Erfolgsfaktoren der Gründungsberatung bei KMU

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung
1.1 Gründungsforschung in Deutschland
1.2 Erfolgsfaktorenforschung in Deutschland
1.3 Konzeption der der Untersuchung

2. Darstellung der Grundlagen und begriffliche Abgrenzung
2.1 Die Unternehmung
2.1.1 Begriffliche Abgrenzung
2.1.2 Kleine und mittlere Unternehmen
2.2 Die Gründung
2.2.1 Der Prozess einer Unternehmensgründung
2.2.2 Gründungsformen
2.3 Die Gründungsberatung
2.3.1 Faktoren der Gründungsberatung
2.3.2 Gründungsberatung als Prozess

3. Entwurf eines Bezugsrahmens zur Gründungsberatung

4. Aktuelles Gründungs- und Beratungsgeschehen in Thüringen
4.1 Analyse der Gründungssituation in Thüringen
4.1.1 Der Existenzgründer
4.1.2 Die Gründungsumwelt
4.1.3 Tendenzen der wirtschaftlichen Entwicklung in Thüringen / 2009 (Kurzfassung)
4.2 Analyse der Beratungssituation in Thüringen
4.3 Technologie- und innovationsorientierte Gründerzentren in Thüringen
4.4 Gründungsförderung an Thüringer Hochschulen- GET UP Gründernetzwerk
4.5 Die Relevanz der Beratungspraxis in Thüringen

5. KMU als eigenständiges Beratungsfeld
5.1 KMU im Wirtschaftssystem
5.2 Die Wirtschaftstruktur Thüringens
5.3 Besonderheiten der Gründungs- und KMU Beratung
5.3.1 Das Wesen der Gründungsberatung
5.3.2 Formen und Funktionen
5.3.3 Das System der Gründungsberatung

6. Erfolgs- und Risikofaktoren einer Unternehmensgründung
6.1 Erfolgsfaktoren
6.1.1 Der Begriff Erfolgsfaktor
6.1.2 Personenbezogene Erfolgsfaktoren
6.1.3 Unternehmensbezogene Erfolgsfaktoren
6.1.4 Umfeld bezogene Erfolgsfaktoren
6.2 Risikofaktoren einer Unternehmensgründung
6.2.1 Risiken als Unternehmer
6.2.2 Umweltbedingungen als Risikofaktor

7. Erfolgsfaktoren der Gründungsberatung
7.1 Ableitung von Erfolgsfaktoren der Gründungsberatung
7.2 Erfolgsfaktor strategisches Management
7.3 Erfolgsfaktor Controlling
7.4 Erfolgsfaktor Wissensmanagement
7.5 Erfolgsfaktor Qualitätsmanagement (QM)
7.6 Erfolgsfaktor Marketing und Vertrieb

8. Konzeptansatz zur Gründungsberatung
8.1 Die Idee oder Entwurfsphase
8.2 Seed-Phase oder Phase der Gründungsvorbereitung
8.2.1 Machbarkeitsprüfung und Ideenbewertung
8.2.2 Beurteilung der Persönlichkeitsmerkmale des Gründers
8.3 Der Betreuungsverlauf und seine Planung
8.4 Gründerqualifikation und Betreuung

9. Zusammenfassung der Darlegungen mit Fazit und Ansichten

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis
Anlage 1
Anlage 2
Anlage 3

Abbildungsverzeichnis

Abb. 0: Untersuchungskonzeption

Abb. 1: Beziehungssystem einer Unternehmung, schematische Darstellung

Abb. 2: Phasenmodell des Gründungsprozesses

Abb. 3: Gründungsformen

Abb. 4: Faktoren der Gründungsberatung

Abb. 5: Beratungsprozess

Abb. 6: Bezugsrahmen zur Konzepterarbeitung von Gründungsberatungen

Abb. 7: Altersstruktur von Existenzgründungen, IHK Erfurt

Abb. 8: Schulabschlüsse und Ausbildung von Existenzgründungen, IHK Erfurt

Abb. 9: Typische Rechtsform und Gründungsmotive, IHK Erfurt

Abb. 10: Gründungssituation und Branchen, IHK Erfurt

Abb. 11: Unternehmensberatungen

Abb. 12: Größenstruktur Thüringer Unternehmen

Abb. 13: Branchenstruktur Thüringen

Abb. 14: Nutzung von Beratungsquellen für Existenzgründer

Abb. 15: Das System der Existenzgründungsberatung

Abb.15a: Beziehungssystem des Gründungserfolges

Abb. 16: Dominierende Insolvenzursachen in Deutschland

Abb. 17: Potentielle Einflussmerkmale auf den Unternehmenserfolg

Abb. 18: Bestimmungsfaktoren und Organisation eines Beratungsunternehmens

Abb. 19: Kompetenzbereiche des Beratungserfolges

Abb. 20: Beispiel für Geschäftsprozesse eines Beratungsunternehmens

Abb. 21: Controlling - Prozess

Abb. 22: Prozessorientierter Ansatz des Wissensmanagements

Abb. 23: Qualitätsmanagementprozess von Beratungsunternehmen

Abb. 25: Prozess der Konzepterstellung

Abb. 24: Ist-Soll-Analyse / Vergleich der Gründungsvoraussetzungen

Abb. 25: Prozesse der Betreuung

Abb. 26: Betreuungszeitplan und Mitwirkung

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Abgrenzung der Unternehmen nach Größenklassen

Tab. 2: Leistungsangebot der Technologie- und Gründerzentren

Tab. 3: Formen und Charakteristika der Gründerberatung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung

Unternehmensgründungen sind wichtige Triebfedern der wirtschaftlichen Entwicklung.

Ihnen wird in einem marktwirtschaftlichen System eine Schlüsselrolle zugeschrieben.

In Zeiten der internationalen Finanz- und Wirtschaftkriese, deren Bewältigung bis in das

nächste Jahrzehnt reichen wird, sind Neugründungen Zeichen der Anpassungsfähigkeit

und Vitalität der Volkswirtschaft, aber auch Hoffnungsträger innerhalb eines erfolgreichen

Erneuerungsprozesses. Besonders innovative Gründungen tragen dazu bei, die Funktions- und Wettbewerbsfähigkeit des Wirtschaftsstandortes Deutschland zu erhalten.

Daher nimmt die Frage, welche Faktoren für den Erfolg einer Unternehmung verantwortlich sind, eine zentrale Position ein.

Der Förderung der beruflichen Selbständigkeit wird momentan besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Vor dem Hintergrund der andauernden Krise erhofft sich die Politik, durch die Zunahme von Existenzgründungen, eine intensive Verbesserung der Arbeitsmarktsituation. Jedoch ist eine hohe Zahl an geförderten Neugründungen nicht identisch mit der nach-haltigen Schaffung von Arbeitsplätzen.

Ausschlaggebend sind die Art und Qualität der Unternehmensgründung.

Auf Grund der stattgefundenen Deindustrialisierung nach der deutschen Wiedervereinigung,

ist die Struktur der Thüringer Industrie von Kleinst- und Kleinbetrieben gekennzeichnet.

Infolgedessen kann man erst mit der Schaffung zusätzlicher Arbeitsplätze rechnen, wenn die

wirtschaftliche Wertschöpfung durch neugegründete Unternehmen zum Tragen kommt.

Hierzu ist nicht nur finanzielle Hilfe erforderlich, sondern auch beratende Unterstützung. Ohne kreative und scharfsinnige Menschen mit chancenreichen Geschäftsideen und den Mut ihre Ideen zu verwirklichen, bleiben die nötigen Weiterentwicklungs- und Erneuerungs-prozesse in den bestehenden Wirtschaftszweigen aus.

Vor diesem Hintergrund sollen nun Zusammenhänge zwischen Unternehmung, Gründung und Beratung, auf der Basis praxisrelevanter Erfolgsfaktoren identifiziert, Handlungs-empfehlungen und Ansatzpunkte für Gründungsberatungen abgeleitet und zu einem beispielhaften, praktischen Beratungskonzept zusammengefasst werden.

1.1 Gründungsforschung in Deutschland

Die Gründungsforschung berührt als Spezialgebiet, das sich überwiegend mit kleinen und

mittleren Unternehmen (KMU) befasst, das Interesse mehrerer wissenschaftlicher Richtungen, besonders die Betriebs- und Volkswirtschaftslehre, die Rechtswissenschaften,

die Psychologie und die Soziologie. Die Unternehmensgründung wurde, obwohl man die Wichtigkeit erkannte, lange als Forschungsgebiet vernachlässigt. Das betriebswirtschaftliche Erkenntnispotential sah man vor allem in den großen Wirtschaftseinheiten.^[1]

Bis in die siebziger Jahre hinein, gab es keine eigenständige Gründungsforschung. Erst mit dem Übergang zu den Achtzigern, wandte man sich verstärkt der Gründungs- bzw. KMU-Forschung zu. Einer der Gründe lag in der ständig sinkenden Selbständigenquote dieser Zeit. Eine sinkende Zahl von Unternehmensgründungen und eine hohe Anzahl von Betriebs-aufgaben warfen Fragen auf. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema hat deshalb in Deutschland noch keine lange Tradition. In jüngerer Zeit werden aber sichtbare Anstrengungen in Richtung einer theoriegeleiteten Forschung unternommen. Spätestens seit 1998, mit der Errichtung der ersten Gründungslehrstühle an deutschen Universitäten, hat die Gründungforschung deutlich an Bedeutung gewonnen.

Klandt definiert die Gründungsforschung als einen Bereich der sich mit Fragen beschäftigt,

die im Zusammenhang mit der Entstehung von Unternehmungen stehen, also die Genese

und Genetik neuer wirtschaftlicher Einheiten betreffen.^[2]

Sie wird als ein wirtschaftswissenschaftliches Spezialgebiet umrissen, in dessen Zentrum die

Beschreibung, Erklärung und Gestaltung der Unternehmensgründungsaktivitäten und des

Gründungserfolgs stehen.^[3] Eine Grundlage zur gezielten Erschließung und Weiterent-wicklung wurde erst durch einen Bezugsrahmen zur Gründungsforschung geschaffen, der seither als integriertes Strukturmodell vielfach Verwendung findet.^[4]

Er basiert auf einer inhaltlichen Systematisierung in die Problembereiche Gründerperson,

Gründungsunternehmen, Gründungsumfeld und Gründungserfolg. Folgende Kategorien werden damit auf den Beeinflussungsgrad im Gründungsprozess untersucht:

1. die Gründerpersonen mit ihren Motivationen, Fähigkeiten und allgemeiner Entwicklung,
2. die Strukturdaten neugegründeter Unternehmenseinheiten,
3. die Umweltdaten, Rahmenbedingungen und der Gründungserfolg^[5],
und in den letzten Jahren
4. die Einflüsse und Funktionen von Unternehmensgründungen auf die Volkswirtschaft.
Die Erarbeitung eines Bezugsrahmens im Bereich der Gründungsforschung, ermöglicht eine

zielgerichtete Nomenklatur und thematische Abgrenzung. Es können damit essentielle Sektoren des Forschungsfeldes umschrieben, eine gewisse Problemtransparenz hergestellt, wichtige Variablen benannt werden und es gibt Hinweise auf bestimmte Beziehungs-zusammenhänge. In erster Linie ermöglicht er die Systematisierung der verschiedenen theoretischen Ansätze.

Die Gründungsforschung besitzt inzwischen eine Fülle von Einzelergebnissen, die aber noch nicht in umfassenden Gesetzmäßigkeiten oder gar Gesetzen mündeten.

Allerdings existiert eine Reihe von sehr fruchtbringenden Theorieansätzen, wie bspw.:

Persönlichkeitsbezogene Ansätze, (vgl. Brüderl, Preisendörfer und Ziegler 1998),

unterstellen einen Einfluss persönlicher Eigenschaften und des persönlichen Verhaltens auf die Entstehung und Entwicklung neuer Unternehmen.^[6]

Gründungsmanagementansätze, (eine Übersicht bietet Wippler 1998)^[7], liefern Konzepte des strategischen und operativen Ressourcenmanagements. Gegenstand des Gründungs-managements ist grundsätzlich die mehrwertschaffende Kombination von materiellen (z. B. Maschinen, Anlagen, Geld, Personal) und immateriellen (z. B. Qualifikation des Personals, Referenzen, Prozessinnovationen) Ressourcen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.

Organisationsökologische Ansätze, (Kieser 1993)^[8].

Sie befassen sich mit Unternehmenspopulationen, die von der gleichen materiellen und sozialen Umwelt abhängen. Ziel soll die Erklärung und Prognose der Struktur und Veränderung von Populationen durch weiterentwickelte Modelle in einem Zeitabschnitt sein. Nach dem Grad der Übereinstimmung von Organisations- und Umweltmerkmalen bestimmt sich das Überleben oder Scheitern von Unternehmen. Analysegegenstand der Organisationsökologie ist aber nicht die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an seine Umwelt sondern der Wandel von Unternehmenspopulationen, der sich im Wesentlichen über die Gründung und Schließung vollzieht.

Ansätze der neuen Institutionenökonomie, (Hauriou 1965 in Roman Schnur 1968)^[9].

Institutionen erhalten ihre Rechtsgrundlage durch Gründungsvorgänge, die Hauriou als einen integralen Prozess charakterisiert. Dabei betrachtet er drei Dimensionen einer Institution: Leitidee, organisierte Macht und Gemeinsamkeitsbekundungen.

Der sprachlogische Ansatz, (Lipp 1994)^[10].

Er unterscheidet die Bestandteile der Gründung in „Arche-Typik“ und „Arche-Praxis“.

Arche-Praxis ist die Dimension der Herrschaft, die eine Gründung nach innen innerhalb ihrer Trägergruppe und nach außen gegenüber ihrer Umwelt durchsetzen, behaupten und

stabilisieren muss. Der in der Herrschaftsdimension beinhaltete Subjektbezug setzt implizit für jede Gründung einen Gründer voraus.

Arche-Typik ist die Dimension des Sinnes und hat die Aufgabe, die ideelle Bedeutung und die Ziele der Gründung überzeugend nach innen und außen als wesentlich und legitim darzustellen. Die Legitimität einer Gründung ist nach Lipp dann gegeben, wenn sie einen Urgrund bewahrt.

Der transaktionskostenökonomische Ansatz, (Picot, Laub und Schneider 1989).

Dieser Ansatz befasst sich explizit mit Unternehmensgründungen. Die Entstehung von Unternehmen wird dabei als Prozess betrachtet.

Die Gründer konstruieren neue Organisationsformen und sind deshalb gezwungen die Unternehmensgrenzen und zugrundeliegenden Informations- und Kommunikationsprozesse zwischen den Transaktionspartnern entsprechend anzupassen und zu stabilisieren.^[11]

Dieser Ansatz will die Strukturierung der internen Organisation und die Abgrenzung

der Unternehmung nach außen bzw. allgemein die Existenz von Unternehmen durch die Höhe der Transaktionskosten erklären.

Transaktionskosten sind Kosten, die nicht bei der Güterherstellung, sondern bei einer Übertragung der Güter von einem Wirtschaftssubjekt zum anderen entstehen. Transaktionskosten werden verursacht durch die Benutzung des Marktes (market transaction costs), also im Zusammenhang mit der Transaktion von Verfügungsrechten (z.B. Kauf, Verkauf, Miete, etc.) oder auch innerbetrieblich (managerial transaction costs).

Die Gründungsidee kann durchaus in der Durchführung einer Transaktion liegen, die

bis dahin aufgrund zu hoher Transaktionskosten nicht zustande gekommen ist.

Findiges Unternehmertum wird als auschlaggebende Triebkraft für die Beseitigung

von Koordinationslücken gesehen und kann auf verschiedenen Ebenen in drei

Unternehmertypen unterteilt werden^[12]:

Informationskoordinator, Ressourcenkoordinator und Marktkoordinator.

Die Transaktionskostentheorie besagt im Allgemeinen, dass bei jeder Transaktion auch Transaktionskosten entstehen.

Jüngere Theorieansätze betrachten immer stärker die Gründung als einen integrativen

Entstehungsprozess und richten sich deutlich auf die Erfolgsfaktoren einer Gründung aus.

Insgesamt kann man sagen, dass die Gründungsforschung noch immer am Mangel einer

soliden Gründungs- und Entwicklungstheorie für junge Unternehmen leidet.

1.2 Erfolgsfaktorenforschung in Deutschland

In der weiteren Entwicklung wurden die Konzeptionen unter anderem auf unternehmerische

Planungsprozesse übertragen. Sie dienen der Analyse der Unternehmensumwelt und der

Ressourcen des Unternehmens.^[13]

Die Studien in diesem Bereich gehen von der Branchenübergreifenden Grundannahme aus,

dass es einige wenige Faktoren gibt, die über den Erfolg oder Misserfolg eines Unter-nehmens entscheiden. Diese Determinanten haben einen nachhaltigen Einfluss auf entsprechende Indikatoren des Erfolgs, wie er z.B. über den Gewinn, die Rentabilität oder den Umsatz erfasst wird.^[14]

In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Untersuchungen mit unterschiedlichen

methodischen Ansätzen.^[15] Ebenso sind die Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung

uneinheitlich. Die Forscher kommen, je nach theoretischem Konzeptionsansatz, zu

unterschiedlichsten Befunden. Anhand der hier beispielhaft ausgewählten Untersuchungen sollen einige wesentliche Ansätze erläutert werden.

Die Unternehmung als sozio-technisches System steht mit ihrer Umwelt in ständigen

Austauschbeziehungen und wird dabei in vielfältiger Weise beeinflusst.^[16] Bei der Gründung einer neuen Unternehmung bilden sich gründungszentrierte Erfolgsfaktoren heraus.

Sie können in vier Erfolgsfaktorencluster erfasst werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gründungszentrierte Erfolgsfaktoren lassen sich unterteilen in:

- interne, das heißt unternehmungsbezogene Größen, die durch Unternehmensentscheidungen beeinflusst werden und
- externe, also umweltbezogene Größen, auf die Unternehmung kaum Einfluss haben.^[17]

Durch die daraus folgende differenzierte Betrachtungsweise, werden sie auch in endogene

und exogene Erfolgsfaktoren gegliedert.^[18]

Endogene Erfolgsfaktoren umfassen sowohl die personalen Faktoren, als auch die

organisatorischen und finanziellen Faktoren.

Exogene Faktoren umfassen die marktlichen und öffentlichen Rahmenbedingungen.

Peters und Waterman identifizieren branchenübergreifend in ihrer Studie

„In Search of Excellence“^[19] acht weiche Faktoren einer erfolgreichen Führung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Obwohl Kritiker den Autoren Einseitigkeit und Oberflächlichkeit vorwarfen, hat diese Arbeit in der Praxis einen erheblichen Stellenwert erlangt.^[20]

Porter erarbeitete einen anderen grundlegenden Ansatz.

Das Konzept der Wertekettenanalyse unterteilt das Unternehmen in strategisch

relevante Teilbereiche. Die als Wertschöpfungsaktivitäten bezeichneten Segmente bilden

die Bausteine des Wettbewerbsvorteils.^[21] In der Auseinandersetzung mit den Kräften des Wettbewerbs werden drei Typen strategischer Ansätze identifiziert:^[22]

Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration.

In Abhängigkeit von diesen Hauptzielen können Strategien für die einzelnen Segmente der Wertekette detailliert und differenziert werden.

Der Unternehmenserfolg wird somit durch die Ausgestaltung und die Umsetzung der als

strategisch wichtig erachteten Ansatztypen erklärt.

Klandt entwickelte einen Bezugsrahmen und unterschied in seinem Konzept zwischen

der Person des Gründers, ihrem mikrosozialen und makrosozialen sowie sonstigen Umfeld, die auf die Gründungsaktivitäten und den Erfolg des Unternehmens einwirken.^[23]

Für eine Übersicht über Theorien der Erfolgsfaktorenforschung siehe Annacker (2001),

Haenecke (2002), Hoffmann (1986).

Das grundlegende Ziel der Erfolgsfaktorenforschung ist die Ermittlung von Determinanten,

die den Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung langfristig wirksam beeinflussen.

Zentraler Kritikpunkt ist, dass der betriebswirtschaftliche Erfolg nicht auf einzelne Erfolgs-faktoren zurückgeführt werden kann. Ursache dafür ist, dass eine Vielzahl interdependenter Faktoren den Erfolg einer Unternehmung bestimmen, deren Zusammenwirken durch fehlende Kenntnisse über die Ursache - Wirkungsbeziehungen dieser Faktoren vielfach unklar oder erklärungsbedürftig ist und nicht hinreichend untersucht wird.^[24]

1.3 Konzeption der Untersuchung

Abb. 0: Untersuchungskonzeption

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Darstellung der Grundlagen und begriffliche Abgrenzung

Die moderne Wissenschaftstheorie weißt darauf hin, dass Begriffen weder ein Wahrheitswert noch ein eigener Informationsgehalt zu kommt.

Um eine nachprüfbare, exakte und objektive Überprüfung erarbeiteter Hypothesen abzu-sichern, ist aber die Bildung eindeutiger Begriffe unumgänglich.

Das weiterführende Kapitel definiert verschiedene Begriffe im Zusammenhang mit der „Unternehmung und Gründung“ und verdeutlicht die zur Begriffsbildung verwendeten

Merkmale. Es soll eine zweckmäßige Abgrenzung der Begriffe dargestellt werden.

Die Betrachtung als System und der Prozesscharakter der Gründung soll dabei im

Vordergrund stehen.

2.1 Die Unternehmung

2.1.1 Begriffliche Abgrenzung

Die Begriffe Unternehmung und Betrieb werden meist nicht als Synonyme verwendet.

In der Regel werden ihnen unterschiedliche Inhalte zugeschrieben. Dies lässt sich bspw.

in den Ausdrücken Unternehmensberatung oder Betriebsküche verdeutlichen.

Andererseits werden die Begriffe als sich gleichwertig ergänzende Begriffe behandelt und

damit als zwei Seiten einer Medaille gesehen.

Mit Betrieb wird häufig die technisch- / wirtschaftliche Seite und mit Unternehmung

der Zweck-, Finanz- und Rechtsaspekt beschrieben.^[25] Es existiert darüber eine Vielzahl von Definitionen. Die vorliegende Arbeit beschränkt sich auf die Betrachtung marktwirtschaft-licher Systeme. Im weiteren Verlauf soll eine Unternehmung als offenes, zielgerichtetes und innovatives, wirtschaftlich / rechtlich organisiertes Objekt verstanden werden, in dem die Erwirtschaftung von Erträgen zur eigenständigen Lebensfähigkeit im Vordergrund steht.

Um lebensfähig zu sein, muss sie die funktionalen Erfordernisse der Leistungserstellung,

der Marktfähigkeit und die Fähigkeit zur Selbsttransformation und –reproduktion aufweisen.

Abb. 1: Beziehungssystem einer Unternehmung, schematische Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

2.1.2 Kleine und mittlere Unternehmen

Eine Unternehmensgründung ist in der Regel die Errichtung eines kleinen Unternehmens.

Gründungsprobleme sind deshalb von charakteristischen Problemen kleiner Unternehmen

kaum zu trennen. Obwohl nicht unerhebliche Unterschiede zwischen kleinen und mittleren

Unternehmen bestehen, die über differierende Größenmerkmale hinausgehen, werden sie

in der Betriebswirtschaftslehre zu einem Forschungsfeld „Klein- und Mittelunternehmen

(KMU)“ zusammengefasst. Ursachen dafür sind die fließenden Grenzen zwischen kleinen und mittleren Unternehmen und die nahe beieinander liegenden Problemfelder, die vom Focus betrieblicher Großstrukturen losgelöst zu betrachten sind und die KMU ins Zentrum der betriebswirtschaftlichen Betrachtungen rücken.

KMU sind keine kleinen Großbetriebe, sie weisen spezifische Merkmale und Probleme auf, die bei Gründungen berücksichtigt werden müssen.^[26]

KMU können auf verschiedene Arten definiert werden. Weiterführend wird die empfohlene Definition der Europäischen Kommission^[27] übernommen, die heute in den meisten europäischen Ländern Anwendung findet.

Die KMU Definition setzt sich aus den Größenklassen der Kleinstunternehmen sowie der

kleinen und mittleren Unternehmen zusammen, die

- weniger als 250 Personen beschäftigen und
- entweder einen Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen € erzielen oder
- deren Jahresbilanzsumme sich auf höchstens 43 Millionen € beläuft.

Darüber hinaus wird eine weitgehende Unabhängigkeit der Unternehmen verlangt.

Unternehmen die zu Unternehmensgruppen gehören, zählen nicht zu den KMU.

Entsprechend der Kommissionsempfehlung bedeutet Unabhängigkeit, dass kein anderes

Unternehmen einen Anteil von mehr als 25 % des betreffenden Unternehmens besitzen darf.

Tab. 1: Abgrenzung der Unternehmen nach Größenklassen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Die Gründung

Der Begriff Gründung wird von Kirschbaum als „…Prozess der Schaffung eines gegenüber

seiner Umwelt qualitativ abgegrenzten und vorher in gleicher Struktur nicht existierenden

Systems“^[28] bezeichnet.

Pfeifer versteht unter dem Gründungsbegriff „… Fundament, Grundlage, das innerste,

tiefste Wesen…“^[29] einer Sache.

Allgemein versteht man unter „gründen - für etwas eine Grundlage schaffen“.^[30]

Übertragen auf die Unternehmung, muss also durch eine Gründung die Basis einer

sicheren Entwicklung und Existenz ins Leben gerufen werden.

Bei einer unsachgemäßen Gründung wird kein sicherer Grund für die Entwicklung und

Existenz der Unternehmung geschaffen und schon im frühesten Stadium die Überlebens-

fähigkeit der neugeschaffenen Einheit negativ beeinflusst.

Die Gründung bewirkt, als ein in zeitlichen Dimensionen stattfindender Prozess,

die konzeptionellen Voraussetzungen für den Start, den Aufbau und die Entwicklung einer

neuen Unternehmung.

Eine Unterscheidung der Begriffe „Gründung“ und „Errichtung“ im Sinne, dass die Gründung

den „finanziell–juristischen Akt“ und die Errichtung den „technisch-organisatorischen Akt“^[31]

des Entstehungsvorganges eines Unternehmens darstellt, soll hier nicht getroffen werden.

In der Regel bezieht sich der finanziell-juristische Akt auf Aspekte wie Rechtsformwahl,

Verträge und Satzungen und der technisch-organisatorische Akt auf die Bereitstellung der

Produktionsfaktoren. Die dargestellten Kategorien sind weder vollständig noch lassen sie sich immer sinnvollen voneinander abgrenzen.

Zusammenfassend ist die Gründung als Schaffung konstitutioneller Voraussetzungen für

die Existenz eines neuen Unternehmens, im Rahmen eines in Phasen verlaufenden

Prozesses definierbar.

Die vorliegende Arbeit wird sich im weiteren Verlauf nicht auf den Aspekt der Unternehmens-gründung als Akt beziehen, sondern die prozesshafte Sichtweise verfolgen.

2.2.1 Der Prozess einer Unternehmensgründung

Der Begriff Prozess soll hier den Ablauf einer Entwicklung darstellen, dem ein Anfang und

ein Ende zugeordnet werden können. Der Gründungsprozess verläuft bei KMU in der Regel

über ca. ein halbes bis ein Jahr und beinhaltet verschiedene Aufgabenstellungen, die sich

einzelnen Gründungsphasen zuweisen lassen. Die Einteilung in solche Phasen kann wegen der gleichläufigen Entwicklung für jede Gründungsart vorgenommen werden.

Zunächst sollen Anfang und Ende des Gründungsprozesses beleuchtet werden.

In der Fachliteratur wird der Anfang des Gründungsprozesses häufig durch den

Gründungsentschluss gekennzeichnet.^[32]

Der eigentliche Gründungsanfang beginnt viel früher, nämlich mit einer „Idee“ oder auch

mit dem Wusch zur Selbständigkeit und der systematischen Suche nach einer „Idee“.

Die Beleuchtung dieses Zeitraumes sollte nicht unberücksichtigt bleiben.

Hier werden die Grundsteine für den Gründungsprozess gelegt oder versenkt, denn es muss

die erste Entscheidung getroffen werden.

Wird der Gedanke oder die Idee weiter verfolgt bis zum Entschluss zur Unternehmens-gründung oder erstickt alles in Zweifel, Unsicherheit und Angst vor Risiko.

Unternehmer und Chancen machen das Wesen des unternehmerischen Prozesses aus.^[33]

Der erste Beratungs- und Unterstützungsbedarf entsteht hier.

Die vorliegende Arbeit betrachtet als Anfang des Gründungsprozesses den Zeitpunkt, in dem ein potentieller Gründer eine Gründungsidee hat.

Eine Vielzahl von Unternehmensgründungen wird von mehreren Gründern durchgeführt.

Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung wird im Folgenden nur vom Gründer

gesprochen. Die Gründungsidee soll hier definiert werden als gezielte oder zufällige

Entdeckung einer Chance zu selbständigem unternehmerischem Handeln mittels der

Durchsetzung „neuer Kombinationen“^[34] im Sinne Schumpeter`s.

Jede Unternehmensgründung ist auf die wirtschaftliche Realisierung der Gründungsidee

ausgerichtet und stellt somit eine Innovation in sich dar. Die Gründungsphase wird formal gesehen mit dem Markteintritt und den ersten Umsätzen als abgeschlossen betrachtet. Diese Sichtweise ist weit verbreitet und beruht auf der Annahme, dass die Unternehmens-gründung lediglich alle Planungs- und Vorbereitungsschritte bis zur Geschäftseröffnung beinhaltet. Diesem Ansatz wird im Weiteren nicht gefolgt.

Als Abschluss des Gründungsprozesses ist die eigenständige Lebensfähigkeit einer

Unternehmung zu sehen. Erst mit dem Entstehen von stabilen Unternehmensstrukturen,

besonders im Hinblick auf die Generierung von Unternehmensgewinnen, werden die

Möglichkeiten zur Selbsttransformation und –reproduktion geschaffen und damit die

Lebensfähigkeit der Unternehmung begründet. Man kann also sagen, dass eine Unternehmung erst dann lebensfähig ist, wenn sie dauerhaft zahlungsfähig bleibt und eine Zahlungsunfähigkeit den Tod des Unternehmens einleitet.^[35] Als Abschluss des Gründungs-prozesses soll der Zeitpunkt der ersten Gewinnerzielung gesehen werden.

Es soll im Weiteren die im Aufbau befindliche aber noch nicht dauerhaft lebensfähige

Unternehmung betrachtet und als Gründungsunternehmen (GU) bezeichnet werden.

Es entsteht eine Überschneidung zur allgemeinen Bezeichnung Jungunternehmen (JU),

welche nach dem Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) für Unternehmen

zutrifft, die jünger als 6 Jahre sind.

Abb. 2: Phasenmodell des Gründungsprozesses^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Unterkofler,1989

Die einzelnen Phasen sind wie folgt zu differenzieren:

- Ideen und Entwurfsphase (1. Abschnitt der Vorgründungsphase)

Am Anfang ist die Idee, die Gelegenheit, der Wunsch oder der Mangel an

Alternativen, der Grund über eine Existenzgründung nachzudenken.

In diesem Prozess kommt es zu einer meist unspezifischen und visionären

Auseinandersetzung mit dem Thema. Das Abwägen der Chancen und Risiken

steht dabei im Vordergrund. (z.B. Vermeidung von „fatal flaws“- Schwachstellen

innerhalb der Vision, die einen Erfolg unmöglich machen.)

Ideenfindung und Analysen sind Wegbereiter in der mentalen Entwicklung

zum Unternehmensgründer. Bereits hier sind wichtige persönliche Entscheidungen

zu treffen, die den Gründungsprozess stark beeinflussen oder auch beenden

können. Charaktereigenschaften des potentiellen Gründers werden gefordert.

Der erste Beratungsbedarf entsteht.

- Seed Phase (2. Abschnitt der Vorgründungsphase)

Sie erstreckt sich bis hin zur tatsächlichen förmlichen Unternehmensgründung.

Die Prüfung der Marktfähigkeit des Produktes und die Fähigkeiten des

Gründungsteams zur Unternehmensführung stehen im Focus der Arbeit.

Weiterhin erfolgt auch der organisatorisch/institutionelle Aufbau des Unternehmens,

die Produktentwicklung und die Anbahnung von kommerziellen Kontakten.

Es ist deshalb zwingend, die Geschäftsidee richtig zu durchdenken, zu analysieren

und ein tragfähiges Geschäftskonzept zu entwickeln, bis hin zum juristischen

Gründungsakt. Denn, nur wenn das Gesamtpaket überzeugt, finden sich auch

Investoren für den weiteren Unternehmensaufbau.

Mit dem Gründungsakt ist der „point of no return“ erreicht.

- Start- up-Phase (Frühentwicklungsphase)

Die Start-up-Phase beginnt mit der offiziellen Geschäftsgründung und endet

frühestens mit dem Erreichen des Break Even Points (Gewinnschwelle).

Es ist der Übergang von der Entwicklungstätigkeit zur Gestaltung der

Produktionsprozesse, des Vertriebsnetzes und der Markteinführung.

Es werden die ersten Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt.

- Wachstumsphase (Amortisationsphase)

Sie ist gekennzeichnet durch eine erfolgreiche Markteinführung und das

überschreiten des Break Even Points. Es kommt finanzwirtschaftlich zur verzinsten

Rückgewinnung der investierten Mittel.

Es erfolgt der weitere Ausbau des Unternehmens.

- (Expansionsphase oder Phase der Nachhaltigkeit)

Bei anhaltendem Markterfolg steigt der Unternehmensgewinn und es beginnt

meist eine Ausweitung der Produktion und die Erschließung neuer Absatzmärkte.

Der ersten Expansionsphase können weitere folgen oder es kann auch zu

Stagnation, Neuausrichtung und Rückschlägen führen, die dann aber zu späteren Abschnitten im Lebenszyklus eines Unternehmens gehören.

Die Gründung einer Unternehmung wurde in fünf aufeinander folgende Phasen unterteilt.

Diese sind anhand geeigneter ökonomischer Kriterien, wie z.B. Umsatz und Gewinn

voneinander abgrenzbar.

Das dargestellte Phasenschema besitzt nur idealtypischen Charakter, so dass eine

Trennung der einzelnen Stadien in der Gründungsrealität nur eingeschränkt bzw. nur mit

fließenden Übergängen erfolgen kann.

Beispielsweise sind Entscheidungen nicht nur auf die Seed - Phase beschränkt, sondern

Teilentscheidungen beeinflussen die Unternehmensgestaltung in allen Phasen.

Die Dauer des Prozesses lässt sich ebenso wenig verallgemeinern und schwankt je

nach Gründungsumstände, wie Größe oder/und Branche etc., zwischen einigen Monaten

und mehreren Jahren.

Die Darstellung der Gründung als entscheidungsorientiertes Phasenmodell führt zu einem

ersten Verständnis über die verschiedenen Aufgabenbereiche einer Unternehmensgründung

und wird im Weiteren behilflich sein, die Ursachen für Gründungsprobleme und –risiken

herauszustellen.

2.2.2 Gründungsformen

In der Betriebswirtschaftslehre existieren zahlreiche Kriterien um Gründungsformen und

Modelle voneinander abzugrenzen. Beispiele hierzu sind Unterscheidungen nach

Rechtsformen, der Kapitaleinlage oder der Branche.^[37]

Szyperski und Nathusius, unterscheiden in selbständige und unselbständige Gründungen.^[38]

Eine Gründung durch natürliche Personen ist immer als selbständige Gründung zu betrachten.^[39] Selbständige Gründer sind nicht abhängig beschäftigt und gründen die

Unternehmung zum Aufbau der eigenen unternehmerischen Existenz.

Unselbständige Gründer sind abhängig beschäftigt und gründen eine Unternehmung,

z.B. als Geschäftsführer, im Rahmen ihres Arbeitsverhältnisses.

Abb. 3: Gründungsformen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mit Hilfe der Strukturexistenz werden derivative und originäre Gründungen unterschieden. Von einer derivativen oder systemändernden Gründung spricht man, wenn eine bereits bestehende Wirtschaftseinheit übernommen wird, und mehr oder minder fortgeführt wird.

Vorteile sind eine bereits funktionsfähig Wirtschaftseinheit und das Vorliegen von Erfahrungs- und Marktwerten. Allerdings kann es auch auf Grund von bestehenden Unternehmensstrukturen zu Umsetzungsproblemen kommen.

Von einer originären oder systemschaffenden Gründung spricht man, wenn ein

Unternehmen vollständig neu aufgebaut wird, d.h. alle Strukturen dieser neuen

Faktorenkombination neu geschaffen werden.^[40]

Neugründungen, auch Start-up-Gründungen oder Pioniergründungen genannt, müssen

sich durch einen hohen Innovationsgrad und eine gesunde Risikobereitschaft auszeichnen.

Es liegen keinerlei Erfahrungswerte vor und der Markteintritt ist nicht immer leicht aber

relativ kostspielig. Nach Schumpeter muss der dynamische Unternehmer neue

Kombinationen durchsetzen.

Die besondere Form der Unternehmensgründung als Spin-Off oder Split-Off sollte

abschließend erwähnt werden. Typisch für diese Konzeption ist, dass bisherige Mitarbeiter

der Muttergesellschaft an der Gründungseinheit unternehmerisch beteiligt sind.

In der Regel soll die Möglichkeit geschaffen werden verwertbare Forschungsergebnisse

zu kommerzialisieren. Zu diesem Zweck werden Unternehmensausgründungen

vorgenommen, um das Know-how in Form von Produkten selbständig zu vermarkten.

(z.B. aus Universtäten, Forschungseinrichtungen, und private Unternehmen.)

Während Spin-Offs einverständlich mit der Muttergesellschaft erfolgen, sind Split-Offs

„feindlich“, die Mitarbeiter treten in Konkurrenz zu ihrem bisherigen Arbeitgeber.^[41]

Spin-Offs nehmen einen besonderen Stellenwert bei den innovativen Gründungsformen ein.

Im Folgenden wird sich lediglich auf die Untersuchung selbständig-originärer Gründungen

beschränkt, da hier die typischen Problemstellungen der Unternehmensgründung signifikant

sind und für die Existenzgründungsberatung das attraktivste Beratungspotential besteht.

2.3 Die Gründungsberatung

Aus gesamtwirtschaftlicher Perspektive kommt der Entstehung neuer Unternehmen eine

wichtige Funktion im Wachstums- und Erneuerungsprozess der Volkswirtschaft zu.

Unternehmensgründungen tragen zum Strukturwandel bei, die Wettbewerbsfähigkeit wird

verbessert und nachhaltiges Wirtschaftswachstum unterstützt.

Aus Sicht der Unternehmensgründer wird der Gründungsprozess als Chance zur

Einkommenserzielung und zur unternehmerischen Selbstverwirklichung gesehen.

Die Gründungsberatung ist ein Teilbereich der Unternehmensberatung und hat die

Errichtung eines Unternehmens zum Gegenstand. Sie kann als externe Hilfestellung für

Unternehmensgründer, im Rahmen eines Beratungsprozesses verstanden werden.

Eine erfolgreiche Unternehmensgründung bedingt aber eine fachliche und kaufmännische

Kompetenz. Bei vielen Gründern ist dies nicht immer ausreichend vorhanden, da erforderliches Fachwissen traditionell kaum in der schulischen, beruflichen oder universitären

Ausbildung vermittelt wurde.

Die Entwicklung der für eine erfolgreiche Gründung notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten, stellen eine der größten Schwachstellen bei der Bewertung der Rahmen-bedingungen für Neugründungen in Deutschland dar.^[42]

Die mangelnde Vorbereitung auf eine selbstständige Tätigkeit führt zu einem relativ hohen

Beratungsbedarf. Ausführliche Coachings und Schulungen können hier eine ausgleichende Funktion übernehmen. In der Gründungsphase entstehen deshalb auch meist die ersten

Berührungspunkte mit dem Beratungssektor.

Der Gründungsberater unterstützt den Gründungsprozess bei der Erstellung der Konzeption, der kritischen Analyse und im Entscheidungsfall bei der Errichtung des Vorhabens.

Die Beratertätigkeit bezieht sich vorwiegend auf die Gründungsplanung, sollte aber auch nach dem „Start - up“ fortgesetzt werden.

Essentiell für die Gründungsberatung ist, dass die Errichtung eines Unternehmens immer

eine strategische Aufgabe ist, wobei die Ziele der Unternehmung, unter Beachtung

der vorhandenen Ressourcen und relevanten Rahmenbedingungen, festgelegt werden.

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^[1] Vgl. z.B. Chmielewicz, 1984, S. 151f.

^[2] Zur Einordnung der Gründungsforschung in die Wirtschaftswissenschaften vgl. Klandt, H., 1984, S. 43ff.

^[3] Vgl. Klandt, H., 1984, S. 39.

^[4] Müller-Böling, D., Klandt, H., 1990, S. 143-170.

^[5] Ein Überblick über die Beziehung zwischen diesen Forschungsobjekten findet sich bei Müller-Böling, D.,

Klandt, H., 1993, S. 143.

^[6] Brüderl, J., Preisendörfer, P., Ziegler, R., 1998.

^[7] Wippler, A., 1998.

^[8] Kieser, A., 1993, S. 243-276.

^[9] Hauriou, M.,1968, S. 37 ff

^[10] Lipp, W., 1994, S. 105ff.

^[11] Picot, A., Schneider, D., Laub, U., 1989, S. 360.

^[12] Vgl. Picot, A., Schneider, D., Laub, U., 1989, S. 29ff. und WENZ,J., 1993, S. 77.

^[13] Annacker, D., 2000, S. 10.

^[14] Haenecke, H., 2002, S. 165f.

^[15] Eine Übersicht über Identifikationsmethoden findet man bei Haenecke, 2002, S. 168.

^[16] Vgl. Unterkofler, G., 1989, S. 196 f.

^[17] Vgl. Haenecke 2002, S. 166.

^[18] Vgl. Müller-Böling, D., Klandt, H., 1990, S. 141 ff.

^[19] Peters, T. J., Waterman Jr., R. H., 1984, S. 89ff.

^[20] vgl. z.B. Frese, E., 1985, S. 604ff.

^[21] vgl. Porter, 2000a, S. 67ff.

^[22] Porter, 1999, S. 70ff.

^[23] Klandt, H., 1984, S. 47 und detailliert S.82.

^[24] Vgl. Haenecke 2002, S. 166 f.

^[25] Vgl. z.B. Lehmann, M.R., 1956, S. 52f ; Rößle, K., 1956, S.16; und Gutenberg, E.,1972, S. 510f.

^[26] siehe weiterführend „Merkmale von KMU“ in: Fueglistaller, U., Müller, C., Volery ,T.: Entrepreneurship,

Wiesbaden 2004, S.90-98

^[27] Empfehlung 2003/361/EG, seit dem 1. Januar 2005

^[28] Kirschbaum, G., 1982, S.32

^[29] Pfeifer, W., 1993, S. 484.

^[30] DUDEN 1962, S. 239.

^[31] Vgl. Jäger, W., 1976, S.788.

^[32] Vgl. z.B. Kulicke, M., 1987, S. 7. oder Unterkofler, G., 1989, S. 37.

^[33] siehe weiterführend: Fueglistaller, U., Müller, C., Volery ,T., 2004, S.55.

^[34] Schumpeter,J. A., 1964, S. 100 ff.

^[35] Albach, H., 1987, S. 9.

^[36] Unterkofler, G., 1989, S. 37.

^[37] Ausführliche Erläuterungen verschiedener Gründungsarten finden sich bei Klandt, Heinz:

Gründungsmanagement: Der Integrierte Unternehmensplan, München, 2006, S.33 ff.

^[38] Szyperski, N., Nathusius, K., 1997, S. 27ff.

^[39] Vgl. Klandt, H., 2006, S. 33 ff..

^[40] Vgl. Szyperski, N., Nathusius, K., 1977, S. 27 ff.

^[41] Klandt, H., 2006, S.37.

^[42] Vgl. Sternberg, R., Brixy, U. und Schlapfner, J.-F., 2006, S. 31ff.