­rungs­kraft benötigt, baut sich über die Zeit auf; Souveränität wächst nach und nach.

Mit dem Rollenwechsel stehen Führungskräfte nicht selten auch gegensätzlichen Anforderungen gegenüber, denen sie gerecht werden müssen (vgl. Schulz von Thun, Ruppel & Stratmann, 2008, S. 15). So gelangt der neue Manager mit seinem Aufstieg schnell in eine Art ‚Sandwichposition’, in der man gerne zum Spielball der eigenen Mitarbeiter aber auch des Vorgesetzen werden kann. Insofern empfinden sich insbesondere Führungskräfte der mittleren Ebene nicht selten als eine ‚Knautsch­zone’ im Interessenausgleich zwischen Arbeitnehmerwünschen und Unternehmens­anforderungen (Streich, 2003, S. 115). Dies basiert vor allem auf der Widersprüch­lichkeit der Anforderungen (vgl. Schulz von Thun, 2008, S. 15). Sie führen letzten Endes zu einem ‚Intra-Rollenkonflikt’ der Führungskräfte (Schulz von Thun, 2008, S. 16). Ein solcher Konflikt entsteht, wenn sich eine Person innerhalb ihrer Rolle verschiedenen Erwartungen gegenüber zur Erfüllung verpflichtet fühlt. So wirken Kunden, Mitarbeiter, die Personalabteilung, Vertreter anderer Unternehmens­bereiche, der Betriebsrat, der Vorgesetzte und viele mehr mit unterschiedlichen Forderungen auf den jungen Manager ein und üben somit mehr oder weniger großen Druck auf die Führungskraft aus. Kein Wunder also, dass „selbst die Begabtesten nicht von heute auf morgen zur erfolgreichen Führungskraft [werden]“ (Hill, 2008).

In einem ersten Schritt stellt die Arbeit Grundlagen der Führung dar und durchleuchtet anschließend die beeinflussenden Parameter, denen Führungskräfte ausgesetzt sind. Neben der Führungspersönlichkeit bestimmen das Verhalten der Führungskraft selbst aber auch das Umfeld, das Handeln und spielt somit eine wichtige Rolle bei der Betrachtung. Dieses Themenfeld wird im dritten Abschnitt vorgestellt.

Im vierten Teil werden Managementmethoden, die Führungskräften wichtige Anhaltspunkte liefern können, dargestellt und voneinander abgegrenzt. Diese sollen insbesondere neuen Führungskräften eine Hilfestellung bei der Analyse ihrer eigenen Situation geben. Es werden mögliche Lösungswege aufgezeigt, wie die noch unerfahrene Führungskraft die neuen Herausforderungen einordnen und bewältigen kann.

2 Grundlagen

Mit der Fragestellung, was Führung beinhaltet, haben sich bereits unzählige Autoren in Büchern und Fachaufsätzen auseinander gesetzt. Die Informationsflut ist schier überwältigend. Dies wird auch durch die Eingabe des Suchbegriffs ‚Führung’ in einer Suchmaschine deutlich. So liefert ‚google.de’ bei einer Abfrage im Oktober 2008 rund 16,4 Millionen Quellen (Abfrage am 10. Oktober 2008). So mannigfaltig die Literatur zum Thema ‚Führung’ auch ist, so uneinheitlich erscheint eine eindeutige Definition. Ein Grund: Führung wird aus unterschiedlichen und zum Teil wider­sprüchlichen Perspektiven beschrieben. Um den Facettenreichtum von Führung aufzuzeigen, sei hier darauf hingewiesen, dass uns Führung in der Freizeit, bei der Organisation einer Reise mit zugehörigem Ablaufplan, in der Politik, aber auch in der Schule begegnet. Wir finden sie in sämtlichen gesellschaftlichen Umgebungen, in denen mindestens zwei Menschen zusammenkommen. Diese Arbeit kann nicht sämtliche Segmente beleuchten. Sie setzt vielmehr den Fokus auf die Unternehmens­welt und hier insbesondere auf die Interaktion zwischen Vorgesetzten und Geführten.

2.1 Definition Führung

Wie vielfältig das Thema ist, beschrieb Ralph M. Stogdill schon 1974: „there are almost as many definitions of leadership as there are persons who have attempted to define the concept“(Stogdill 1974, S. 259). Für Oswald Neuberger ist das Themenfeld ebenfalls zu komplex, als dass er es in einem Satz eingrenzen wollte: „Führung ist ein Prozess der Ursachenzuschreibung an individuelle Akteure. Es ist […] ein Konstrukt, ein soziales Phänomen, das nicht endgültig und vollständig geklärt und erklärt werden kann, sondern das fortwährend, den sich ändernden Umständen anpassend, geschaffen wird“ (Steinkellner, 2005, S. 28). Innerhalb von Unternehmen unterscheiden die Betriebswirte Bea, Dichtl und Schweitzer zwischen zwei Arten: „Führung ist zielorientierte Gestaltung von Unternehmen […] bzw. zielorientierte Beeinflussung von Personen“ (Bea, Dichtl, Schweitzer, 1993, S. 1). Während sich Führung als ‚dispositiver Faktor’ in der Unternehmensführung vor allem mit den Aspekten des Führungsprozesses, der Führungstechniken und der Führungsinstrumente befasst (vgl. ebenda, S. 2), stehen bei der Personalführung verhaltensorientierte Aspekte im Vordergrund. Hierfür liefern unter anderem die Psychologie und die Soziologie die theoretischen Grundlagen (vgl. ebenda, S. 1).

Bei der Personalführung - auch Menschenführung - also dem zwischenmenschlichen Miteinander, auf die sich die Arbeit konzentriert wird: „unter Führung […] die gegenseitige Beziehung zwischen Führungskraft und Geführten im Unternehmen [verstanden]“ (Wagner & Rex, 2003, 173). Führung aus organisations­psycho­logischer Sicht ist nach Wegge und von Rosenstiel „ein Sammelbegriff, für Inter­aktions­­prozesse, in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation zu Grunde liegt“ (Myers, 2005, S. 878; Wegge & von Rosenstiel, 2004, S. 476). Doch für Lutz von Rosenstiel ist klar, dass jede Organisation der Führung bedarf, um Ziele zu erreichen. Insofern stellt Führung für ihn „zielbezogene Einflussnahme“ dar (vgl. Rosenstiel v., 2003, S. 4). Er verbindet die Unternehmens­führung als hinreichende Bedingung für die Personalführung. Bei der Personal­führung stehen für ihn zwei Aspekte im Vordergrund:

1.) die Effektivität, die von Rosenstiel als ‚Effizienzdimension’ darstellt und
2.) die Humanität, die von Rosenstiel als ‚Humandimension’ beschreibt (vgl. Schulz von Thun, 2008, S. 16; Rosenstiel, 2003, S.6).

Eben die Ausgewogenheit zwischen diesen zwei - sich stellenweise rivalisierenden - Zielen gilt es angemessen zu berücksichtigen. Problematisch erscheint die Dosis, denn ein zu viel oder zu wenig des einen kann sich negativ auf die Leistung bzw. Motivation des Mitarbeiters auswirken (vgl. Schulz von Thun, 2008, S. 16). Sprich: Ein zu viel an Humanität kann schnell zur fehlenden Arbeits­effektivität führen; ein zu viel an Aufgabenorientierung wiederum kann zu rücksichtslosem Profitstreben führen (vgl. Schulz von Thun, 2008, S. 16).

Insofern liegen die originären Führungsaufgaben einerseits darin, dafür zu sorgen, dass Ziele realisiert – und hierfür Aufgaben termingerecht erfüllt werden - und damit dem Shareholdervalue-Gedanken Rechnung getragen wird (Effektivität der Führung) und andererseits im Umgang mit dem Mitarbeiter, als dem ‚wichtigsten Kapital des Unternehmens’, in der beinahe selbstverständlichen Erkenntnis, dass „nur zufriedene Mitarbeiter gute Arbeit [leisten] und die Atmosphäre im Team stimmen muss“ (Schulz von Thun, 2008, S. 15). Diese monokausale Betrachtungsweise widerspricht jedoch von Rosenstiels Erkenntnissen, die im Folgenden nach Weinert (1989) heute noch als Konsens der Führungsforschung gelten (vgl. Weinert, 1989, S. 555):

1.) Führung ist ein Gruppenphänomen (das die Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen einschließt
2.) Führung ist intentional soziale Einflussnahme (wobei er wiederum Differenzen darüber gibt, wer in der Gruppe auf wen Einfluss ausübt und wie dieser ausgeübt wird, u.a.m.)
3.) Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen.

Die Vielzahl und Differenzierungsmöglichkeiten von Führung, können hier nicht Gegenstand der Arbeit sein, da dies den Rahmen sprengen würde.

2.2 Die Rolle der Führung

„Eine der ersten Lektionen, die neue Manager lernen, ist, dass ihre Rolle, […], noch mehr von ihnen fordert, als sie vermutet haben“ (Hill, 2008, S. 4). Insofern erscheint es von besonderer Bedeutung die Rolle der Führung noch einmal genauer zu betrachten: Neue Führungskräfte müssen schon zu Beginn ihrer Vorgesetztenfunktion erfahren, dass sich die „Fähigkeiten und Methoden, über die sie als erfolgreicher Einzelkämpfer verfügen mussten, ganz erheblich von denen unterscheiden, die ein erfolgreicher Manager benötigt“ (ebenda).

Für Hill steht fest, dass es zum Amtsantritt eine Kluft zwischen den gegenwärtigen Fähigkeiten und den neuen Anforderungen der neuen Position gibt (ebenda). Doch was macht die Rolle der Führung aus? Generell charakterisiert eine Rolle keinen Menschen, sondern vielmehr eine Position (vgl. Neuberger, 2002, S. 314). In der Zeit des Römischen Reichs hatte der Begriff ‚Rolle’ eine „durchaus schillernde und schwankende Bedeutung“, merkt Saum-Aldehoff (2007) an. In dieser Zeit wurde mit ‚persona’ nicht die Person, sondern vielmehr eine Tonmaske bezeichnet, die der Theaterspieler für die Vorstellung aufzog. Sie kam in der Zeit um 100 v. Chr. in Mode (vgl. Saum-Aldehoff, 2007, S. 16). Insofern wurde mit ‚persona’ gerade nicht die authentische Person, sondern vielmehr die Fassade, die Darstellung und der äußere Schein tituliert (ebenda). Erst im Laufe der Zeit erweiterte sich der Bedeutungs­rahmen, so dass neben der Maske auch die dahinter verborgene Person und der Charakter, den der Schauspieler verkörpert, zunehmend an Stellenwert gewannen (ebenda). Der Vorteil an Rollen liegt vor allem darin, dass sie Menschen ein kognitives Interpretationsschemata anbieten. Insofern schematisieren und vereinfachen Rollen soziale Beziehungen (vgl. Pinnow, 2008, S. 94). Zudem werden Situationen durch eine Rollenaufteilung verständlicher. Darüber hinaus stellen sie eine ‚normative Forderung’ (Neuberger, 2002, S. 314) dar. Doch anders als im Theater geht es bei deren Ausübung „immer nur um einen Ausschnitt des Verhaltens eines Menschen, der als Rolle erwartet wird, andererseits um eine Einheit, die von vielen und auswechselbaren Menschen wahrgenommen werden kann“ (Luhmann, 1987, S. 430). So werden an die Rolle ‚Führungskraft’ Erwartungen, wie Vorbild sein, verantwortlich sein oder durchsetzungsstark sein, gerichtet.

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