Strategieoptionen im Innovationsmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen zum Innovationsmanagement
2.1. Definitionen
2.2. Abgrenzungen
2.3. Innovationsarten

3. Strategieoptionen im Innovationsmanagement
3.1. Strategische Orientierung
3.1.1. Technologieorientierung
3.1.2. Marktorientierung
3.1.3. Ausgewogene Strategie
3.2. Strategieoptionen zur Markteinführung
3.2.1. Zielmarkt
3.2.2. Positionierung
3.2.3. Innovationstiming
3.2.3.1. Pionierstrategie
3.2.3.2. Früher Folger
3.2.3.3. Später Folger
3.3.Technologiestrategische Optionen
3.3.1. Technologiekompetenz
3.3.2. Technologieherkunft und -verwertung

4. Fazit

5. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Technologisches Leistungsniveau und Wettbewerbsvorteile

1. Einleitung

Mit dem Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und nicht zuletzt durch die scheinbar unaufhörliche Globalisierungsspirale, sehen sich Unternehmen einer zunehmenden Intensivierung des nationalen und internationalen Wettbewerbs ausgesetzt. Innovationen rücken im Zuge dessen immer mehr in den Mittelpunkt des Managements. Nur Unternehmen mit starker Innovationsorientierung, denen es gelingt immer wieder neue Produkte erfolgreich einzuführen, können sich langfristig gegen die Konkurrenz durchsetzen. Dabei ist die zentrale Bedeutung von Innovationen bei der Generierung von Wettbewerbsvorteilen, ihr Beitrag zur Sicherung des langfristigen Fortbestands eines Unternehmens und ihre positive Wirkung auf die wirtschaftliche Entwicklung, keine neue Erkenntnis. Vor diesem Hintergrund sollte man annehmen, dass jedes Unternehmen die Zeichen der Zeit erkannt hat und konsequent innovativ ausgerichtet ist. Ein Blick auf die Herausforderungen denen sich Unternehmen in der Realität gegenüber sehen erklärt jedoch warum dies nicht der Fall ist. Einerseits müssen sich Produkte aufgrund zunehmend kürzer werdender Produktlebenszyklen immer schneller amortisieren, bei gleichzeitig steigenden Entwicklungskosten und -zeiten. Dieses Phänomen, von SPECHT als „Zeitfalle“ bezeichnet, gefährdet gerade bei kleineren, weniger finanzkräftigen, Unternehmen die künftige Innovationsfähigkeit.¹ Andererseits verlangen technologisch immer komplexer werdende Produkte die Bereitschaft zu höherem Ressourceneinsatz und damit Risiko bei gleichzeitig sinkenden Erfolgschancen am Markt. Die in der Praxis beobachtbare hohe Misserfolgsrate von Innovationen macht die Notwendigkeit eines zielgerichteten Innovationsmanagements, welches sowohl die unterschiedlichen technologischen als auch marktlichen Anforderungen berücksichtigt, deutlich. Ziel dieser Arbeit ist es, die zentralen Entscheidungsfelder im Innovationsmanagement vorzustellen sowie die jeweiligen strategischen Optionen zu erläutern. Dazu werden zunächst die grundlegenden Begriffe geklärt. Im Anschluss daran werden generelle strategische Orientierungen einer Unternehmung betrachtet sowie die wichtigsten Optionen im Rahmen der Markteinführungs- und Technologiestrategie dargestellt.

2. Grundlagen zum Innovationsmanagement

Im folgenden Abschnitt werden zunächst die für den weiteren Verlauf dieser Arbeit wichtigen Begriffe präzisiert und abgegrenzt sowie die unterschiedlichen Typologien von Innovationen vorgestellt.

2.1. Definitionen

Der Terminus Innovation stammt aus dem Lateinischen (innovare = erneuern) und bedeutet Neuerung.² In der Literatur existieren jedoch viele unterschiedliche Definitionen des Begriffs.³ Um Missverständnisse zu vermeiden richtet sich das hier zu Grunde liegende Innovationsverständnis nach VAHS, der Innovation definiert als „die zielgerichtete Durchsetzung von neuen technischen, wirtschaftlichen, organisatorischen und sozialen Problemlösungen...die darauf gerichtet sind die Unternehmensziele auf eine neuartige Weise zu erreichen“.⁴ Es besteht grundsätzlich Einigkeit darüber, dass es sich bei Innovationen immer um etwas Neuartiges handelt,⁵ wobei die Auffassung über den Neuheitsgrad letztlich immer subjektiv ist.⁶ So kann eine Innovation sowohl ein Novum für ein einzelnes Unternehmen sein, als auch eine Neuheit für einen nationalen Markt oder den Weltmarkt⁷. Mit der Begriffsbestimmung von „Innovation“ soll nachfolgend unter Innovationsmanagement zu verstehen sein: „...die zielorientierte und effiziente Durchführung aller Planungsprozesse und Maßnahmen zur Hervorbringung und erfolgreichen Verwertung von Innovationen“.⁸

2.2. Abgrenzungen

Innovation ist von Invention abzugrenzen.⁹ Bei letzterer handelt es sich um eine zeitpunktbezogene Erfindung, die sowohl geplant als auch ungeplant erfolgen kann¹⁰ und die noch keiner wirtschaftlichen Nutzung zugänglich gemacht wurde.¹¹ Eine Innovation bezeichnet dagegen das Resultat eines Prozesses oder den Prozess selbst, der sich von der Phase der Ideengenerierung über die Realisierung bis hin zur Markteinführung einer Problemlösung oder ihrer unternehmensinternen Nutzung erstreckt.¹² Überdies ist Innovation von Technologie zu differenzieren. Unter Technologie versteht man die Gesamtheit des naturwissenschaftlichen Wissens, das unter Einbeziehung einer bestimmten Technik, bei der Entwicklung von Produkten oder Prozessen Anwendung findet.¹³ Innovationsmanagement ist dementsprechend abzugrenzen von Technologie- und FuE-Management.¹⁴ Während dem Technologie- management, über die Erschließung neuer und Erhaltung vorhandener Technologien, die Aufgabe zukommt die technologische Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern, ist das FuE-Management weiter gefasst und erstreckt sich von der Grundlagenforschung bis hin zur Entwicklung.¹⁵ Dies macht deutlich, dass sich Technologie- und FuE-Management zwar hinsichtlich ihrer inhaltlichen Reichweite¹⁶ vom Innovationsmanagement unterscheiden, aber dennoch als Teilmenge des letzteren verstanden werden müssen.¹⁷

2.3. Innovationsarten

Zur näheren Beschreibung und Einteilung können Innovationen anhand der Dimensionen Innovationsobjekt und Innovationsgrad kategorisiert werden.¹⁸ In der Dimension Innovationsobjekt kann zwischen Produkt-, Prozess- und Sozialinnovationen sowie organisatorischen Innovationen unterschieden werden.¹⁹ Produktinnovationen stellen das Ergebnis betrieblicher Prozesse dar und ergänzen das Leistungsprogramm eines Unternehmens. Dagegen bezeichnen Prozessinnovationen eine Neukombination betrieblicher Inputfaktoren, mit dem Ziel der Verbesserung von Unternehmens- prozessen. Sozialinnovationen betreffen Veränderungen im Personalbereich eines Unternehmens und dienen der Erfüllung sozialer Ziele. Eine Optimierung der Ablauf- und Aufbauorganisation wird schließlich unter dem Begriff organisatorische Innovation subsumiert.²⁰ Die getrennte Betrachtung der hier vorgestellten Innovationsarten darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass erst ihre geschickte Kombination nachhaltige Wettbewerbsvorteile begründen kann.²¹ Hinsichtlich der Dimension Innovationsgrad kann nach Basis-, Verbesserungs- und Anpassungsinnovationen sowie Imitationen und Scheininnovationen differenziert werden. Die Einstufung basiert dabei auf dem Neuheitsgrad der eingesetzten Technologie, auf einem Kontinuum von hoch bis gering.²² Überdies kann durch die Bestimmung des Veränderungsumfangs der Dimensionen Markt und Technologie und in Inkremental- und Radikalinnovationen unterschieden werden. Je niedriger bzw. je höher die Veränderung hinsichtlich der beiden Dimensionen ausfällt, desto eher spricht man von inkrementalen bzw. radikalen Innovationen.²³

3. Strategieoptionen im Innovationsmanagement

Um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren, müssen sich alle Unternehmens- aktivitäten und damit auch das Innovationsmanagement an einer strategischen Grundorientierung ausrichten.²⁴ Die Innovationsstrategie wird damit zu einem integrativen Bestandteil der Unternehmensstrategie und ist eng verzahnt mit der Markt- und Technologiestrategie eines Unternehmens.²⁵ In der Literatur finden sich eine Reihe unterschiedlicher strategischer Entscheidungsoptionen auf SGF-Ebene, die unter dem Begriff der Innovationsstrategie zusammengefasst werden.²⁶ Bevor näher auf die strategischen Entscheidungen zur Markteinführung und zum Technologieeinsatz eingegangen wird, werden im Folgenden zunächst die alternativen strategischen Orientierungen einer Unternehmung vorgestellt.

3.1. Strategische Orientierungen

Die Diskussion um die strategische Ausrichtung eines Unternehmens wird häufig mit der Frage nach einer Markt- oder Technologieorientierung in Verbindung gebracht.²⁷

3.1.1. Technologieorientierung

Bei einer Technologieorientierung eines Unternehmens, auch als Technology-Push- Strategie bezeichnet, werden Produktinnovationen durch unternehmensinterne FuE- Aktivitäten initiiert.²⁸ Die Technology-Push-Strategie stützt sich dabei vornehmlich auf radikale Innovationen²⁹ für die erst eine Anwendung gefunden werden muss.³⁰

Folgerichtig müssen derartige Innovationen erst die Bedürfnisse potentieller Kunden wecken um so einen neuen Markt zu schaffen.³¹ Aufgrund des damit einhergehenden hohen Risikos technologieinduzierter Innovationen schätzt VAHS deren Erfolgschancen relativ gering ein.³² Diese Meinung wird gestützt durch eine Studie von COOPER, der den Diversifikationscharakter und die fehlende Marktorientierung einer solchen Strategie als zentrale Schwachpunkte identifizieren konnte. Trotz ihres häufig mangelhaften Marketing-Know-hows führen ausschließlich technologieorientierte Unternehmen ihre Produktinnovationen meist in neue Märkte mit geringen Wachstumsraten und Potential ein, was auch durch deren geringe Wettbewerbsintensität nicht kompensiert werden kann. Zudem stehen die Neuprodukte nur in losem Zusammenhang mit dem restlichen Leistungsprogramm des Unternehmens wodurch sich keine Synergien ergeben. Das Resultat schlägt sich somit häufig in hohen Misserfolgsraten und einem unprofitablen Leistungsprogramm nieder.³³

3.1.2. Marktorientierung

Den Gegenpol zur technologieorientierten Ausrichtung stellt die marktorientierte Market-Pull-Strategie dar. Pull-Innovationen weisen gegenüber Push-Innovationen einen relativ geringeren Neuheitsgrad auf und dienen der Verbesserung bestehender Produkte.³⁴ Ziel dieser Strategie ist die Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile³⁵ durch den Einsatz von Marktforschung, Marktsegmentierung sowie der Implementierung eines geeigneten Marketing-Mix.³⁶ Dabei wird die Innovations- tätigkeit von der Marktnachfrage initiiert und die Produktspezifikationen an den bereits bestehenden Kundenbedürfnissen ausgerichtet.³⁷ Gerade in wettbewerbsintensiven Märkten kommt dabei der frühzeitigen Entwicklung eines Marketing-Konzepts und Berücksichtigung der Kundenwünsche eine enorme Bedeutung zu um die Erfolgschancen der meist inkrementalen Innovationen zu steigern.³⁸ Nach Auffassung von VAHS liegt die Erfolgswahrscheinlichkeit dieser Strategie über der einer Pull- Strategie, da bestehende Verbraucherbedürfnisse besser befriedigt und damit die Flop-Raten von Innovationen gesenkt werden können.³⁹ PLESCHAK/SABISCH schließen sich dieser Meinung an. Auch sie sind der Auffassung, dass Push- Innovationen eine relativ geringere Erfolgschance haben, da deren Anwendungsmöglichkeiten erst gefunden werden müssen.⁴⁰ SPECHT dagegen relativiert die generelle Vorteilhaftigkeit einer marktorientierten Strategie vor dem Hintergrund der Resultate empirischer Studien. Er argumentiert, dass die meist einseitige Ausrichtung solcher Studien auf inkrementale Innovationen und die unangemessene zeitliche Berücksichtigung radikaler Neuerungen eine derartige Schlussfolgerung problematisch erscheinen lassen.⁴¹

3.1.3. Ausgewogene Strategie

Empirische Befunde sprechen dafür, dass Innovationen, deren Zustandekommen sowohl durch marktbezogene als auch technologische Faktoren ausgelöst wurden, im Mittel überdurchschnittlich erfolgreich sind“.⁴² Eine Integration von FuE und Marketing gewinnt dabei mit steigendem Innovationsgrad der Technologie und zunehmender Marktunsicherheit umso mehr an Bedeutung.⁴³ Auch in der Literatur besteht weitgehende Einigkeit darüber, dass eine gleichzeitige Berücksichtigung von Markt- und Technologiegesichtspunkten im Rahmen einer „balanced strategy“⁴⁴ eine notwendige Voraussetzung darstellt um zu die Erfolgschancen von Innovationen zu steigern.⁴⁵ Umstritten ist dagegen die Auffassung, dass es sich dabei um eine gleichgewichtige Berücksichtigung der strategischen Orientierungen handeln muss. So bietet sich nach COOPER bei Verbesserungsinnovationen eine stärker marktorientierte Strategie an, während bei Basisinnovationen eine tendenziell eher technologieorientierte Strategie vorteilhaft erscheint.⁴⁶ Der zentrale Nachteil der balanced strategy kann insbesondere in den mit der Integration beider Orientierungen einhergehenden Effizienzverlusten beim Innovationsprozess gesehen werden.⁴⁷

[...]

¹ Specht, G. (2002), S. 4.

² Vgl. Corsten, H./Gössinger, R./Schneider, H. (2006), S. 11 f.

³ Vgl. Hauschildt, J. (2007), S. 3 ff.

⁴ Vahs, D. (2002), S. 1 f.

⁵ Vgl. Pleschak, F./Sabisch, H. (1996), S. 4.

⁶ Vgl. Corsten, H./Gössinger, R./Schneider, H. (2006), S. 11 f.

⁷ Vgl. Pleschak, F./Sabisch, H. (1996), S. 4.

⁸ Scigliano, D. (2003), S. 25.

⁹ Vgl. Vahs, D. (2002), S. 44.

¹⁰ Vgl. Stummer, C./Günther, M./Köck, A.M. (2006), S. 10 f.

¹¹ Vgl. Corsten, H. (1993), S. 367.

¹² Vgl. Vahs, D. (2002), S. 44.

¹³ Vgl. Zörgiebel, W. (1983), S. 11.

¹⁴ Vgl. Hauschildt, J. (2007), S. 33 f.

¹⁵ Vgl. Specht, G. (2002), S. 16 f.

¹⁶ Vgl. Vahs, D. (2002), S. 50 f.

¹⁷ Vgl. Trommsdorff, V./Steinhoff, F. (2007), S. 41.

¹⁸ Vgl. Gerpott, T.J. (2005), S. 38 ff.

¹⁹ Vgl. Vahs, D. (2002), S. 72 ff.

²⁰ Vgl. Pleschak, F./Sabisch, H. (1996), S. 14 ff.

²¹ Vgl. Gerybadze, A. (2004), S. 70 f.

²² Vgl. Pleschak, F./Sabisch, H. (1996), S. 4.

²³ Vgl. Kroy, W. (1995), S. 59 f.

²⁴ Vgl. Pleschak, F./Sabisch, H. (1996), S. 57.

²⁵ Vgl. König, M./Völker, R. (2002), S. 10.

²⁶ Vgl. Cooper, R.G. (1984a), S 9 f.; Corsten, H./Gössinger, R./Schneider, H. (2006), S. 238. Vgl. Pleschak, F./Sabisch, H. (1996), S. 57.

²⁷ Vgl. Cooper, R.G. (1984a), S.10.

²⁸ Vgl. Corsten, H./Gössinger, R./Schneider, H. (2006), S. 30.

²⁹ Vgl. Disselkamp, M. (2005), S. 41.

³⁰ Vgl. Vahs, D. (2002), S. 112.

³¹ Vgl. Specht, G. (2002), S. 32.

³² Vgl. Vahs, D. (2002), S. 79.

³³ Vgl. Cooper, R.G. (1984a), S. 31 f.

³⁴ Vgl. Corsten, H./Gössinger, R./Schneider, H. (2006), S. 32.

³⁵ Vgl. Pleschak, F./Sabisch, H. (1996), S. 69.

³⁶ Vgl. Vahs, D. (2002), S. 113.

³⁷ Vgl. Specht, G. (2002), S. 32.

³⁸ Vgl. Stummer, C./Günther, M./Köck, A.M. (2006), S. 89.

³⁹ Vgl. Vahs, D. (2002), S. 79.

⁴⁰ Vgl. Pleschak, F./Sabisch, H. (1996), S. 2 f.

⁴¹ Vgl. Specht, G. (2002), S. 32.

⁴² Vgl. Cooper, R.G. (1984a), S. 32 f.

⁴³ Vgl. Souder, W.E./Sherman, D./Davies-Cooper, R. (1998), S.522.

⁴⁴ Vgl. Cooper, R.G. (1984a), S. 46.

⁴⁵ Vgl. Pleschak, F./Sabisch, H. (1996), S. 3.; Specht, G. (2002), S. 32.

⁴⁶ Vgl. Cooper, R.G. (1984b), S. 151 ff.

⁴⁷ Vgl. Sciliano, D. (2003), S. 136.