Zielgrössen von Trainee-Programmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ausgangslage und Problemstellung
1.2. Zielsetzung der Arbeit
1.3. Methode der Arbeit

2. Grundlagen
2.1. Personalentwicklung
2.1.1. Massnahmen der Personalentwicklung
2.1.2. Ziele der Personalentwicklung
2.1.3 Positionierung von Trainee-Programmen in der Personal-entwicklung
2.2. Trainee-Programme
2.2.1 Der Begriff Trainee
2.2.2 Der Begriff Programm
2.2.3 Der Begriff Trainee-Programm
2.2.4 Merkmale und Arten von Trainee-Programmen

3. Zielgrössen von Trainee-Programmen
3.1. Zielfunktionen von Trainee-Programmen
3.1.1 Ausbildungserfolg
3.1.2 Informationsergiebigkeit
3.1.3 Sozialisationserfolg
3.1.4 Imageverbesserung
3.2. Funktionen von Trainee-Programmen aus Sicht des Unternehmens und aus Sicht des Trainees
3.3. Zielgruppen von Trainee-Programmen
3.4. Kritische Betrachtung von Trainee-Programmen

4. Einordnung aktueller Beispiele
4.1. Swisscom
4.2. PostFinance
4.3. Schweizerische Bundesbahnen
4.4. Baloise Holding
4.5. Zürcher Kantonalbank
4.6. St. Galler Kantonalbank
4.7. Deutsche Bank
4.8. Bayerische Landesbank
4.9. Österreichische Bundesbahnen

5. Analyse und Vergleich der aktuellen Beispiele

6. Schlussfolgerung

7. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Positionierung von Trainee-Programmen innerhalb der Personalentwicklung

Abbildung 2 Schnittstelle zwischen Trainee-Programm und Anschlussförderung

Abbildung 3 Arten von Trainee-Programmen

Abbildung 4 Zielfunktionen von Trainee-Programmen

Abbildung 5 Fristigkeit und Zielfunktionen von Trainee-Programmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das erste Kapitel stellt die Ausgangslage und Relevanz des Thema vor. Zudem werden die Ziele und Methoden der Arbeit erläutert.

1.1. Ausgangslage und Problemstellung

In den letzten Jahren fand ein Wandel von den traditionellen Ressourcen hin zu den Humanressourcen statt (vgl. Picot et al. 2001: 455). Ein Grund liegt darin, dass sich der qualifizierte Mitarbeiter zum Engpassfaktor für den erfolgreichen organisatori-schen Wandel entwickelt (vgl. Picot et al. 2001: 455). In diesem Sinne sei zu vermer-ken „[...], dass Menschen als Erfolgsfaktoren betrachtet werden, die zusammen mit den übrigen Ressourcen des Unternehmens so geführt, motiviert und entwickelt wer-den mussen, dass dies direkt zum Erreichen von Unternehmenszielen beitragt." (Oechsler 2006: 25). Durch die steigenden Anforderungen an die Mitarbeiter reicht die Erstausbildung nicht mehr aus, um diesen Herausforderungen gerecht zu werden (vgl. Olesch/Paulus 2000: 15). Personalentwicklung ist notwendig, da nicht alle ge-suchten Mitarbeiterpotenziale durch interne oder externe Personalbeschaffung rekru-tiert werden können. Diese Potenziale müssen häufig von den Unternehmen selbst geschaffen werden (vgl. Thom: 2008: 5). „Die Auffassung von Mitarbeitern als strate-gische Wettbewerbsfaktoren erfordert einen Ansatz [...], der auf die Formulierung und Implementierung langfristiger Planungen ausgerichtet ist." (Oechsler 2006: 27). Die Personalentwicklung ist somit als unerlässlicher Teil des strategischen Managements jedes Unternehmens zu betrachten.

Da der Abnehmermarkt immer internationaler wird, sind die Unternehmen ständig zu Anpassungen gezwungen, damit sie wettbewerbsfähig bleiben (vgl. Schmid 1996: 9). Daher müssen sich Unternehmen stets Gedanken machen, wie sich die Qualifikationen ihrer Mitarbeiter, besonders jene der Nachwuchskräfte, entwickeln sollen (vgl. Strutz 1993: 3). Die Tendenz der letzten Jahre zeigt, dass Trainee- Programme nicht mehr aus der betrieblichen Personalentwicklung wegzudenken sind (vgl. Wollsching-Strobel 1999: 15). Die Unternehmen müssen sich Gedanken machen, wie und woher sie ihr Potential an qualifizierten Arbeitskräften beziehen wollen (vgl. Schmid 1996: 8). Da der Fremdbezug von Arbeitskräften nicht ausreicht, greifen Unternehmungen auf den internen Mitarbeiterpool zurück. Eine Personalentwicklung mit einer umfassenden Aus- und Weiterbildung der Nachwuchsund Führungskräfte ist notwendig und nimmt aus den erwähnten Gründen eine zentrale Stellung ein (vgl. Weibel 1996: 12).

Durch Trainee-Programme können Unternehmen die geforderten Leistungs- und Führungsqualifikationen der Nachwuchskräfte den veränderten Anforderungen anpassen. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist ein intern vorhandener Nachwuchskräftepool wichtig. Die Entwicklung von Führungskräften mittels TraineeProgrammen sollte daher eine vom Konjunkturverlauf unabhängige, langfristige und strategische Aufgabe der Unternehmen sein (vgl. Schmid 1996: 9).

Trainee-Programme bieten für Unternehmen besondere Anreize: Sie bilden einen Weg, die Versorgung des Unternehmens mit qualifizierten Nachwuchskräften sicherzustellen (vgl. Thom/Friedli 2004: 18). Diese Programme gewähren Unternehmen die Chance, High Potentials frühzeitig zu erkennen und nach Möglichkeit an sich zu binden, um so ihre Wettbewerbsfähigkeit zu garantieren (vgl. Thom/Friedli 2005: 2). Ein Trainee-Programm kann den Unternehmen auch als Imageverbesserung dienen und ihnen so bei der Gewinnung von qualifizierten Nachwuchskräften helfen (vgl. Thom/Friedli 2008: 334).

Zudem ermöglichen Trainee-Programme den Hochschulabsolventen eine sichere, unternehmensspezifische Praxiseinführung zu durchlaufen und somit ihre spätere Einsatzposition im Unternehmen kennen zu lernen. Daher stellen TraineeProgramme für Hochschulabsolventen einen interessanten Einstieg ins Berufsleben dar (vgl. Thom/Friedli 2008: 331).

Aus den bisherigen Ausführungen wird ersichtlich, dass Trainee-Programme den Anforderungen zweier Zielgruppen gerecht werden sollen: einerseits denjenigen der Unternehmen und andererseits denjenigen der Arbeitnehmer. Wie die Ziele der Trainee-Programme definiert sein sollten, damit die Erwartungen und Bedürfnisse beider Zielgruppen abgedeckt sind, steht im Mittelpunkt dieser Arbeit.

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Das übergeordnete Ziel dieser Bachelorarbeit ist die Darstellung der Zielgrössen von Trainee-Programmen. In diesem Zusammenhang soll aufgezeigt werden, welchen Stellenwert und welche Auswirkungen diese auf die betroffenen Zielgruppen haben: sowohl auf die Unternehmen als auch auf die Hochschulabsolventen. Daraus lässt sich die Frage beantworten, warum für eine erfolgreiche Planung und Durchführung von Trainee-Programmen die frühzeitige Festlegung und Definition der Zielgrössen unbedingt miteinbezogen werden muss.

Der Verfasser setzt sich in dieser Bachelorarbeit mit folgenden Teilzielen bzw. Fragestellungen auseinander:

1. Wie wird Personalentwicklung definiert? Welche Bedeutung hat sie für die Wertschöpfung und Erfolgssicherung eines Unternehmens?
2. Wie und wo genau werden Trainee-Programme in der Personalentwicklung positioniert?
3. Es folgt eine Beschreibung des Konzepts der Trainee-Programme als einer der wichtigsten Faktoren in der Personalentwicklung.
4. Daraufhin werden ausgewählte Beispiele von Trainee-Programmen behandelt, um den Praxisbezug herzustellen und um die in der Realität auftretenden Muster von Zielgrössen herauszufiltern.
5. Zum Schluss sollen die wichtigsten Erkenntnisse aus den aktuellen Beispielen zusammengefasst dargestellt und analysiert werden, gefolgt von einem Ver- gleich mit den in der Literatur erwähnten Zielen von Trainee-Programmen.

1.3. Methode der Arbeit

Zur Bearbeitung der Bachelorarbeit eignet sich vor allem eine systematische Literaturanalyse. Zu Beginn befasst sich der Verfasser mit allgemeiner Literatur über Personalentwicklungsmassnahmen sowie Trainee-Programme und ordnet das Thema der Zielgrössen von Trainee-Programmen unter diese Begriffe ein (z. B. Jung 2008 und Thom/Zaugg 2008). Dadurch kann sich Wissen über das übergeordnete Thema angeeignet werden, um dieses richtig zu positionieren. Anschliessend wird sich der Verfasser vorwiegend mit den Arbeiten von Thom (1987), Thom/Friedli (2008), Konegen-Grenier (1999), Cordes (2000), Gulden (1996), Gerlich (1999), Kloke (2009) und Schär (2008) beschäftigen. Damit bezweckt der Autor, den Begriff Trainee-Programm und die Zielgrössen solcher Programme im Detail zu betrachten und eine logische Verbindung zwischen ihnen herzustellen.

Die Verknüpfung von Theorie und Praxis erfolgt durch die Vorstellung aktueller Trainee-Programme aus der Wirtschaft, z. B. der Baloise Holding, der Zürcher Kantonalbank und der Swisscom. Damit wird versucht, die konkreten Ziele, Zielfunktionen und Zielgruppen der Trainee-Programme herauszufiltern, einerseits aus Sicht des Trainees und anderseits aus Sicht des Unternehmens. Die Ziele der analysierten Trainee-Programme werden mit den theoretischen Zielen von TraineeProgrammen aus der Literatur verglichen.

2. Grundlagen

Dieses Kapitel erläutert, was unter Personalentwicklung zu verstehen ist und wie ihre Massnahmen und Ziele definiert sind. Es beschreibt die Positionierung der TraineeProgramme in der Personalentwicklung. Im Anschluss daran folgen die Definitionen der „Trainee", „Programm" und „Trainee-Programm" sowie die Charakteristika und Arten der Trainee-Programmen.

2.1. Personalentwicklung

Da viele Begriffe und Definitionen in der betriebswirtschaftlichen Literatur unterschiedliche Bedeutungen aufweisen können, sollen an dieser Stelle die Schlüsselwörter erklärt werden, um ein identischen Verständnis zu schaffen. Anschliessend wird der Stellenwert der Personalentwicklung genauer erläutert, da der Integration des Trainee-Programms in das betriebliche Personalentwicklungssystem eine besonders hohe Bedeutung zukommt. Ein Trainee-Programm kann daher nicht losgelöst von anderen personalpolitischen Instrumenten betrachtet werden (vgl. Becker 2005: 237).

Personalentwicklung umfasst laut Thom (2008: 90) „[...] alle bildungs- und stellenbezogenen Massnahmen, die der Qualifizierung der Mitarbeiter aller Hierarchiestufen dienen und sich auf Informationen über Personen, Organisationseinheiten und relevante Markte statzen [...]". Sie ist ausserdem einerseits als mitarbeiterorientierte und andererseits als personalorientierte Massnahme zu verstehen (vgl. Thom 2008: 90).

Damit liegt eine Abgrenzung des Begriffes vor. Im Weiteren wird auf die Massnahmen der Personalentwicklung eingegangen.

2.1.1. Massnahmen der Personalentwicklung

Bevor einzelne Schritte in Richtung Mitarbeiterentwicklung eingeleitet werden, gilt es einen Vergleich zwischen dem Ist- und dem Soll-Fähigkeitsprofil jedes betroffenen Mitarbeiters zu ziehen (vgl. Thom 2008: 5). Somit können identifizierte Defizite durch bildungs- und stellenbezogene Personalentwicklungsmassnahmen abgebaut werden werden (vgl. Thom 2008:5). Es steht ein breites Spektrum an Methoden zur Auswahl. Dies ist wichtig, denn „die Variabilität der Instrumente ermöglicht eine spezifische Förderung unterschiedlicher Mitarbeitendengruppen." (Thom 2008: 90).

Die Personalentwicklungsmassnahmen können, wie oben erwähnt, grundsätzlich in zwei Gruppen unterteilt werden: bildungs- und stellenbezogene Massnahmen. Die bildungsbezogenen Massnahmen sind durch eine explizite Qualifizierungsabsicht gekennzeichnet (vgl. Thom 2008: 6) und können in folgende Kategorien gegliedert werden: berufliche Ausbildung, berufliche Fort- und Weiterbildung und berufliche Umschulung (vgl. Thom 2008: 6). Sie können am Arbeitsplatz Äinto-the-job" (Praktika, Anlehren), Äon-the-job" (Lernen am Arbeitsplatz) oder ausserhalb des Arbeitsplatzes — Äoff-the-job" (interne oder externe Seminare, Kurse, e-Learning etc.) erfolgen (vgl. Schlittler/Erb 2008, 243 f.). Stellenbezogene Entwicklungsmassnahmen zeichnen sich durch eine implizite Qualifizierungsabsicht aus und erfolgen immer on-the-job (vgl. Schär 2008: 13). Instrumente, die dabei häufig angewendet werden, sind Verwendungsplanung und -steuerung, Aufstiegsplanung und -steuerung, Stellvertretungsregelung, Lernpatenschaften mit Mentoring und/oder Coaching, qualifikationsfördernde Arbeitsgestaltung und Massnahmen bei Stellenaufgaben (vgl. Thom 2008: 7).

Nach der Definition und Abgrenzung des Begriffes und der relevanten Massnahmen gilt es nun die Ziele der Personalentwicklung festzulegen. Davon werden auch die Zielgrössen der Trainee-Programme tangiert.

2.1.2. Ziele der Personalentwicklung

Am Anfang der strategischen Personalentwicklung steht das Verständnis der zu erreichenden Ziele. Sowohl das Unternehmen als auch seine Mitarbeiter verbinden mit den Personalentwicklungsmassnahmen eigene Vorstellungen und Erwartungen Als übergeordnetes Ziel soll der Ausgleich der Interessen dienen, bspw. durch die Integration der persönlichen Entwicklung und der Karriereziele jedes Mitarbeiters in die allgemeinen Ziele der Unternehmung (vgl. Jung 2008: 252). „Auf diese Weise ergibt sich der doppelte Zielcharakter in der Personalentwicklung" Jung 2008: 252).

Die Ziele der Personalentwicklung können grundsätzlich aus zwei Perspektiven betrachtet werden: aus Unternehmens- und aus Mitarbeitersicht. Aus Unternehmenssicht fallen die Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit sowie die Anpassung der Qualifikationen an aktuelle und zukünftige Arbeitsplatzerfordnisse in die Ziele der Personalentwicklung. Aus dem Blickwinkel der Mitarbeitenden sind die Ziele als Aktivierung bisher nicht genutzter Kenntnisse und Fähigkeiten, als Anpassung der persönlichen Qualifikation an die Anforderungen des Arbeitsplatzes und als Schaffung von Aufsteigsvoraussetzungen zu verstehen (vgl. Gienke/Kämpf 2007: 297). Neben diesen zwei Perspektiven auf die Ziele der Personalentwicklung existieren zudem noch andere Aspekte. Diese können z. B. dem gesellschaftlichen Interesse verpflichtet sein, wie bspw. eine Verbesserung der Arbeitswelt oder die Erhöhung der Mitarbeiterbereitschaft (vgl. Jung 2008: 252-253).

Der Erfolg eines Unternehmens als Arbeitgeber hängt demnach auch davon ab, wie stark die aus Mitarbeitersicht wichtigen Ziele berücksichtigt werden.

Des Weiteren sind die Zielgrössen der Personalentwicklungsmassnahmen, konkreter jene der Trainee-Programme, als komplexes Konstrukt zusammenhängender Interessen aller Beteiligten zu analysieren.

Damit sind die wichtigsten Begriffe und Zusammenhänge erfasst.

2.1.3 Positionierung von Trainee-Programmen in der Personal- entwicklung

Hochschulabsolventen besitzen nach dem Studienabschluss vor allem theoretisches Wissen, verfügen jedoch über wenig Praxiserfahrung (vgl. Thom/Friedli 2008: 14). Ihnen stehen zwei Wege offen, in die Berufswelt einzusteigen: via Direkteinstieg oder durch ein Trainee-Programm. Beim Direkteinstieg gibt es eine Vielzahl von Varianten, die sich in wenige Grundtypen einordnen lassen (vgl. Thom/Friedli 2008: 14). Davon abzugrenzen sind Trainee-Programme. Sie„[...] bieten Hochschulabgangern eine fundierte, unternehmensspezifische Praxiseinführung mit der Chance, das spä-tere Einsatzgebiet erst einmal zu erkunden." (Thom/Friedli 2008: 15).

Laut Thom/Giesen (1998: 15) sind Trainee-Programme nur dann langfristig erfolg- reich, wenn sie einerseits nicht abhängig von der aktuellen Beschaffungssituation und andererseits fester Bestandteil eines integrierten Personalentwicklungssystems sind.

Gulden (1996: 167) befasst sich ebenfalls mit dem Thema der Integration der Trai-nee-Programme in das bestehende Personalentwicklungskonzept eines Unterneh-mens. Diese Eingliederung in das Personalentwicklungskonzept hebt Gulden (1996: 167) als „Entscheidend fur den Erfolg und somit die Akzeptanz eines Trainee-Programms" hervor. Unter Integration wird dabei „der Vorgang der Einbeziehung in ein grösseres Ganzes und des Herstellens von Einheit" begriffen (vgl. Becker 2007: 88). Praktische Umsetzungsmöglichkeiten für eine rechtzeitige und adäquate Integra¬tion zeigen Thom und Friedli (2005: 77) auf, bspw. durch eine Anbindung der Beur-teilungssysteme an das spätere Management-Development-System der Führungs-kräfte. Des Weiteren sind Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten generell früh aufzuzeigen und die Absolventen schon bei der Wahl der Einstiegsstelle kompetent zu beraten (vgl. Thom/Friedli 2005: 77).

Um den komplexen Zusammenhang einer Integration darzustellen, d. h. wie die systematische Positionierung von Trainee-Programmen innerhalb der Personalentwicklung erfolgen kann, ist in Abbildung 1 visualisiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Positionierung von Trainee-Programmen innerhalb der Personalentwicklung (Schmiedeknecht 1994: 18; Arnold 1999: 25)

Trainees arbeiten mehrere Monate in einem Bereich oder in verschiedenen Berei- chen eines Unternehmens mit. Dadurch können die Arbeitgeber deren fachliche und soziale Kompetenzen beobachten und aufbauen. Anschliessend schätzen Sie ab, inwiefern die Trainees für eine Führungsposition geeignet sind (vgl. Thom/Giesen 1998: 16). Zudem können Ausbildungsteilnehmende wichtiges Feedback zur Gestal- tung des Trainee-Programms geben. Eine kritische Reflexion und Anpassung ist da- bei unerlässlich. Für die Integration der Trainee-Programme in das Personalentwick- lungssystem ist die Verbindung mit weiteren unternehmenseigenen Bildungsmass- nahmen sehr hilfreich. Durch gemeinsamen Schulungen mit anderen Nachwuchs- oder Führungskräfte entstehen beispielsweise Synergieeffekte, wodurch Kosten ein- gespart und Beziehungsnetzwerke gefördert werden können.

Teil jeder effektiven Integration ist ausserdem die Kontrolle nach dem Abschluss des Programms. Aus diesem Grund ist eine direkt ans Programm gekoppelte Weiterförderung der Teilnehmer im Trainee-Programm unerlässlich (vgl. Thom 1985: 71). Abbildung 2 zeigt diesen Zusammenhang auf.

Stellenbezogene Massnahmen beinhalten die weitere Förderung der Teilnehmer nach der Absolvierung des Trainee-Programms (vgl. Thom 1985: 71). „Ein Trai-neeprogramm sollte die Chance zu einer erfolgreichen Berufsentwicklung geben, nicht aber eine Garantie hierffir bieten." (Thom/Giesen 1998: 16). Abbildung 2 ver-deutlicht, wie wichtig die Anschlussförderung bei entsprechender Leistung ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Schnittstelle zwischen Trainee-Programm und Anschlussförderung (Gulden 1996: 169; Kloke: 2009 15)

Die bisher aufgezeigten Zusammenhänge belegen die Tatsache, dass ein Trainee- Programm einem Bildungszyklus entspricht (vgl. Gulden 1996: 169 f.). Wie in der vorangegangenen Abbildung ersichtlich, lassen sich aus der Differenz zwischen der vorhandenen Ist-Leistung und der angestrebten Ziel-Leistung am Ende des Programms der Ausbildungsbedarf und damit konkrete Bildungsmassnahmen ableiten. Eine Transfersicherung im Rahmen der täglichen Arbeit und eine regelmässige Erfolgskontrolle sollen laut Gulden das Niveau der Ist-Leistung erhöhen. Durch die Ziel-Leistung nach Programmende wird zugleich die Ist-Leistung für den Soll-Ist Vergleich nach Ende des Programms dargestellt. Die zwei Zyklen unterscheiden sich nur in der Häufigkeit der Durchläufe. Das Trainee-Programm beinhaltet demnach nur einige wenige Durchläufe. Der Personalentwicklungszyklus im Laufe eines Berufslebens wird hingegen mehrere Male absolviert. ,,Das Zusammenspiel beider Zyklen ist fur eine nahtlose Weiterforderung entscheidend." (Gulden 1996: 169).

Ein Trainee-Programm kann grundsatzlich als „spezielles Bundel von Elementen des Personalentwicklungs-Systems eines Unternehmens" verstanden werden (vgl. Thom 1987: 243). Bezogen auf die Zielgruppe sind alle wesentlichen Elemente eines umfassenden Personalentwicklungssystems darin enthalten (vgl. Thom 1987: 243).

Nach Definition der wichtigsten Begriffe und Einordnung von Trainee-Programmen in ein umfassendes System der Personalentwicklung wird im nächsten Kapitel der konzeptionelle Bezugsrahmen von Trainee-Programmen vorgestellt.

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