Wissensziele (normativ, strategisch, operativ) entlang des St. Galler Management-Modells

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Anlage der Arbeit

2 Theoretischer Bezugsrahmen
2.1 Wissen
2.2 Wissensmanagement und Strategie
2.3 Wissensziele

3 Der Baustein-Ansatz nach Probst/Raub/Romhardt
3.1 Wissensziele als strategischer „Baustein“

4 Wissensziele entlang des St. Galler Management-Modells
4.1 Arten von Wissenszielen
4.2 Normative Wissensziele
4.3 Strategische Wissensziele
4.4 Operative Wissensziele

5 Hindernisse bei der Formulierung von Wissenszielen
5.1 Fehlen einer gemeinsamen Sprache
5.2 Mangel an Instrumenten
5.3 Problem der Quantifizierung
5.4 Phänomen der operativen Tätigkeit
5.5 Einfluss des Machtaspekts

6 Wissensziele am Beispiel Forschungs- und Entwicklungsbereichs der Minnesota Mining and Manufacturing AG (3M)

7 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung 2: Wissensziele entlang des St. Galler Management-Modells

Abbildung 3: Verankerung des Wissensmanagements im St. Galler Management-Modell

„Als wir das Joint Venture mit unserer Partnerfirma eingegangen sind, dachten wir eigentlich an eine gemeinsame Produktentwicklung. Wie sich später herausstellte, haben wir dabei die Motive unseres Partners völlig falsch eingeschätzt. Denen ging es eigentlich nur um den Zugang zu unseren Markt- kenntnissen. Ein Produkt hatten sie schon in der Hinterhand und haben dementsprechend wenig Energie in unsere gemeinsamen Entwicklungsaktivitäten gesteckt. Welches Wissen wir von ihnen gewinnen könnten, darüber hatten wir uns keine Gedanken gemacht.“

(Leitende Führungskraft eines High-Tech-Joint Ventures)¹

1 Einleitung

Wettbewerbsvorteile in Unternehmen können in der heutigen Wissensgesell- schaft nur noch über ein ausgeprägtes Management der Ressourcen Wissen erzielt werden.² Auch unter Betrachtung der Tatsache, dass die klassischen Produktions- faktoren Arbeit, Kapital und Boden sehr stark ausgereizt zu sein scheinen, bieten sich hier wenige Möglichkeiten für weitere Entwicklungsschübe.³ Den althergebrach- ten Produktionsfaktoren gegenüber scheint das Wissensmanagement seine Zukunft noch vor sich zu haben, denn Wissen ist die Ressource im Unternehmen, die nicht durch ihren Gebrauch abgenutzt, sondern im Gegenteil noch vermehrt wird.⁴

Dabei liegt das Ziel des Wissensmanagements in der Erhöhung der Effizienz, der Effektivität und der Qualität von Prozessen und Strukturen und somit in der Verbesserung des Marktwertes durch Wissen.⁵ Innovative Firmen gründen Wissensmanagement-Arbeitsgruppen, Vorstandsvorsitzende betonen die besondere Rolle des Faktors Wissen für die Unternehmenszukunft, professionelle Veranstalter organisieren Workshops sowie Konferenzen zum Thema und auch die zahlreichen Unternehmensberatungen versprechen mittlerweile Unterstützung im Umgang mit der Ressource Wissen.⁶ Es stellt sich die Frage, ob Unternehmen, die kein gezieltes Wissensmanagement betreiben, zum Untergang verurteilt sind?

Nicht von der Hand zu weisen ist, dass ein Großteil wissensintensiver Unter- nehmen in den vergangenen Jahren eindrucksvolle Erfolge erzielt haben. Ihre Bör- senwerte spiegeln diesen Trend wider. Im Hinblick auf seine Marktkapitalisierung⁷ in Höhe von ca. 170 Milliarden US-Dollar⁸ stellt der Softwarekonzern Microsoft Indust- rieriesen wie Boing oder General Motors mittlerweile in den Schatten. Je wissensintensiver das Unternehmensumfeld und je ausgeprägter die eige- ne Wissensbasis, desto eher können spezifische Fähigkeiten eines Unternehmens eine strategische Eigendynamik entfalten. Bereits vorhandenes Wissen kann in vie- len Fällen zu neuen und überraschenden strategischen Optionen führen, wie das Beispiel des amerikanischen Traktorherstellers Massey-Ferguson zeigt.⁹ Massey-Ferguson stattete seine Erntemaschine mit einem Satelliten- Positionierungssystem aus, durch das möglich wird, Ernteerträge quadratmetergenau zu erfassen. Die getroffenen Maßnahmen zur Ertragssteigerung können im An- schluss gezielter und wesentlich kostengünstiger erfolgen, als zuvor. Der Erfolg die- ser ursprünglich als Nebenprodukt betrachteten Komponente des Kernproduktes Traktor veranlasste das Unternehmen, die systematische Entwicklung von Kompe- tenzen im Bereich des Ertragsmanagements (sog. yield management) weiter voran- zutreiben.¹⁰

Das Beispiel macht deutlich, wie wichtig ein professionelles Management der Ressource Wissen ist. Vielfach wird bei der Konzeption eines konzernweiten Wissensmanagements der Faktor der konkreten Wissensziele vernachlässigt.

Welches Wissen ist heute für Ihren Geschäftserfolg entscheidend und wird es morgen das gleiche sein? Kompetenzen müssen systematisch entwickelt und gepflegt werden. Was Unternehmen tun müssen, damit es sich für den Einzelnen lohnt, gezielt Wissen aufzubauen, die eigenen Fähigkeiten zu verbessern und das neue Wissen an die Organisation zurückzugeben? Die Zielstellung der vorliegenden Arbeit liegt darin zu zeigen, wie allgemeine Unternehmensziele in normative, strategische und operative Wissensziele übersetzt werden können, welche Funktionen sie übernehmen und inwiefern sie miteinander verbunden sind.

1.1 Anlage der Arbeit

Nachdem im ersten Kapitel eine thematische Einleitung vorgenommen wurde, sollen im zweiten Kapitel die zentralen Begriffe Wissen, Wissensmanagement in Ver- bindung mit Strategie sowie Wissensziele definiert werden. Im anschließenden drit- ten Kapitel wird herausgearbeitet welche Aufgabe das Baustein-Modell nach Probst/Raub/Romhardt übernimmt. Das folgende vierte Kapitel schafft zuerst einen kurzen Überblick über das Thema Wissensziele und widmet sich daraufhin den nor- mativen, strategischen und operativen Wissenszielen in Anlehnung an das St. Galler Management-Modell. Kapitel fünf hat die Aufgabe, einen Überblick über die Proble- me bei der Formulierung von Wissenszielen zu geben. Im sechsten Kapitel wird an- hand des international agierenden Unternehmens 3M deutlich, wie das Führen über Wissensziele erfolgreich in die Praxis implementiert werden kann. Kapitel sieben schließt mit dem Fazit.

2 Theoretischer Bezugsrahmen

Um einen verständlichen Einstieg in das Thema Wissensziele zu gewährleisten, werden in diesem Kapitel die für die vorliegende Arbeit grundlegenden Begriffe Wissen, Wissensmanagement in Verbindung mit Strategie sowie der „Baustein“ Wissensziele definiert und näher erläutert..

2.1 Wissen

Die Entwicklung des Wissens beginnt mit dem Begriff Zeichen, das als „das kleinste bei einer Programmausführung zugreifbare Datenelement"¹¹ definiert wer- den kann. Ein Zeichen kann aus einem Buchstaben, einer Ziffer oder einem Sonder- zeichen bestehen. Wenn Zeichen eine Syntax zugeordnet wird, werden aus Zeichen Daten. Daten können einerseits aus einzelnen Zeichen oder andererseits aus einer Folge von Zeichen bestehen, die in einem sinnvollen Zusammenhang stehen, aber noch keinen Verwendungshinweis haben.¹² Sofern Daten ein Kontext zugeordnet wird und sie für die Verfolgung eines Zieles verwendet werden, werden aus ihnen Informationen.¹³ Aufgrund ihrer steigenden betrieblichen Relevanz erfahren Informa- tionen eine Aufwertung zum Produktions- und Wettbewerbsfaktor und gelten in den Unternehmen teilweise sogar als der wichtigste Produktionsfaktor.¹⁴ Wissen wird ein beträchtlicher Wissenszuwachs vorhergesagt. Einige Experten sprechen von einer Verdopplung der Summe des menschlichen Wissens alle drei Jahre¹⁵, andere von einer jährlichen Verdopplung¹⁶ oder gar von einem exponentiellen Wissenszuwachs¹⁷.

Durch eine sinnvolle Organisation von Wissensressourcen sollen nach North die folgenden Vorteile erzielbar sein¹⁸:

- Wissen über Kunden verbessert die Kundenbindung und steigert die Mitarbei- terzufriedenheit¹⁹,
- Wissen über Mitbewerber und innovative Unternehmen ermöglicht externes Benchmarking,
- Wissen über Prozesse und Best Practices führen zu Produktivitätssteigerun- gen sowie besserer Qualität, gleichzeitig helfen sie Projektrisiken zu mindern (internes Benchmarking) und
- Transparenz in der Darstellung des Wissenskapitals steigert die Unterneh- mensattraktivität für Investoren und andere Stakeholder.

Zum besseren Verständnis ist es unerlässlich, eine Differenzierung des Ter- minus Wissen durchzuführen. Für diesen interdisziplinären Begriff hat sich bislang keine einheitliche Auslegung durchgesetzt.²⁰ Die bisherigen Ausführungen spiegeln sich in der Wissensdefinition von Probst/Raub/Romhardt wider, die als Definition für diese Arbeit verwendet werden soll: ,,Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kennt- nisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich dabei auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden […].“²¹

2.2 Wissensmanagement und Strategie

In der Unternehmenspraxis hat die Erkenntnis, dass ein Vorsprung bei wirt- schaftlich relevantem Wissen den zentralen Wettbewerbsvorteil der Zukunft darstellt, inzwischen breite Anerkennung gefunden. Nahezu alle Unternehmen sind sich heute der Bedeutung des Themas bewusst und planen in den nächsten Jahren die Implementierung von Instrumenten und Technologien zur Erschließung und Bewirtschaftung der Ressource Wissen.²²

Nach Albrecht²³ entstammt der Begriff des Wissensmanagements dem Begriff des „Knowledge Managements" von Hertz²⁴ aus dem Jahr 1988, der den Begriff erstmals verwandte. In der deutschsprachigen Literatur wird die Begrifflichkeit Wis- sensmanagement erstmals von Kleinhans 1989 und Fohmann 1990 verwendet.²⁵

Wissensmanagement in Unternehmen wird als Managementkonzept²⁶ und Führungskonstrukt²⁷ verstanden, welches „humanorientierte, organisatorische, pro- zessuale und (informations-)technische Methoden und Mittel instrumentell einsetzt, um Prozesse des Wissenstransfers, der Wissensgenerierung und der Wissensan- wendung im Sinn der übergeordneten Unternehmensziele kontextorientiert und opti- mal zu organisieren“.²⁸ Wissensmanagement kommt demnach nur in solchen Projek- ten und Arbeitsschritten zum Einsatz, in denen der Ressource Wissen eine entschei- dende Rolle zur Erreichung von Projektzielen und Arbeitsergebnissen zuzuordnen ist.²⁹

2.3 Wissensziele

Der Prozess des Wissensmanagements beginnt mit der Definition von Wis- senszielen, die sich aus den Unternehmenszielen ableiten.³⁰ Wissensziele steuern die Aktivitäten des Wissensmanagements, um bestehende und entstehende Bedürf- nisse an Wissen zu erfüllen, vorhandenes Wissen optimal zu nutzen und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umzusetzen.³¹ Wissensziele stellen Vorga- ben für die Umsetzung der Maßnahmen und Eingriffe des Wissensmanagements dar. Der Formulierung der Wissensziele kommt dabei einer sehr wichtige Bedeutung zugute: Probleme entstehen in den meisten Fällen bei der Identifikation von Wissens- lücken, der Kompetenz zu beurteilen und das relevante und anzustrebende Wissen einer Organisation einzuschätzen.³²

[...]

¹ Probst/Raub/Romhardt 2006, S. 37.

² Vgl. Alex/Becker/Stratmann 2002, S. 1.

³ Vgl. Recklies 2001, S. 2.

⁴ Vgl. ebd., S. 2.

⁵ Vgl. Alex/Becker/Stratmann 2002, S. 1.

⁶ Vgl. Probst/Raub/Romhardt 2006, S. 38.

⁷ Wert aller Aktien-Anteile zum aktuellen Kurs.

⁸ Angaben vom 01. Januar 2009.

⁹ Vgl. Schmitz/Zucker 1996.

¹⁰ Vgl. Davis/Botkin 1994.

¹¹ Vgl. Hansen 1996, S. 479.

¹² Vgl. Gehle 2005, S. 23.

¹³ Vgl. Abts/Mülder 1998, S. 220.

¹⁴ Vgl. Abts/Mülder 1998, S. 248.

¹⁵ Vgl. Meyer 1999, S. 16.

¹⁶ Vgl. BMW 1999, S. 2.

¹⁷ Vgl. Schmiedel-Blumenthal 2001, S. 4.

¹⁸ Vgl. North 1999, S. 2.

¹⁹ Vgl. Heskett et al. 1994, S. 50ff.

²⁰ Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 70.

²¹ Probst/Raub/Romhardt 2006, S. 22.

²² Vgl. Bullinger/Wörner et al. 1997, S. 16.

²³ Vgl. Albrecht 1992, S. 94.

²⁴ Vgl. Hertz 1988, S. 114.

²⁵ Vgl. Kleinhans 1989, S. 26. Vgl. Fohmann 1990, S. 8.

²⁶ Vgl. Albrecht 1992, S. 97f.

²⁷ Vgl. Schmiedel-Blumenthal 2000, S. 90.

²⁸ Gehle 2005, S. 46.

²⁹ Vgl. Gehle 2005, S. 46.

³⁰ Vgl. Bodendorf 2006, S. 134.

³¹ Vgl. Bodendorf 2006, S. 134.

³² Vgl. Romhardt 1998, S. 95f.