Change Management: Ursachen und Umgang mit Widerständen bei CRM-Projekten

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des CRM und des Change Management
2.1 Customer Relationship Management
2.2 Change Management als begleitende Maßnahme bei CRM-Projekten
2.2.1 Definition, Begriffsabgrenzung und Relevanz
2.2.2 Merkmale, Typologie und Einordnung

3 Ursachen von Widerständen
3.1 Definition und Erscheinungsform von Widerstand
3.2 Ursachen und Motive für den Widerstand
3.2.1 Machtopponenten
3.2.2 Fachopponenten

4 Der Umgang mit Widerständen in CRM-Projekten
4.1.1 Diagnoseinstrumente
4.1.2 Kommunikations- und Informationsinstrumente
4.1.3 Qualifikationsinstrumente
4.1.4 Motivationsinstrumente

5 Zusammenfassung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

1 Einleitung

Zunehmende Wettbewerbsintensität in den Märkten und sich schnell verändernde Rahmenbedingungen zwingen Unternehmen ihre bestehenden und potentiellen Kunden-beziehungen zu stärken. Weil Produkte mit dem Fortschritt der Globalisierung immer ähnlicher und austauschbarer werden verfügen nur wenige Unternehmen über einen Wettbewerbsvorteil durch eine sogenannte Technologieführerschaft.^[1] Die Bedeutung der kundenorientierten Ausrichtung der Unternehmen ist demnach sehr hoch und der Customer Relationship Management Ansatz (CRM) zählt mittlerweile zu den wichtigsten Konzepten zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen.^[2]

Die Einführung eines CRM-Systems im Rahmen eines unternehmensweiten CRM-Projektes bedingt umfassende Restrukturierungsmaßnahmen auf organisatorischer und kultureller Ebene. Mit diesen Restrukturierungen sind allerdings Widerstände von Individuen und seitens bestimmter betrieblicher Interessensgruppierungen verbunden. So kann der Erfolg des CRM-Projektes unter anderem verzögert, erschwert oder gar ganz verhindert werden. Der Change Management Ansatz setzt hier am Humanfaktor an und liefert Instrumente zum Umgang mit und zum Abbau von Widerständen, um einen erfolgreichen Abschluss und nachhaltigen Gewinnzuwachs zu gewährleisten.

Wichtig in diesem Zusammenhang ist die Frage, welche Ursachen die Widerstände haben und welches der richtige Umgang mit diesen ist.

Die vorliegende Hausarbeit befasst sich mit den Grundlagen des CRM und des Change Management in Verbindung mit CRM-Projekten. Darüber hinaus werden Widerstände definiert und ihre Ursachen erläutert. Schließlich werden Grundsätze und Instrumente zur Prävention und zum Abbau von auftretenden Widerständen vorgestellt.

2 Grundlagen des CRM und des Change Management

In diesem Teil der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen zu den Begriffen Customer Relationship Management und Change Management in Beziehung zu CRM-Projekten erläutert.

2.1 Customer Relationship Management

Der Ansatz des Customer Relationship Management (dt. Kundenbeziehungsmanagement) ist primär als kundenorientierte Unternehmensphilosophie anzusehen, die sich in der Unternehmensstrategie widerspiegelt. Er ist als ganzheitliche, fokussierte Bearbeitung der Beziehung eines Unternehmens zu seinen Kunden definiert.^[3] Das heißt, an allen Punkten an denen Interaktion mit dem Kunden erfolgt, soll diese auf die Maximierung des Unternehmenserfolgs ausgerichtet werden.^[4]

Bei der Ausrichtung des Unternehmens ist die ganzheitliche Einführung des CRM-Ansatzes als strategisches Projekt zu sehen, denn dabei wird die Kunden- und Marktbearbeitung des Unternehmens für die Zukunft bestimmt. Im Rahmen eines unternehmensweiten Audits werden die Kommunikations-, Distributions- und Angebotspolitik nicht mehr voneinander gelöst betrachtet, sondern integriert auf die spezifischen Kundenbedürfnisse ausgerichtet.^[5] Als die vier Ziele des CRM-Ansatzes gelten entsprechend: Höhere Qualität der Kundenbearbeitung, Verbesserung der internen Bearbeitungsprozesse, verbessertes Kundendatenmanagement, Verbesserung der Schnittstellen zu den Kunden.^[6]

Für den Instrumenteneinsatz liefert CRM-Software die entsprechende technologische Unterstützung. CRM-Systeme sind auf Grund des unternehmensweiten Ansatzes sehr vielschichtig und komplex. Sie müssen die unterschiedlichen Kommunikationskanäle synchronisieren (Kommunikatives CRM), die operativen Funktionsbereiche Marketing, Vertrieb und Service integrieren (Operatives CRM), und die verschiedenartigen und im Unternehmen verteilten kundenbezogenen Datensätze und –bestände zusammenführen und auswerten.^[7] Im Kern geht es demnach darum, dass dezentrale Kundenwissen der Mitarbeiter zu zentralisieren, d.h. es in eine Datenbank zu transferieren und es so personenunabhängig für das gesamte Unternehmen verfügbar zu machen.^[8]

2.2 Change Management als begleitende Maßnahme bei CRM-Projekten

2.2.1 Definition, Begriffsabgrenzung und Relevanz

Der Begriff Change Management bezeichnet primär die Menge aller Konzepte und Methoden zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung – einschließlich der Beschleunigung – von Veränderungsprozessen in Organisationen.^[9] Praktisch geht es um die erfolgs- und zukunftsorientierte Initiierung, Lenkung und Steuerung von tiefgreifenden Veränderungsprozessen im Unternehmen.^[10]

Mittel- bis langfristig ist das Ziel die wirksame Veränderung von Verhaltensmustern und Fähigkeiten, um zielgebunden Strukturen der Kommunikation und Prozesse zu optimieren. Dazu ist die Betrachtung des gesamten Unternehmens nötig.^[11] Der Ansatz des Change Management ist nicht als einheitliches Fachgebiet zu betrachten, denn dahinter verbirgt sich eine Vielzahl von unterschiedlichsten Problemstellungen, welche nur eine Gemeinsamkeit haben: Es geht um Veränderungen, von denen eine große Zahl an Mitarbeitern betroffen ist.^[12] Diese erzeugen bei den betroffenen Mitarbeitern oft Widerstände, die im Wesentlichen aus Angst resultieren.^[13]

Diese erhebliche Bedeutung des Faktors Mensch macht bei der Umsetzung kundenorientierter Strategien das Change Management in der Praxis zu einem der kritischsten Einflussfaktoren, der über den Erfolg im CRM-Projekt entscheidet.^[14] Im Gegensatz dazu stehen die oft bevorzugten umfangreichen und teuren Maßnahmen wie zum Beispiel Customer Data Integration und IT-Einführungen. Studien belegen, dass nicht erfolgreich durchgeführte Projekte und entstandene Folgekosten wegen mangelnder Begleitung die häufigsten Gründe für den Einsatz von Change Management darstellen. In der Praxis der CRM-Umsetzung wird das Change Management dann jedoch als schwierig zu implementieren angesehen, da es oft keine quantitativen Erfahrungen und qualitative Kompetenzen gibt.^[15]

2.2.2 Merkmale, Typologie und Einordnung

Zentrale Steuerungsinstrumente sind dabei klare Zielvorgaben, die Unterstützung von der Seite des Managements, eine offene und transparente Kommunikations- und Informationspolitik, ein flexibles Projektmanagement und der konstruktive Umgang mit Widerständen.^[16]

Veränderungsprozesse werden nach zwei Gesichtspunkten unterschieden: Zum einen nach dem Ausmaß der Bedrohlichkeit, den die betroffenen Mitarbeiter voraussichtlich in der Veränderung sehen werden, und zum anderen nach dem Umfang der notwendigen Einstellungs- und Verhaltensänderung. Je höher die beiden Variablen ausgeprägt sind, desto mehr besteht Handlungsbedarf in Bezug auf die gezielte Unterstützung des Veränderungsprozesses. Abbildung 1 verdeutlicht dies in einer Matrix.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Typologie und Einordnung des Veränderungsprozesses^[17]

Im Rahmen eines CRM-Projektes, wie zum Beispiel der Umstellung von einer Sparten- oder Prozess- auf eine Kundenorganisation, sind sowohl die Bedrohlichkeit, als auch der Bedarf an Einstellungs- und Verhaltensänderung als hoch anzusehen. Mit der Einführung von CRM sind umfangreiche strukturelle und kulturelle Reorganisationsmaßnahmen verbunden. Als Folge besteht neben einem sehr hohen Vermittlungsbedarf auch ein hohes Orientierungsbedürfnis der Mitarbeiter. Zusammen werden so die emotionale Reaktionen Angst und Reaktanz bedingt, wodurch sich wiederum Widerstand bildet. Reaktanz zeigt sich als Widerstand durch Zuwiderhandlung.^[18] Change Management hat die Aufgabe mit den weichen Faktoren umzugehen, um dem Ausbruch von Widerständen bis hin zu Konflikten vorzubeugen. Weiche Faktoren (Kommunikation, Individuen, Kultur) begründen sich auf Emotionen durch Wahrnehmungen. Das Zusammenspiel von harten und weichen Faktoren in Verbindung mit dem Projektzielen schafft die Grundlage für den Erfolg des CRM-Projektes.^[19] Diese Notwendigkeit wird in der Praxis selten beachtet.^[20]

Abbildung 2 zeigt den idealtypischen Verlauf emotionaler Phasen auf der individuellen Ebene am Projektverlauf. Bei mangelndem Change Management kann die Umsetzung theoretisch auch in die emotionale Phase der Ablehnung fallen. Die Ausprägung des Verlaufs hängt dabei vom Grad der Betroffenheit ab.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Emotionale Phasen im Projektverlauf^[22]

Wie ein Betroffener den auf ihn zukommenden Veränderungsprozess erlebt, hängt von seiner Persönlichkeitsstruktur und den bisher gemachten Erfahrungen ab. Die Erfahrungen müssen dabei nicht unbedingt eigene sein, sondern können auch von anderen übernommen werden. Das Verhalten der Betroffenen begründet sich auf ihrer individuellen, subjektiven Einstellung zur objektiven Realität. Die subjektive Realität basiert auf der Überschneidung der Gruppe von Bedürfnissen, Wünschen, Motiven und Interessen mit der Gruppe der Werte und Erfahrungen (Glaubenssätze), welche die Gesamt-Einstellung des Individuums zur objektiven Realität ergeben.^[23]

3 Ursachen von Widerständen

Widerstand ist ein klassisches Phänomen, sowohl im alltäglichen wie auch im beruflichen Leben, und somit eine natürliche Begleiterscheinung eines jeden Veränderungsprozesses. Dieser und drei weitere Grundsätze gelten im allgemeinen Umgang mit Widerständen. Sie werden in den folgenden zwei Kapiteln erläutert.^[24]

3.1 Definition und Erscheinungsform von Widerstand

Widerstand tritt auf, wenn vorgesehene oder getroffene Entscheidungen und Maßnahmen aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen bis hin zu Gruppierungen auf weitläufige Ablehnung stoßen, obwohl diese bei Prüfung sinnvoll, logisch und dringlich sind. Weitere Charakteristika sind nicht direkt nachvollziehbare Bedenken und das Unterlaufen durch passives Verhalten.^[25]

Die Tabelle 1 stellt allgemeine Symptome für Widerstand dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Symptommatrix für Widerstand^[26]

Im Rahmen des CRM-Projektes sind vorwiegend nonverbale und passive Widerstands- und Reaktanzsymptome zu erwarten (siehe auch Abbildung 1). Die Betroffenen wissen, dass es dem Unternehmen darum geht, sich mehr Unabhängigkeit von ihrem Wissen zu verschaffen und dabei gibt es neue Verhaltensvorschriften.^[27] Das Risiko eines Exempels bei aktivem Widerstand treibt die Betroffenen dazu, sich hinter vorgeschobener Zustimmung und überzeichneten Problemstellungen zu verstecken.^[28] Diese überzeichneten Problemstellungen zeichnen sich im Gegensatz zu sachlichen dadurch aus, dass sie immer auf dem Niveau der Grundsatzdiskussion bleiben. Das Ziel ist hier nämlich das Blockieren der Veränderung, nicht das Lösen.^[29] Nonverbale und passive Symptome stellen also für das Projekt eine große Gefahr dar.^[30]

[...]

^[1] Vgl. Helmke, Uebel, Dangelmaier (2008), S.5.

^[2] Vgl. Schögel, Arndt (2008), S.188.

^[3] Vgl. Helmke, Uebel, Dangelmaier (2008), S.7.

^[4] Vgl. Schögel, Arndt (2008), S.188.

^[5] Vgl. Helmke, Dangelmaier (2008), S.291.

^[6] Vgl. Helmke, Uebel, Dangelmaier (2008), S.8.

^[7] Vgl. Kehl, Rudolph (2008), S.256.

^[8] Vgl. Helmke, Uebel, Dangelmaier (2008), S.7f.

^[9] Vgl. Kurray (2007), S.4.

^[10] Vgl. Beese (2009), S.127. Berner (2007b), S.1.

^[11] Vgl. Kostka, Mönch (2006), S.7f.

^[12] Vgl. Berner (2007b), S.1.

^[13] Vgl. Helmke, Brinker, Wessoly (2008), S.303.

^[14] Vgl. Rüttiger, Hüllen (2008), S.4ff.

^[15] Vgl. Badgett, Ballou, LaValle (2004), S.3ff. Helmke, Dangelmaier (2008), S.291. Helmke, Brinker, Wessoly (2008), S.303. Bartels, Kirchner (2009), S.17.

^[16] Vgl. Sprenger (2005), S.205.

^[17] Vgl. Berner (2007b), S.1ff.

^[18] Vgl. Berner (2002), S.1f.

^[19] Vgl. Houben u.a. (2009), S.6. Berner (2006b), S.9.

^[20] Vgl. Houben u.a. (2009), S.4.

^[21] Vgl. Rüttiger, Hüllen (2008), S.5.

^[22] Rüttiger, Hüllen (2008), S.5f. Kostka, Mönch (2006), S.11.

^[23] Vgl. Rosenstiel, Comelli (2003), S.190f.

^[24] Vgl. Doppler, Lauterburg (2002), S.332f.

^[25] Vgl. Doppler, Lauterburg (2002), S.323.

^[26] Doppler, Lauterburg (2002), S.326.

^[27] Vgl. Berner (2002), S.3f.

^[28] Vgl. Berner (2007a), S.3f. Berner (2006b), S.2f.

^[29] Vgl. Berner (2006b), S.3f.

^[30] Vgl. Helmke, Brinker, Wessoly (2008), S.304.