One to One Marketing und seine Unterstützung durch individualisierte Druckprodukte

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit
1.2 Begriffsabgrenzung

2. Vom Massenmarketing zum One to One Marketing

3. Grundlagen des One to One Marketing
3.1 One to One Marketing als strategische Unternehmensausrichtung
3.2 Von der Marktanteilstrategie zur Kundenanteilstrategie
3.2.1 Konzentration auf den profitablen Kunden
3.2.2 Kundenbindung

4. Bestandteile des One to One Marketing
4.1 Beziehungsmanagement im One to One Marketing
4.2 Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen
4.3 Der individuelle Dialog mit dem Kunden
4.3.1 Der Permission – Ansatz im One to One Marketing
4.3.2 Die besondere Bedeutung des Internet im One to One Marketing
4.4 Nutzen für den Kunden
4.5 Nutzen für das Unternehemen.
4.6 Grenzen der Individualisierung

5. Infomationsverarbeitung im One to One Marketing
5.1 Data Base als Grundlage des One to One Marketing
5.1.1 Inhalte einer Datenbank
5.1.2 Data Mining
5.1.3 Möglichkeiten der Datenbeschaffung
5.2 Rechtliche Aspekte

6. Individualisierte Druckprodukte als Unterstützung im One to One Marketing
6.1 Druckprodukte als One to One Marketing Instrument
6.1.1 Individualisierte Mailings
6.1.2 Individualisierte Kataloge
6.1.3 Individualisierte Bücher.
6.2 Grenzen im individuellen Druckprozess

7. Schlußbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: One to One Marketing im Kontext

Abbildung 2: Marktanteilstrategie

Abbildung 3: Kundenanteilstrategie

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Massenmarketing versus One to One Marketing

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Kaum ein Anbieter wird heute um Beispiele verlegen sein, die eine weitere Verschärfung seiner Wettbewerbsbedingungen verdeutlichen.

Neue Medien, wie das Internet, führen zu einem Markt mit nahezu totaler Konkurrenz. Der Kunde erhält mehr Macht und ist im Internet nur einen Mausklick vom Wettbewerber entfernt.

Zudem wird das Kaufverhalten des Kunden immer unberechenbarer. Eine Konsumentin, die im Sportwagen und in Designermode gekleidet beim nächsten Billig-Markt vorfährt und nach den neuesten Angeboten Ausschau hält, ist heute keine Seltenheit mehr. Das führt dazu, dass es für die Unternehmen immer schwieriger wird, eine Segmentierung im Sinne des klassischen Marketings vorzunehmen. ⁽¹

Massenwerbung kommt nicht mehr an und trifft auf Kunden mit meist geringem Interesse. Dadurch müssen die Unternehmen immer mehr Werbedruck erzeugen, um eine gewünschte Reaktion beim Kunden zu erreichen. Dies führt nicht nur zu immer höheren Kosten, sondern wirkt darüber hinaus zunehmend kontraproduktiv.⁽²

Auf der anderen Seite hat der Kunde durch das Internet sowie durch Produkt- und Preisvergleiche in Zeitschriften Zugang zu immer detaillierteren und besseren Informationen, von denen er intensiven Gebrauch macht.

Produkte werden immer vergleichbarer und ohne einen Zusatznutzen ist der Preis oftmals das einzige kaufbestimmende Kriterium. Die Unternehmen sind dadurch gezwungen, ein bisher nicht gekanntes Maß an Flexibilität zu entwickeln. Sie müssen versuchen, mit hoher Geschwindigkeit auf Anforderungen zu reagieren, dem Kunden einen besseren Service zu bieten und immer mehr individualisierte Produkte und Dienstleistungen zu offerieren, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen.⁽³

Ob das One to One Marketing die Lösung der aufkommenden Probleme des klassischen Massenmarketing ist und ob die Unternehmen mit seiner Hilfe auf Veränderungen im Markt flexibler reagieren können, soll in der vorliegenden Arbeit untersucht werden.

Dabei werden zu Beginn die wesentlichen Unterschiede zum Massenmarketing aufgezeigt. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt in der Beschreibung der Bestandteile des One to One Marketing. Dies wird unter anderem an praktischen Beispielen von Unternehmen verdeutlicht, die einzelne Bausteine des One to One Marketing bereits erfolgreich nutzen. Hierbei wird hauptsächlich auf eine Anbieter-Kunde Beziehung im Massenmarkt eingegangen. Anbieter-Kunde Beziehungen in kleinen Betrieben und Handwerksunternehmen sowie Beziehungen in komplexen Industrieprojekten, zeichnen sich von jeher durch einen hohen Individualisierungsgrad aus und werden aus diesem Grund nicht weiter berücksichtigt. Die Frage nach den rechtlichen Aspekten, die innerhalb einer Beziehung zwischen Anbieter und Kunde entstehen könnte, wird im weiteren Verlauf des Hauptteils behandelt.

Im zweiten Teil des Hauptteils werden die technischen und konzeptionellen Möglichkeiten von individualisierten Druckprodukten innerhalb des One to One Marketing beschrieben. Dabei werden bereits angewandte Techniken anhand von Beispielen beschrieben und ein Blick in zukünftige Tendenzen geworfen.

Den Schlußteil bildet eine Zusammenfassung der festgestellten Ergebnisse sowie ein Ausblick in zu erwartende Entwicklungen im One to One Marketing.

1.2 Begriffsabgrenzung

Der Begriff One to One Marketing taucht häufig im Zusammenhang mit anderen Begriffen wie „Customer Relationship Management“ , „Customized Marketing“, „Mass Customization“, „Database Marketing“ und „Permission Marketing“ auf.

Durch die Diffusion der Begriffe wurde One to One Marketing in Bezug auf die vorliegende Arbeit eingegrenzt und eine Verbindung zu den genannten Marketingbegriffen hergestellt.

Der Begriff und das Konzept des One to One Marketing wurde 1995 durch die amerikanischen Marketingexperten Don Peppers und Matha Rogers in ihrem Buch „The one to one future“ zum ersten Mal beschrieben. Darin ist das Konzept des One to One Marketing als ganzheitliche Unternehmensausrichtung zu verstehen, die sich in ihrer Idealausprägung an den spezifischen Bedürfnissen jedes einzelnen Kunden orientiert. ⁽⁴

Ziel ist es, die besten Kunden und Ihre Nachfrage langfristig zu gewinnen (möglichst lebenslang). Den Anteil am möglichen Gesamtumsatz mit jedem einzelnen Kunden zu erhöhen und dadurch letztlich den Geschäftserfolg zu verbessern.

Das Marktsegment im One to One Marketing ist der „einzelne Kunde“. ⁽⁵

Durch diese Segmentierung beinhaltet One to One Marketing eine Individualisierung der Marketingaktivitäten in zwei Richtungen.

1. Der Leistungsebene mit Focus Produkt
2. Der Beziehungsebene mit Focus Kunde

Diese Einteilung ist Grundlage der Untersuchung. Dabei steht das One to One Marketing im Kontext mit folgenden Marketingstrategien. ⁽⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : One to One Marketing im Kontext

Quelle: G.Werner 1999

Auch Hildebrand nimmt diese Einteilung vor, spricht aber von Individual-Marketing als stärkste Ausprägung einer 1:1 Beziehung. ⁽⁷

Stärkere produktionswirtschaftliche Vorteile auf der Leistungsebene, speziell bei

individualisierten Massenprodukten, beinhaltet das Konzept der „Mass Customization“. ⁽⁸

Dieser Ansatz findet aufgrund des Vergleichs mit dem Massenmarketing und dem damit verbundenen Massenmarkt in dieser Arbeit eine größere Berücksichtigung.

Auf der Beziehungsebene ist das „Customer Relationship Management“ (CRM) als ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung integriert. CRM optimiert dabei auf Basis einer Datenbank alle kundenbezogenen Prozesse in einem Unternehmen. CRM stellt somit auch die konsequente Weiterentwicklung von „Database Marketing“ dar. ⁽⁹

Desweiteren wird das „Permission Marketing“, zu deutsch Erlaubnismarketing, als wichtiger Bestandteil des One to One Marketing angesehen. Das „Permission Marketing“, welches auf den von Kunden erwünschten und erlaubten Aktivitäten eine Anbieter-Kunde Beziehung fußt, stellt dabei auch die Abgrenzung zu herkömmlichen oftmals störenden Direktmarketing-Aktivitäten dar. Auf Direktmarketing-Konzepte, die innerhalb eines One to One Marketing durchaus möglich sind, wird nicht näher eingegangen.

2. Vom Massenmarketing zum One to One Marketing

Der Kunde ist dabei, sich in seinem Kaufverhalten zu wandeln. Er ist anspruchsvoller geworden und besser informiert. Immer mehr will er seine persönlichen und individuellen Wünsche erfüllen. Darüber hinaus möchte er den Wert seines Geldes durch Zusatz–bzw. Mehrwerte über das Produkt hinaus steigern. Im Interesse, die beste Einkaufsentscheidung zu treffen, ist er bereit, Informationen über sich zu geben und mit den Unternehmen zu kooperieren. Diesem Wandel im Kundenbild kann das klassische Marketing nur schwer gerecht werden. ⁽¹⁰

Dadurch mehren sich seit den 90iger Jahren die Auffassungen, dass sich das Marketing im Wandel befindet. So ist vom Umbruch die Rede, der sich als Entwicklung vom Massenmarketing zum kundenindividuellen Marketing charakterisieren läßt. ⁽¹¹

Betrachtet man die historische Entwicklung der Märkte, so lassen sich bestimmte Abfolgen zusätzlicher Marketingstrategien unterscheiden.

- undifferenziertes Massenmarketing (ca. bis Mitte 1960)
- differenziertes Massenmarketing (ca. ab Mitte 1960)
- segmentorientiertes Marketing (ca. ab Anfang 1970)
- nieschenorientiertes Marketing (ca. ab Anfang 1980)
- kundenindividuelles Marketing (ca. ab Anfang 1990)

Es läßt sich ein immer feineres Strategiemuster erkennen. In vielen Märkten werden diese Strategien parallel bzw. überlappend angewendet, wobei ein Trend zu immer kundenindividuelleren Marketingstrategien deutlich ist. ⁽¹² Dies trägt dem immer differenzierteren Produkt- und Informationsbedürfnis jedes einzelnen und dem immer unberechenbarer werdenden Kundenverhalten Rechnung. Peppers und Rogers

reden vom Paradigmen-Wechsel im Marketing und meinen damit die Entwicklung eines neuen Marketingverständnisses. Die traditionellen Konzepte, mit weitgehend standardisierter und undifferenzierter Marktbearbeitung, werden durch eine an dem einzelnen Kunden und seinen individuellen Bedürfnissen und Wünschen ausgerichtete Vorgehensweise abgelöst. ⁽¹³

Das führt zu einem One to One Marketing, welches sich an spezifischen Merkmalen der stärkeren Kundenorientierung vom Massenmarketing unterscheiden läßt. ⁽¹⁴

Nachstehend sind zur Verdeutlichung die wichtigsten Merkmale des One to One Marketing den Merkmalen des Massenmarketing gegenübergestellt.

Massenmarketing versus One to One Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Massenmarketing versus One to One Marketing

Quelle : P. Kotler, F. Bliemel 1999 , S. 1122

Die Vorgehensweise im One to One Marketing stellt eine konsequente Form der Kundenorientierung dar.

Zwar ist die Kundenorientierung auch im klassischen Marketing zu finden, jedoch richtet sie sich weitgehend nach den Bedürfnissen eines bestimmten Segments des Gesamtmarktes. Dies betrifft also eine anonyme Nachfragergruppe, während der einzelne Kunde nur als statistische Größe in Erscheinung tritt. ⁽¹⁵

Je mehr sich nun die Anforderungen des Kunden und die Bedingungen im Markt in Richtung One to One Marketing verschieben, um so deutlicher wird, dass ein Massenmarketing allmählich nur noch schwer Kunden erreichen und zufrieden stellen kann. ⁽¹⁶

3. Grundlagen des One to One Marketing

3.1 One to One Marketing als strategische Unternehmensausrichtung

„Die Individualisierung stellt eine strategische Option der Marktbearbeitung dar, die im Kern die fallspezifische Gestaltung der Austauschbeziehung (en) zwischen Anbieter und dem einzelnen Nachfrager beinhaltet.“ ⁽¹⁷

Dabei bezieht sich der Austausch nicht nur auf Produkte (Mass Customization), sondern auch auf dialogorientiertes Beziehungsmanagement (Relationship Marketing).

Ziel dieser Strategiekonzeption ist die Schaffung von Präferenzen bei den Abnehmern und damit das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen. ⁽¹⁸

Peppers und Rogers sind der Meinung, dass wenn zweier Anbieter um ein und denselben Kunden konkurrieren, derjenige den Geschäftsabschluß bei sonst gleichen Faktoren tätigt, der die meisten Informationen über den Kunden besitzt und diese zur Individualisierung der Leistung sowie zur Intensivierung der Beziehung einsetzt. ⁽¹⁹

Ein strategischer Ansatz der Individualisierung wird also in der Schaffung von Zusatznutzen für den Kunden ( added values) gesehen. Dieser vom Kunden wahrgenommene und entsprechend bewertete Zusatznutzen soll zu monopolistischen Preisspielräumen auf Seiten der Anbieter führen. ⁽²⁰

In diesem Zusammenhang zielt das One to One Marketing auf die Differenzierung und ist als konkurrenzgerichtete Abhebungstrategie anzusehen.

Die individualisierte Leistungserstellung und die intensive Beziehung stellen einen Wettbewerbsvorteil dar, der von der Konkurrenz nicht so schnell eingeholt werden kann. ⁽²¹

Die Unternehmen stehen dabei am Anfang des strategischen Konzepts vor der Herausforderung eines fundamentalen Orientierungswandels. Weg von der kurzfristigen Gewinnerzielung durch transaktionsorientiertes Massenmarketing , hin zur langfristigen Kundenwertschöpfung im Sinne des One to One Marketing. Dabei müssen die Unternehmen berücksichtigen, dass dieser Prozess eine ganzheitliche Ausrichtung erfordert, die mit Investitionen und einem hohen Zeitaufwand verbunden ist. So entstehen am Anfang hohe Kosten bei der Anschaffung von Technik, Schulung der Mitarbeiter sowie beim Aufbau einer geeigneten Kundendatenbank. ⁽²² Die Implementierung ist auf Langfristigkeit angelegt, sie zielt nicht darauf ab, von heute auf morgen umgesetzt zu werden. Vielmehr steht das kontinuierliche (Kennen-) Lernen, das Verfeinern der Instrumente und Maßnahmen im Vordergrund. ⁽²³ Man spricht auch vom sogenannten „Learning Relationship“. ⁽²⁴

3.2 Von der Marktanteilstrategie zur Kundenanteilsstrategie

Im One to One Marketing betrachtet man im Gegensatz zum Massenmarketing den Kunden nicht als einmalige Kaufaktion. Der Focus liegt nicht auf dem Marktanteil am Gesamtmarkt oder einzelner Marktsegmente, sondern auf dem Anteil am einzelnen Kunden. ⁽²⁵

Massenmarketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2 : Marktanteilstrategie

Quelle : G. Werner 1999

Im One to One Marketing wird im Rahmen einer Kundenanteilsstrategie versucht, den einzelnen Kunden zu identifizieren, eine große Anzahl seiner Bedürfnisse zu befriedigen und dann so viele Produkte und Dienstleistungen wie möglich, an ihn zu verkaufen. Darin wird der Käufer als Entscheidungsträger für Produktvolumina angesehen. ⁽²⁶

Der Focus liegt dabei auf einem größeren Kundenanteil (share of wallet) als Maximierung des lebenslangen Wertes eines einzelnen Kunden für das Unternehmen. ⁽²⁷

One to One Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Kundenanteilstrtegie

Quelle: G. Werner 1999

Der Wert jedes einzelnen Kunden bemißt sich dabei als Größe aller möglichen zukünftigen Käufe bei einem Unternehmen, auch „Customer Lifetime Value“ genannt.

So wird der lebenslange Wert eines Kunden in der Automobilbranche auf ca. 300.000 Euro geschätzt. Ein Durchschnittskunde im Supermarkt kommt mit seinen Einkäufen schnell auf einen Umsatz von 3000 Euro jährlich. Damit besitzt er einen „Customer Lifetime Value“ von ca. 120.000 Euro. ⁽²⁸

Auf Basis einer intensiven Beziehung und den darin erhaltenen Informationen, wird im One to One Marketing versucht, den derzeitigen Kundenanteil eines Unternehmens zu ermitteln. Beträgt der jährliche relevante Wert des Bedarfs eines Kunden z. B. 10.000 Euro, wovon 4.000 Euro auf Produkte eines Unternehmens entfallen, so besitzt dieses Unternehmen einen Kundenanteil von 40 Prozent. Nun kann man versuchen, auf Basis von individuellem Wissen über den einzelnen Kunden, den Anteil am Gesamtbedarf zu erhöhen. ⁽²⁹

Der lebenslange Wert eines individuellen Kunden unterscheidet sich allerdings erheblich von einem Kunden zum anderen. So hat die Mutter einer sechsköpfigen Familie für einen Supermarkt einen wesentlich höheren Wert, als ein alleinstehender Junggeselle. An diesem einfachen Beispiel wird deutlich, dass es für ein Unternehmen wichtig ist zu wissen, wie profitabel ein Kunde heute und in Zukunft ist.

3.2.1 Konzentration auf den profitablen Kunden

Wie wichtig für ein Unternehmen eine Intensivierung seiner Kundenbeziehung und dem damit verbundenen Informationen ist, macht folgende Regel deutlich: Es wird davon ausgegangen, das 20 Prozent der Kunden 80 Prozent des Gesamtumsatzes einer Unternehmung ausmachen. ⁽³⁰

Nur durch die intensive Beziehung und den damit verbundenem Wissen über den einzelnen Kunden, ist es möglich, die Kunden zu identifizieren, die profitabel sind oder in Zukunft profitabel sein könnten.

Die Attraktivität eines Kunden wird dabei in einem sogenannten Kundenwert gemessen. Der setzt sich aus monetären und nicht monetären Werten zusammen. Während sich die monetären Werte aus den vorhandenen Buchhaltungsdaten ableiten lassen, müssen die nicht monetären Werte gesondert erhoben werden. ⁽³¹

Im Zuge einer Klassifizierung ergeben sich für die Unternehmen folgende Fragestellungen, deren Antworten in ein individuelles Kundenprofil einfließen:

- Wer ist der Kunde?
- Wie verhält sich der Kunde?
- Welche Bedürfnisse hat der Kunde?
- Wie sind seine Serviceansprüche?
- Wie und in welchem Umfang kommuniziert er?
- Wie ist seine Treue zum Unternehmen?

Im Anschluß kann das Kundenverhalten in Beziehung zur Unternehmensrentabilität gestellt werden. Dabei stellen sich für die Unternehmen folgende Fragen:

- Wie oft macht der Kunde Geschäfte?
- Wie hoch ist sein aktueller Wert bezogen auf seinen Beitrag zu den

Gemeinkosten und den Gewinnen?

- Was kann der potentielle Wert aus zukünftigen Geschäften sein?

Auf Basis dieses Wissens können die Kunden in Gruppen eingeteilt werden. Hierzu bedient man sich verschiedener Methoden: ⁽³²

1. Die ABC-Analyse

In ihr werden die Kunden entsprechend ihrer Umsatz - und Gewinnbeiträge

geordnet und danach in A-, B- oder C - Klassen eingeteilt. Diese Vorgehensweise

ermöglicht einen schnellen Überblick über die Attraktivität des einzelnen Kunden.
Sie hat jedoch den Nachteil, dass die Einteilung nur auf der gegenwärtigen

finanziellen Attraktivität der Kunden beruht und keine sogenannten Soft–Fact`s,

wie z.B. Empfehlungspotential oder zukünftige Entwicklung berücksichtigt. ⁽³³

2. Die Kundenlebenszyklus-Analyse In ihr werden die Geschäftsbeziehungen in verschiedene Phasen eingeteilt. Es

wird davon ausgegangen, dass jeder Kunde in verschiedenen Phasen einer
lebenslangen Geschäftsbeziehung unterschiedliche Bedürfnisse und Interessen hat. Diese bieten dann in den unterschiedlichen Phasen Ansatzpunkte für einen differenzierten Einsatz der Marketinginstrumente. Zentraler Schwachpunkt ist die fehlende Allgemeingültigkeit von Lebenszyklusverläufen.

3. Die Kundenkapitalwert-Analyse

Hierbei wird versucht, aus der Differenz zukünftiger Einnahmen und Ausgaben den Kapitalwert von Geschäftsbeziehungen zu ermitteln. Die Berechnung des Kapitalwertes schließt die gegenwärtigen Umsätze (ABC-Analyse) und die dynamische Komponente der Lebenszyklus-Analyse ein. ⁽³⁴

Die Kundenanalyse und Segmentierung bildet die Voraussetzung für gezielte

Marketingprogramme. So können alle Kunden entsprechend ihrem Status

differenziert behandelt werden. Ein Beispiel dafür sind die Vielflieger-Programme der Airlines. Bei denen es letztendlich auch darum geht, die profitablen Kunden zu identifizieren und dann durch besondere Anreize langfristig zu halten. Auf dieser Basis können auch Kundenbindungsmaßnahmen viel effektiver gestaltet werden.

[...]

⁽¹ Vgl. Schleuning, C. (1997) S.30

⁽² Vgl. Dudenhöffer, F. (1998) S.51

⁽³ Vgl. Rapp, R. (2000) S.12

⁽⁴ Vgl. Peppers, D. / Rogers, M. (1996) S.21ff

⁽⁵ Vgl. dies. (1996) S.32

⁽⁶ Vgl. Werner, G. (1999) www-winfo.ku-eichstaett.de One to One Marketing im Kontext

⁽⁷ Vgl. Hildebrand, V.G. (1997) S.41ff

⁽⁸ Vgl. Piller, F.T. (2000) S.205

⁽⁹ Vgl. Winkelmann, P. in (Jahrbuch Dialogmarketing 2001) S.108

⁽¹⁰ Vgl. Rapp, R. (2000) S.34

⁽¹¹ Vgl. Hildebrand, V.G. (1997) S.7 auch Link J. (2000) S.56

⁽¹² Vgl. Becker, J. (2000) S.5

⁽¹³ Vgl. Peppers, D. / Rogers, M. (1996) S.46 auch Hildebrand, V.G. (1997) S.31

⁽¹⁴ Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (1999) S. 1122

⁽¹⁵ Vgl. Piller, F.T. (2000) S.79

⁽¹⁶ Vgl. Becker, J. (2000) S.41

⁽¹⁷ Zitiert nach Hildebrand, V.G. (1997) S.30

⁽¹⁸ Vgl. ders. (1997) S.28

⁽¹⁹ Vgl. Peppers, D. / Rogers, M. (1996) S.158

⁽²⁰ Vgl. Becker, J. (2000) S.47

⁽²¹ Vgl. Piller, F.T. (2000) S.165

⁽²² Vgl. Rapp, R. (2000) S.117

⁽²³ Vgl. ders. (2000) S.118 auch Helfert, G. (1998) S.13

⁽²⁴ Vgl. Becker, J. (2000) S.48

⁽²⁵ Vgl. Peppers, D. / Rogers, M. (1996) S.39

⁽²⁶ Vgl. dies. (1996) S.49

⁽²⁷ Vgl. Peppers, D. / Rogers, M. (1996) S.55

⁽²⁸ Vgl. dies. (1996) S.56ff

⁽²⁹ Vgl. Becker, J. (2000) S.121

⁽³⁰ Vgl. Tiedtke, D. in Link J. (2000) S.80 auch Schleuning, C. (1997) S.160

⁽³¹ Vgl. Krumb, U. in (Jahrbuch Dialogmarketing 2001) S.106

⁽³² Vgl. Rapp, R. (2000) S.64

⁽³³ Vgl. Hennig-Thurau, in (Handbuch Relationship Marketing 1999) S.93ff