Coaching von Führungskräften - Virtuelles Coaching

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Vom Coaching zum Virtuellen Coaching
2.1 Definition des Begriffes Coaching
2.2 Entwicklung des Coachings zum Virtuellen Coaching
2.3 Konzept des Virtuellen Coachings
2.4 Anwendungsfelder des Virtuellen Coachings

3 Das Anwendungsfeld des Virtuellen Führungscoachings (VFC)
3.1 Ziele und Methoden des VFC
3.2 Vorgehen des VFC
3.3 Beurteilung der Konzeption des VFC auf Alltagstauglichkeit
3.4 Implikationen für das jetzige und künftige Leben

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Anwendungsfelder des Virtuellen Coachings

2 Phasen des Virtuellen Führungscoachings

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Coaching ist ein moderner Begriff, der heutzutage in aller Munde ist. Viele Menschen kennen diesen Begriff in erster Linie aus dem Sport, wo beispielsweise der Lieblingssportverein von einem Coach betreut wird. Aber auch im wirtschaftlichen Alltag hört man immer öfters, dass Führungskräfte und Topmanager gecoacht werden. Die Gründe dafür, warum Coaching, als be- sondere Form der Beratung, in den letzten Jahren immer mehr nachgefragt wird, liegt vor allem in unserer immer komplexer werdenden Welt begründet. Gleichzeitig spielt der Faktor Zeit, im Sinne des Ausspruches „Zeit ist Geld“, in diesem Zusammenhang eine immer wichtigere Rolle. Diese veränderten Rahmenbedingungen sind von den meisten Unternehmen wahrgenommen worden. Alte Weiterbildungsmaßnahmen bringen nicht mehr den erhofften Erfolg und führen zu einer Umorientierung in der Personalentwicklung. Coaching ist dabei eine Antwort auf den veränderten und nachgefragten Bedarf an Beratungs- und Unterstützungsleistung.

Ebenso wie unsere Umwelt befindet sich auch das Coaching in einer kontinuierlichen Weiterentwicklung. Im Rahmen dieser Seminararbeit soll auf eine besondere Form des Coachings, dem Virtuellen Coaching, eingegangen werden. Zu Beginn gibt der 2. Abschnitt eine aussagekräftige Definition zum Verständnis des Begriffes „Coaching“, sowie einen Überblick über den Verlauf der Entwicklung vom Coaching zum Virtuellen Coaching. Daran folgt die Vorstellung der Konzeption des Virtuellen Coachings, sowie eine Darstellung möglicher Anwendungsfelder innerhalb dieses Konzeptes. Abschnitt 3 konzentriert sich dann auf ein ganz spezielles Anwendungsfeld innerhalb des Virtuellen Coachings, nämlich dem Virtuellen Führungscoaching. Das hinter dem Virtuellen Führungscoaching stehende Konzept wird ausführlich vorgestellt und bewertet. Dieser Teil soll den Schwerpunkt der Arbeit darstellen.

2 Vom Coaching zum Virtuellen Coaching

2.1 Definition des Begriffes Coaching

Eine einheitliche Definition für den Begriff „Coaching“, beziehungsweise damit verknüpften Wortkombinationen¹, zu finden stellt sich als äußerst schwieriges Unterfangen heraus. Da im weiteren Verlauf jedoch auf das Konzept des Virtuellen Coachings von Professor Geißler ein- gegangen werden soll, bietet es sich an, seinem Verständnis von Coaching zu folgen.

Geißler versteht unter Coaching eine „individuelle Beratung, jedoch nicht im Sinne einer Exper- tenberatung, sondern als Prozessberatung. Das heißt, dass der Coach nicht die Rolle des Lehrers einnimmt, sondern Hilfe zur Selbsthilfe“ (Checkpoint eLearning, 2008) und Selbstverantwor- tung leistet. Eine wesentliche Aufgabe des Coaches besteht in diesem Zusammenhang darin, dem Klienten Wege aufzuzeigen, die ihn in die Lage versetzen, seine Probleme und Herausfor- derungen selber zu lösen. Diese Zielverfolgung soll den Coach langfristig überflüssig machen und so dem Klienten die Befähigung zum Selbstcoaching geben (vgl. Geißler, o. J., S. 5).

Darüber hinaus wäre es möglich den Begriff noch näher zu untersuchen bzw. noch weiter zu konkretisieren. Dieses soll an dieser Stelle, aufgrund des Umfanges dieser Arbeit, jedoch nicht getan werden.²

2.2 Entwicklung des Coachings zum Virtuellen Coaching

Der Ursprung der Entwicklung des Coachings kann in der Veränderung von Rahmenbedingun- gen in der Managementpraxis, Anfang der 90er Jahre, gesehen werden. Zu Beginn der 90er Jahre veränderte der sich bis dahin vorhandene Beratungsbedarf des Topmanagements im Zu- sammenhang mit immer komplexeren und langwierigeren Veränderungsprozessen. Die Inno- vation Coaching bestand zu jener Zeit darin zwei altbekannte Beratungsmodelle, nämlich die Unternehmensberatung und die Psychotherapie, miteinander zu verbinden, mit dem Ziel dem qualitativ veränderten Beratungsbedarf des Topmanagements zu entsprechen (vgl. Geißler et. al., 2007, S. 81).

Die aus der Synthese von Unternehmensberatung und Psychotherapie erzielten neuen Qualitä- ten des Coachings wurden im weiteren Verlauf der 90er Jahre auch auf die Personalentwicklung (PE) ausgedehnt. In der Folge wurden Coachingaktivitäten nicht nur im Topmanagement ange- wendet sondern auch auf die mittleren und unteren Führungsebenen, sowie auf ausgewählte Fachspezialisten, ausgeweitet (vgl. Geißler et. al, 2007, S. 82). Mittlerweile ist Coaching „zu einem normalen PE-Tool geworden, das in den Unternehmen routinemäßig eingesetzt wird, und zwar nicht zuletzt auch unter Kostengesichtspunkten und Transparenzkriterien“ (Geißler et. al., 2007, S. 82).

Nichtdestotrotz zeigt sich, dass der von vielen beschworene Coaching-Boom sich auf einem relativ niedrigen Niveau befindet. Dies ist an der Tatsache festzustellen, dass Coaching-Budgets, im direkten Vergleich zu dem für Trainings, verhältnismäßig klein ausfallen. Darüber hinaus hat ein großer Teil des Mittelstandes Coaching bisher noch nicht entdeckt. Dies liegt zum einen an den relativ hohen Kosten, sowie der von vielen als subjektiv „beängstigend“ (bewusst oder unbewusst) wahrgenommenen Verbindung des Coachings zur Psychotherapie. Diese für die weitere Ausdehnung von Coaching hindernden Faktoren gab es zu Beginn der 90er Jahre nicht, da die ersten Nachfrager dieser neuen Beratungsform, das Topmanagement, über entsprechende Budgets verfügten und besondere Diskretion über die Beratung gewahrt wurde (vgl. Geißler et. al., 2007, S. 82).

Seit einiger Zeit stellt sich die Frage wie die Konzeption der Beratungsform Coaching künftig weiterentwickelt werden kann, unter der Annahme, dass bei „vergleichbarer Wirksamkeit und Nachhaltigkeit die Kosten signifikant gesenkt und die Ängste und Abwehrreaktionen vieler (möglicher) Klienten überwunden werden, die den objektiv nicht ganz zutreffenden, subjektiv aber gleichwohl wirkkräftigen Eindruck haben, Coaching sei zu psycholastig“ (Geißler et. al., 2007, S. 82).

Das von Prof. Geißler an der Helmut Schmidt Universität entwickelte Konzept des „Virtuellen Coachings“ bietet eine Antwort auf die zuvor beschriebene Fragestellung. Die bisher vorgetragenen Gründe, die eine weitere Markterschließung bzw. -durchdringung von Coaching verhindern, sollen durch die innovative Verbindung von Coachingkonzeption und E-Learning beseitigt werden (vgl. Geißler et. al., 2007, S. 83).

Zusammenfassend stellt Virtuelles Coaching eine Weiterentwicklung³ des traditionellen Coachingkonzeptes dar. Im Konzept des Virtuellen Coachings können die Möglichkeiten der modernen IT-Technologien genutzt und die Kritikpunkte für die weitere Verbreitung von Coaching umgangen werden. Dies ist möglich da aktuelle Informations- und Kommunikationsmedien Coaching bei gleicher Qualität deutlich kostengünstiger machen können und Coaching klarer als Weiterbildung positioniert werden kann (vgl. Wikipedia, 2009).⁴

2.3 Konzept des Virtuellen Coachings

Nachdem im vorherigen Abschnitt die Entwicklung von Coaching hin zum Virtuellen Coaching beschrieben wurde, soll im Folgenden auf das Konzept des Virtuellen Coachings näher eingegangen werden. Die im weiteren genannten Informationen stützen sich dabei auf die auf der Internetpräsenz des Virtuellen Coachings wiedergegebenen Informationen.⁵ Insgesamt soll es an dieser Stelle gelingen ein klares Verständnis davon zu vermitteln, was Virtuelles Coaching eigentlich ist und wie es funktionieren soll.

Ein wesentlicher Hintergrund für den erkannten Bedarf an Virtuellem Coaching ist die, in den letzten Jahren kontinuierlich stattgefundene Veränderung innerhalb unserer Gesellschaft. Spür- bare Merkmale dieser Veränderung sind die Zunahme der Komplexität und Schnelllebigkeit, mit der die Dinge um uns herum geschehen. Sachverhalte sind schwieriger zu durchschauen und weniger sofort einsehbar. Nichtdestotrotz wächst der Druck auf allen Hierarchieebenen weiter entsprechend bis erhöhte Leistungen zu erbringen (vgl. Geißler, 2009a).

Diesen Herausforderungen und fundamentalen Veränderungen sind nicht nur die Menschen in- nerhalb der Arbeitswelt, sondern jeder Einzelne von uns, ausgesetzt. Sich von der Vorstellung zu lösen nach dem Abschluss der Ausbildung oder eines Studiums nicht mehr zu lernen oder sich weiter zu qualifizieren, ist für viele Menschen eine neue Realität. Konkret bedeutet dies für jeden Einzelnen, dass er „den Umgang mit seinen beruflichen Arbeitsaufgaben, mit seiner Berufsbiografie und mit seinem Privatleben (Work-Life-Balance) zunehmend selbstständig ge- stalten und [..] verantworten“ (Geißler, 2009a) muss. In der Praxis sind viele Menschen mit diesen anspruchsvollen und komplexen Aufgaben überfordert. Die Konzeption des Virtuellen Coachings ist daher an die Personengruppen gerichtet die auf einen kostengünstigen und lö- sungsorientierten Weg Unterstützung, in der Bewältigung Ihrer (Lebens-)Aufgaben, suchen. Die im Abschnitt 2.4 noch detaillierter vorzustellenden Anwendungsfelder (Module) des Virtuellen Coachings ermöglichen es auf unterschiedlichste Probleme, Herausforderungen und Ziele⁶, der unterstützungssuchenden Personen, einzugehen (vgl. Geißler, 2009a).

Die angebotenen Möglichkeiten des Internets werden durch das Virtuelle Coaching konsequent genutzt und führen somit zu Effizienzsteigerungen des Coachings insgesamt. Dieser Vorteil des Virtuellen Coachings unterstützt das übergeordnete Ziel der Förderung der Selbstkompetenz, in der Befähigung des Klienten⁷ sich den jeweils aktuellen Zielen besser anzunähern. Dieser Anspruch des Virtuellen Coachings wird maßgeblich durch zwei Bestandteile, innerhalb des methodischen Designs, erreicht (vgl. Geißler, 2009a).

Erster Bestandteil des methodischen Designs ist eine Oberfläche, die den Benutzer durch ein Internetprogramm führt und auffordert, „eine Reihe systematisch aufeinander aufbauender Fragen schriftlich zu beantworten. Auf diese Weise kommt er Schritt für Schritt seinem jeweiligen Ziel näher“ (Geißler, 2009a).

Zweiter Bestandteil des methodischen Designs ist die Möglichkeit einem Coach seiner Wahl einen sogenannten „Betreuungsauftrag“ zu erteilen. Dieser Betreuungsauftrag gliedert sich dabei in drei Stufen.

- „Die erste Stufe besteht darin, dass er [der Klient (Anm. d. Verf.)] dem Coach ein "Leserecht", d. h. die Möglichkeit gibt, online das zu beobachten, was er bei der Arbeit mit dem Internetprogramm aufschreibt.
- Die zweite Stufe beinhaltet, dass der Coach ihn (per E-Mail oder Telefon) kontaktieren soll, wenn der Coach Anlass zu der Vermutung hat, dass er Lernoder Motivationsprobleme hat.

[...]

¹ z. B. Präsenzcoaching, E-Coaching usw.

² Informationen zur weiteren Definition lassen sich zum Beispiel auf der Internetseite http://www.coaching- report.de/definition_coaching/ oder etwa http://de.wikipedia.org/wiki/Coaching entnehmen.

³ Prof. Geißler spricht in diesem Zusammenhang von der „zweiten wichtigen Innovation in der Geschichte des Coachings“ (Geißler et. al., 2007, S. 83).

⁴ Damit kann sich das Konzept gegen die Vorwürfe der Psychotherapielastigkeit abgrenzen.

⁵ siehe dazu auch unter https://www.virtuelles-coaching.com/

⁶ Diese Ziele können sowohl beruflicher als auch privater Natur sein.

⁷ Im Zusammenhang mit der Vorstellung des Konzeptes des Virtuellen Coachings soll weiter der Begriff Klient genutzt werden. Begriffe wie „User“, „Benutzer“ usw. werden darunter subsumiert.