Die bankbetriebliche Entscheidungsfindung bei der Entwicklung von Bankprodukten

Inhaltsverzeichnis

1 Ziel der Arbeit
1.1 Die Stadtsparkasse Düsseldorf in Zahlen
1.2 Strategische Geschäftsfelder

2 Bankbetriebliche Entscheidungsprozesse
2.1 Involvierte Bereiche
2.1.1 Marketing und Vertrieb
2.1.1.1 Marktforschung
2.1.1.2 Absatzpolitische Instrumente
2.1.1.3 Qualitätsmanagement
2.1.2 Organisation
2.1.2.1 Software
2.1.2.2 Data Warehouse
2.1.2.3 Back-Office
2.1.3 Personalpolitik
2.1.3.1 Personalentwicklung
2.1.3.2 Personalrat
2.1.4 Unternehmenssteuerung
2.1.4.1 Controlling
2.1.4.2 Rechnungswesen
2.1.5 Rechtliche Rahmenbedingungen
2.1.5.1 Vertragsgestaltung
2.1.5.2 Allgemeine Geschäftsbedingungen
2.1.6 Innenrevision
2.2 Outsourcing bankbetrieblicher Prozesse
2.2.1 Formen des Outsourcing
2.2.1.1 Echtes Outsourcing
2.2.1.2 Beteiligungs-Outsourcing
2.2.1.3 Inhouse-Outsourcing
2.2.2 Vorteile des Outsourcing
2.2.3 Risiken des Outsourcing
2.2.4 Rechtliche Aspekte des Outsourcing
2.3 Vorstandsbeschluss
2.3.1 Image
2.3.2 Strategische Entscheidungen
2.3.3 Kernkompetenzen

3 Bewertung

4 Praxisbeispiele
4.1 S-Cash-Plus-Konto
4.1.1 Marketing und Vertrieb
4.1.1.1 Marktforschung
4.1.1.2 Absatzpolitische Instrumente
4.1.1.3 Qualitätsmanagement
4.1.2 Organisation
4.1.2.1 Software
4.1.2.2 Data Warehouse
4.1.2.3 Back-Office
4.1.3 Personalpolitik
4.1.3.1 Personalentwicklung
4.1.3.2 Personalrat
4.1.4 Unternehmenssteuerung
4.1.4.1 Controlling und Rechnungswesen
4.1.5 Rechtliche Rahmenbedingungen
4.1.5.1 Vertragsgestaltung
4.1.5.2 Allgemeine Geschäftsbedingungen
4.1.6 Innenrevision
4.1.7 Outsourcing
4.1.8 Vorstandsbeschluss
4.2 Stiftungen
4.2.1 Marketing und Vertrieb
4.2.1.1 Marktforschung
4.2.1.2 Absatzpolitische Instrumente
4.2.1.3 Qualitätsmanagement
4.2.2 Organisation
4.2.2.1 Software
4.2.2.2 Data Warehouse
4.2.2.3 Back-Office
4.2.3 Personalpolitik
4.2.3.1 Personalentwicklung
4.2.3.2 Personalrat
4.2.4 Unternehmenssteuerung
4.2.4.1 Controlling und Rechnungswesen
4.2.5 Stiftungsrechtliche Rahmenbedingungen
4.2.5.1 Vertragsgestaltung
4.2.5.2 Allgemeine Geschäftsbedingungen
4.2.6 Innenrevision
4.2.7 Outsourcing
4.2.7.1 Echtes Outsourcing
4.2.7.2 Beteiligungs-Outsourcing
4.2.7.3 Inhouse-Outsourcing
4.2.8 Vorteile und Risiken des Outsourcing
4.3 Vorstandsbeschluss

Anhang

Literaturverzeichnis

Rechtsquellenverzeichnis

Die bankbetriebliche Entscheidungsfindung bei der Entwicklung von Bankprodukten

1 Ziel der Arbeit

Der zunehmende Wettbewerbsdruck in der Finanzwirtschaft erzwingt eine stärkere Fokussierung auf die für den Kunden notwendigen Produkte sowie auf die Optimierung der dahinterstehenden Geschäftsprozesse.

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist die Untersuchung der bankbetrieblichen Entscheidungsfindung bei der Entwicklung von Bankprodukten¹ im Hause der Stadtsparkasse Düsseldorf. Die Aufgabe, innovative Bankprodukte zu kreieren, kann bei der Geschäftsführung der Stadtsparkasse Düsseldorf die Frage aufwerfen, wie der Prozess der Entscheidungsfindung optimaler gestaltet werden kann. Die Stadtsparkasse Düsseldorf kann dabei als zielgerichtetes, offenes und sozio-technisches Banksystem verstanden werden. Durch die Assoziation der Elemente Technik und Mitarbeiter entsteht in der Stadtsparkasse Düsseldorf die sozio-technische Komponente. Über die Offenheit kommen die Beziehungen der Sparkasse² zur Umwelt und zu den Umsystemen zum Ausdruck.³ Unter einem Ziel ist ein angestrebter Zustand zu verstehen, der sich auf das Zusammenwirken der Elemente bezieht.⁴

Die vorliegende Diplomarbeit analysiert die bei der Bankproduktkreation involvierten Abteilungen und Einflussfaktoren und erarbeitet eine Methode, welche es dem Entscheidungsträger erleichtert, logisch-strukturierte und analytisch-fundierte Entscheidungen zu treffen. Ferner soll diese Methode die Problemanalyse vereinfachen und beschleunigen, sowie Reibungs- und Informationsverluste zwischen den Abteilungen vermeiden und klare Hierarchie- und Kompetenzebenen schaffen.

Um die Charakteristika des Produktionsprozesses von Bankleistungen zu veranschaulichen, muss in einem ersten Schritt auf die Eigenart von Bankprodukten eingegangen werden.

In der Literatur wird in diesem Zusammenhang überwiegend auf die Immaterialität der Bankleistung hingewiesen, welche sich auch durch die Rolle der Banken als Finanzintermediär⁵ begründet sieht. Als weiteres wichtiges Kriterium lässt sich die Mitwirkung des Kunden bei der eigentlichen Leistungserstellung anführen (Integration des externen Faktors). Beispielsweise durch seinen Input an Informationen wirkt dieser während des eigentlichen Verkaufsprozesses insbesondere bei komplexeren Produkten an der konkreten Ausgestaltung des Produktes mit. Unter Berücksichtigung dieses Aspektes wird deshalb auch oftmals auf die Heterogenität der Bankdienstleistung hingewiesen, da sie individuell in Zusammenarbeit mit dem Kunden erst entstehen kann.

Eine Bankdienstleistung besteht daher aus einem bankbetrieblichen Kernprodukt, welches standardisiert sein kann, und einer fallweise angeforderten Betreuungs- bzw. individuell erbrachten Beratungsleistung durch den Bankmitarbeiter. Die gemeinsame Wirkung beider Elemente auf den Kunden kann daher auch als Ursache für die Zufriedenheit bzw. für die Unzufriedenheit genannt werden.

Eine Konsequenz, die sich aus der Eigenschaft der Bankdienstleistung ergibt, ist die Simultanität des Produktions- und des Vertriebsprozesses. Damit Dienstleistungen das gewünschte Ergebnis für den Kunden erzeugen können, hat die Bank im ersten Schritt eine entsprechende Leistungsfähigkeit aufzubauen und zu erhalten. Nach Analyse der jeweiligen Wünsche des Kunden und der hierdurch ermittelten Produktkonfiguration, ist das Bankprodukt als Dienstleistung zu produzieren und gleichzeitig zur Nutzung bereitzustellen. Es zeigt sich, dass die Erstellung des bankbetrieblichen Kernprodukts, im Vergleich zur Erstellung der Beratungsleistung unterschiedliche Anforderungen an den zugrunde liegenden Prozess erhebt. Steht bei der Beratung vornehmlich der gesamte Bereich des Kundenmanagements im Vordergrund, sind es bei der Herstellung der Bankprodukte Funktionen der reinen organisatorischen und technischen Geschäftsabwicklung. Diese beinhalten Eigenschaften wie Wirtschaftlichkeit, Sicherheit und Schnelligkeit. Beide Leistungsbereiche können als Kernkompetenzen einer Bank begriffen werden.⁶

Der Entstehungsprozess (s. Abb. 1) von Bankprodukten scheint wenig strukturiert und hochgradig komplex zu sein. Wesentliche Voraussetzung für den Einsatz von Technologie ist jedoch die Standardisierbarkeit von Abläufen.⁷ Der Trend zu standardisierten Produkten, gerade im Retail-Geschäft⁸ der Banken, ist klar zu erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entstehung von Bankprodukten⁹

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die Entwicklung von Bankprodukten im Hause der Stadtsparkasse Düsseldorf nachzuvollziehen und gegebenenfalls durch Standardisierung zu vereinfachen.

1.1 Die Stadtsparkasse Düsseldorf in Zahlen

Die Stadtsparkasse Düsseldorf wurde im Jahre 1825 gegründet, mit dem Auftrag einer breiten Bevölkerungsschicht die Möglichkeit zu geben, ihre Ersparnisse anzulegen und Gelder zu angemessenen Zinssätzen leihen zu können.¹⁰

Am 7. Januar 1958 wurde für das Land Nordrhein-Westfalen das Sparkassengesetz erlassen, welches die Sparkasse als Anstalt des öffentlichen Rechts definiert. Die Sparkasse hat laut Sparkassengesetz und Sparkassenverordnung die Aufgabe der geldund kreditwirtschaftlichen Versorgung der Bevölkerung, der Wirtschaft im Geschäftsgebiet und ihres Gewährträgers zu dienen, sowie die Förderung des Sparsinns und die Vermögensbildung der Bevölkerung zu forcieren¹¹.

Die Migros Bank AG wurde von der Stadtsparkasse Düsseldorf im Jahr 1992 übernommen und die Bilanzsumme überstieg erstmals die 10-Milliarden-DM-Grenze. Zum 1. Januar 2002 fusionierten die beiden Institute Stadtsparkasse Düsseldorf und Stadt-Sparkasse Mohnheim.

Die Stadtsparkasse Düsseldorf ist mit einer Bilanzsumme von 8,8 Mrd. Euro die achtgrößte von ca. 537¹² Sparkassen in Deutschland.¹³ Düsseldorf ist mit Sitz für 170 Banken, darunter 50 ausländische Niederlassungen, der zweitgrößte Bankenplatz in Deutschland. In der Landeshauptstadt von Nordrhein-Westfalen leben ca. 570.000 Einwohner und im Einzugsradius von 50 km leben über neun Millionen Menschen.¹⁴

Die Stadtsparkasse hat in Düsseldorf einen Marktanteil von gut 50 Prozent und ist mit rund 570.000 Spar- und 272.000 Girokonten das Institut mit den meisten Kunden in der Stadt. Insgesamt beschäftigt sie 2.176 Mitarbeiter. Die Stadtsparkasse Düsseldorf und ihr Gewährträger, die Landeshauptstadt Düsseldorf, sind Mitglied des Rheinischen Sparkassen- und Giroverbandes und über diesen dem Deutschen Sparkassen- und Giroverband angeschlossen.¹⁵

1.2 Strategische Geschäftsfelder

Im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit segmentiert die Stadtsparkasse Düsseldorf ihre Kunden zunächst in die zwei Bereiche Firmen- und Privatkundengeschäft.¹⁶ Innerhalb dieser Segmente werden über die Beratung Produktbündel aus den Sparten Kredit-, Einlagen-, Wertpapier- und Dienstleistungsgeschäft angeboten.

Das Beteiligungsgeschäft der Stadtsparkasse Düsseldorf wird seit 1999 über eine 100%ige Tochtergesellschaft, die S-Kapitalbeteiligungsgesellschaft Düsseldorf mbH gesteuert und ausgebaut. Die S-Kapitalbeteiligungsgesellschaft wiederum gliedert das Beteiligungsgeschäft der Sparkasse in drei Geschäftsbereiche.

Im ersten Geschäftsbereich „Immobilien“ werden Projekte zur Flächenentwicklung durchgeführt, des Weiteren städtebauliche-, sozial- und wirtschaftspolitische Ziele begleitet. Die einzelnen Bauprojekte werden in der S-Immobilien-Beteiligungsgesellschaft gebündelt.

Der zweite Geschäftbereich „Near-Banking“ umfasst strategische Beteiligungen an Unternehmen, die Dienstleistungen im Sparkassenumfeld erbringen und Outsourcing- Projekte.

Den dritten Geschäftsbereich stellt das Private Equity dar.

Die S-Kapitalbeteiligungsgesellschaft stellt dabei mittelständischen Unternehmen unter renditeorientierten Aspekten Eigenkapital zur Wachstumsfinanzierung zur Verfügung. Durch den Verkauf der Beteiligung nach einer durchschnittlichen Beteiligungsdauer von sechs Jahren wird eine risikoadäquate Verzinsung angestrebt.¹⁷ Der Bereich Private Equity gewinnt dabei durch die Basler Eigenkapitalrichtlinien an Stellenwert. Das vorgeschlagene Rahmenwerk des Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht basiert auf drei Säulen:

1. „Die Eigenkapitalforderungen für Risikoaktiva sollen erheblich erweitert werden. Zusätzlich sind Zinsänderungsrisiken und operationelle Risiken mit Eigenkapital zu unterlegen.
2. Eine individuelle Überprüfung der angemessenen Kapitalausstattung und des tatsächlichen Risikoprofils soll von der Bankenaufsicht durchgeführt werden (supervisory review process), die Zuschläge zu den Mindestanforderungen auferlegen kann. Das individuelle Ausfallrisiko des einzelnen Kreditnehmers wird dabei durch ein Rating ermittelt und der Kredit risikoorientiert bepreist.
3. Die Kontrolle der Kreditinstitute durch den Markt soll durch weitreichende Publizitätspflichten verstärkt werden, darüber hinaus werden höhere Anforderungen an das Risikomanagement gestellt.“¹⁸

2 Bankbetriebliche Entscheidungsprozesse

Bankbetriebliche Entscheidungen können im Wesentlichen in betriebliche Entscheidungen und marktbezogene Entscheidungen unterschieden werden, wobei eine strikte Trennung nicht möglich ist.

Betriebsbezogene Entscheidungen betreffen in der Hauptsache Organisationsentscheidungen und Objektentscheidungen. Hingegen sind die marktbezogenen Entscheidungen in erster Linie auf eine zielgerichtete und bestmögliche Gestaltung des Produkt-Mix ausgerichtet.

Die Entscheidungen vollziehen sich dabei oftmals in Entscheidungsprozessen, wobei mehrere Teilentscheidungen zur Finalentscheidung führen.

Entscheidungsprozesse, die in mehreren Schritten mit jeweils abschließenden Teil- Entscheidungen ablaufen, werden immer dann gewählt, wenn vom Bank-Management weitreichende und komplexe Entscheidungen zu treffen sind. In dieser Situation erfolgt eine schrittweise Lösung der Entscheidung in arbeitsteiliger Verzahnung mit den jeweiligen Abteilungen und Stäben. Für verzahnte Planungs-Entscheidungs-Prozesse ist es charakteristisch, dass die einzelnen Entscheidungsschritte auf verschiedenen Hierarchiestufen getroffen werden, jedoch unter Koordination durch den Gesamtprojektleiter.

Insgesamt besteht für die einzelnen Entscheidungsinstanzen ein Entscheidungsspielraum, der abhängig vom Konkretisierungsgrad der Zielsetzung, aber auch von deren Stellung in der bankbetrieblichen Hierarchie ist. In der bankbetrieblichen Praxis werden in den einzelnen Entscheidungsinstanzen Individualentscheidungen getroffen. Diese münden in einer Vorlage für den einzelnen Dezernenten des Gesamtvorstandes, bei weitreichenden Entscheidungen in einer Vorlage für den Gesamtvorstand.

Das Entscheidungsverhalten ist neben den objektiv (rechtliche Vorschriften) vorgegebenen auch von subjektiven Einstellungen des Entscheidungsträgers abhängig. Kognitive Erwartungen und die Gesamtheit der (subjektiven) Informationen runden schließlich die sich dem Entscheidungsträger bietenden Handlungsalternativen ab. Die Erwartungen werden sowohl von aktuellen Informationen, als auch von gemachten Erfahrungen in früheren und ähnlichen Situationen beeinflusst.

Aus der Gesamtheit der wahrgenommenen Handlungsalternativen wird sich der Entscheidungsträger daher für die bestmögliche realisierbare Alternative entscheiden. Zur Unterstützung und Fundierung kann der Entscheidungsträger auf spezielle Entscheidungsregeln und -hilfen zurückgreifen, um die Unsicherheit weiter einzugrenzen.¹⁹

2.1 Involvierte Bereiche

Der Anstoß zur Kreation von Bankprodukten kann durch unterschiedliche Impulse erfolgen. Zum einen durch fremdinitiierten Antrieb wie Markt- oder Konkurrenzdruck, Kundenwunsch und Gesetzesänderungen. Zum anderen eigeninitiiert durch interne Anregungen (Ideenpool, internes Vorschlagswesen) und Marktbeobachtungen.

Bei der Entwicklung von Bankprodukten kann der deutsche Sparkassen- und Giroverband unterstützend tätig werden. „Der Spitzenverband der Sparkassen, der deutsche Sparkassen- und Giroverband e.V., und die regionalen Sparkassen- und Giroverbände vertreten die Interessen der Sparkassen auf nationaler Ebene in bankpolitischen, kreditwirtschaftlichen und aufsichtsrechtlichen Fragen gegenüber den Institutionen des Bundes sowie auf internationaler Ebene - hier insbesondere gegenüber der EU-Kommission und anderen europäischen Einrichtungen.“²⁰

„Noch ist die Intensität der Zusammenarbeit im Verbund örtlich, regional und in den einzelnen Geschäftsfeldern sehr unterschiedlich. Im Bewusstsein, dass durch die Kooperation im Sinne von Funktionsausgliederung und Zusammenlegung vielfache Kostendegressionsvorteile erzielt werden können, muss die Zusammenarbeit in Zukunft auf und zwischen allen Ebenen verstärkt werden. Die Sparkassenorganisation steht hier erst am Anfang ihrer Möglichkeiten, betriebswirtschaftliche Notwendigkeiten mit selbständigem unternehmerischem Agieren vor Ort erfolgreich in Einklang zu bringen. Denn nicht jede Sparkasse muss jedes Produkt selbst entwickeln und nicht jede Funktion oder Teilaufgabe innerhalb einer Prozesskette wahrnehmen.“²¹

Die Wettbewerber sind heute in der Lage viel schneller Produkte und Leistungen zu kopieren, die Innovationszyklen verkürzen sich immer mehr und nur durch neue Anreize und effiziente Produktentwicklung kann die Sparkasse sich am Markt behaupten.

Sparkassen können hier auf ein starkes Verbundnetzwerk zurückgreifen und sollten die Kooperation mit und über den Verbund als zentrales Instrument zum Kernkompetenzmanagement nutzen.

Die Idee eines Bankproduktes bleibt unwirksam, wenn diese nicht konsequent durch einen Projektverantwortlichen durchgesetzt wird. An den Projektverantwortlichen stellt die Durchsetzung von Entscheidungen sowohl Anforderungen organisatorischer als auch personeller Art. Der Projektverantwortliche genießt die Unterstützung des Sparkassenvorstandes und unterhält gute Beziehungen zu den anderen Abteilungen, den Ausschüssen und dem Personalrat.²² Darüber hinaus gewährleistet er die Übermittlung und Durchsetzung der Anordnungen an die jeweiligen Vollzugsorgane und die Bereithaltung der notwendigen Kontrollmaßnahmen.

Die persönlichen Voraussetzungen sind geprägt durch Autorität, Überzeugungskraft verbunden mit Kooperationsbereitschaft und Motivationsfähigkeit und breite Fachkenntnis.²³

Ist die Idee zur Entwicklung eines Bankproduktes geboren, werden die nachfolgend genannten und beschriebenen Abteilungen und Stäbe in den Entscheidungsprozess involviert, um Machbarkeitsstudien anzufertigen, Kosten- und Erlösstrukturen darzustellen und die strategische und operative Umsetzung des Projektes zu analysieren. Die Intensität der einzelnen Abteilungen an der Gesamtentscheidung ist dabei individuell verschieden. Bereits bei der Erstellung des Zeitrahmens zur Konzeption eines Bankproduktes gilt es entsprechende Pufferzeiten und Vorlaufzeiten zu planen, um außerplanmäßige Aspekte berücksichtigen zu können.

2.1.1 Marketing und Vertrieb

„Marketing lässt sich bezeichnen als der an den Kundenbedürfnissen orientierte, zielgerichtete Einsatz der absatzpolitischen Maßnahmen zur Überwindung der zwischen Angebot und Nachfrage stehenden Marktwiderstände.“²⁴

Bankprodukte sind dabei grundsätzlich abstrakt, entbehren der Substanz und sind daher vertrauensempfindliche Leistungen, die dem Kunden gegenüber besonders beratungsund erklärungsbedürftig, sind.

„Erklärungsbedürftigkeit und Vertrauensempfindlichkeit der Bankleistungen bedeuten Marktwiderstände, die beim Einsatz des Marketing-Mix zu berücksichtigen sind.“²⁵

„Unter dem Marketing-Mix wird der kombinierte Einsatz der Marketinginstrumente verstanden, mit dem Ziel, durch eine harmonische Abstimmung der Instrumente die Unternehmensziele möglichst effizient zu erreichen.“²⁶

Die an den Kundenbedürfnissen orientierte Grundeinstellung des Vorstandes der Sparkasse wird in der Marketing-Philosophie der Sparkasse ausgedrückt. Im Zuge des Marketings ist aber auch die Position der Sparkasse als Marktführer in Düsseldorf zu berücksichtigen. Die lancierten Bankprodukte sollten dabei zum Ausdruck bringen, dass die Sparkasse zukunftsorientiert ist und Trends am Finanzplatz Düsseldorf setzt.

Verbunden damit ist das Image der Sparkasse in der Öffentlichkeit, das gleichfalls durch Bankprodukte tangiert wird. Hier gilt es, eine Harmonie zwischen Image und Produktpalette der Stadtsparkasse Düsseldorf zu schaffen.

Aus Erfahrungswerten der Vergangenheit wird für die jeweilige Bankproduktentwicklung ein Budget gebildet. Dieses gibt den Kostenumfang der Entwicklung und Einführung des Produktes vor.²⁷

2.1.1.1 Marktforschung

Voraussetzung für den zielgerichteten Einsatz des absatzpolitischen Instrumentariums ist die Marktforschung. Die Marktforschung hat dabei unter Berücksichtigung der Konkurrenzaktivitäten zwei Informationsaufgaben zu erfüllen. Zum ersten soll sie die Zielbereiche aufdecken, in die die Sparkassenleitung mit den absatzpolitischen Maßnahmen hineinwirken kann und zum zweiten soll die Marktforschung helfen, den Einsatz der absatzpolitischen Instrumente selber zu planen und zu kontrollieren.

Die Technik der Marktforschung läuft dabei nach einem einheitlichen Grundmuster ab. Zunächst die Definition des Ziels, welches Art, Ausmaß und Qualität der benötigten Informationen festlegt. Weiterhin die Wahl des Forschungsdesigns, welches die Art und Weise des Untersuchungsaufbaus und -Ablauf beschreibt. Schließlich erfolgt die Informationsgewinnung, entweder sekundär oder primär, zudem innerbetrieblich aus bereits vorhandenen Daten oder außerbetrieblich durch neue Erhebungen.

Um die Erfolgsbeiträge einzelner Produkte zu überprüfen bzw. zu prognostizieren, können quantitative Verfahren der statischen oder dynamischen Wirtschaftlichkeitsberechnung (Break-Even-Analyse, Kapitalwertmethode) herangezogen werden. Nach der Informationsgewinnung folgt die Informationsauswertung, hier werden die gewonnenen Daten zielbezogen analysiert.²⁸

Die Absatzmärkte der Sparkasse segmentieren sich zunächst in die zwei Übergruppen Firmen- und Privatkundengeschäft. Innerhalb dieser Gruppen findet eine Unterteilung in drei Kundensegmente, je nach Finanzkraft und Entwicklungspotential der Kunden, statt.²⁹

Entsprechend den geschäftspolitischen Zielen plant der Vorstand der Sparkasse welche Sparten intensiviert und welche dezimiert werden. Ferner entscheidet der Vorstand für welche Segmente Bankprodukte neu eingeführt werden.

Die Bankprodukte werden in unterschiedlicher Weise von den einzelnen Segmentgruppen in Anspruch genommen. „Daher sind es diese Nachfragegruppen, welche zunächst in ihren Merkmalen und Bedürfnissen und somit auf das erreichbare Marktpotential hin zu analysieren sind, um sie dann möglichst wirkungsvoll mit den absatzpolitischen Instrumenten ansprechen zu können.“³⁰

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob der Markt für das neue Produkt überhaupt vorhanden ist, bzw. ob dieser bereits durch Konkurrenzprodukte und Substitute gesättigt ist. Die Marktforschung muss auch die Frage beantworten, wie ein potentieller Markt neu erschlossen werden kann und welcher Mitteleinsatz dazu von Nöten ist.

Weiterhin stellt sich die Frage, ob und wie die Bankprodukte in die Strategie und das Konzept der Sparkasse hinein passen. Stellen die Bankprodukte Kernkompetenzen der Bank dar oder begibt sich die Sparkasse mit dem Produkt in eine Kernkompetenzlücke. Der optimale Zeitpunkt der Produkteinführung spielt darüber hinaus eine Rolle, ebenso in wieweit Bankprodukte Saison- und Konjunkturabhängig sind und für welche Laufzeit sie konzipiert sind (s. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Der Wirkungszusammenhang des Marketings³¹

Die NFO Infratest Finanzforschung hat im Auftrag der Sparkasse im Jahr 2002 an 1.248 Personen im Geschäftsgebiet der Stadtsparkasse Düsseldorf eine Marktstudie durchgeführt. Diese Marktstudie lässt Rückschlüsse über zukünftige Bankprodukte der Sparkasse zu.

Bei Girokonten und Sparprodukten hat die Sparkasse Düsseldorf eine doppelt so hohe Marktbedeutung wie die Großbanken am Platze insgesamt. Allerdings ist die Marktbedeutung in Bezug auf kurzfristige Geldanlagen und beim Wertpapierdepot geringer (s. Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Marktanteile nach Produktsparten - Passivgeschäft³²

In der Zielgruppe der Personen mit einem Nettohaushaltseinkommen größer € 3000,00 (gehobene Individualkunden) ist die Marktbedeutung der Sparkasse Düsseldorf, laut den Untersuchungen der Infratest Marktforschung, jedoch untergewichtet.³³ Das kann in der Konsequenz für Bankprodukte bedeuten, dass diese vorrangig auf das Segment der gehobenen und vermögenden Individualkundenausgerichtet werden, um die dort ungenutzten Potentiale für die Sparkasse zu heben.³⁴ Der Raum Düsseldorf stellt sich dabei als exponierter Standort für die Sparkasse dar, da hier eine sehr hohe Konzentration von gehobenen und vermögenden Individualkunden vorhanden ist.³⁵

2.1.1.2 Absatzpolitische Instrumente

Die absatzpolitischen Instrumente des Marketing-Mix sollen nach den Erkenntnissen der Marktforschung bestmöglich aufeinander abgestimmt werden. Die Instrumente sind dabei im Einzelnen: Die Produkt- und Sortimentsgestaltung, die Distributionspolitik, die Preis- und Konditionenpolitik und die Kommunikationspolitik.

Das Ziel der Produktpolitik der Sparkasse muss es sein, Bankprodukte anzubieten, die an den Kundenwünschen orientiert sind.

Dabei müssen die Produkte so gestaltet sein, dass sie dem Kunden in einfacher und schneller Weise vermittelt werden können, und der Kunde einen direkten Vorteil und Nutzen aus dem Produkt ziehen kann. Der Kundennutzen von Bankprodukten befindet sich in einem Spannungsfeld der konträren Aspekte Rentabilität, Sicherheit und Liquidität, das sog. Magische Dreieck. Im Zuge der Nutzenschaffung für den Kunden kann das magische Dreieck um die Gesichtspunkte steuerliche Chancen für den Kunden und Modelle für den Erbfall ergänzt werden.

Die Sparkasse muss dabei bemüht sein, ihren Produkten einprägsame und werbewirksame Namen zu geben. Zudem müssen die Produkte durch Beibehaltung und Penetration des Namens dem Kunden vertraut gemacht werden.³⁶ In diesem Zusammenhang muss darauf hingewiesen werden, dass auch ein Relaunch, bzw. Rename durchaus zu messbaren Absatzerfolgen führen kann, bzw. den Produktlebenszyklus verlängern kann.³⁷

Die Sortimentspolitik ist darauf ausgerichtet, dem Kunden ein umfassendes Leistungsangebot bieten zu können. Dabei gibt es für die einzelnen Kundensegmente jeweils spezielle Produktangebote.

Die Distributionspolitik ist die Verkaufspolitik der Sparkasse. Sie soll den Kundenkontakt herstellen und eine dauerhafte Inanspruchnahme der Bankleistungen gewährleisten. Die Absatzmethoden stellen auf den Verkauf mehrerer unterschiedlicher Leistungen oder Leistungspakete, das sogenannte Cross-Selling, ab.³⁸ Im Rahmen der Multikanalstrategie bietet die Sparkasse den Kunden drei verschiedene Zugangswege an. Zum ersten die Online-Zugangswege wie die Selbstbedienungsgeräte und das Electronic Banking. Zweitens den Zugangsweg zur Sparkasse über das Telefon, das sog. Telefonbanking. Drittens die stationären Vertriebswege, also die Beratung in den Geschäftsstellen oder den Betreuungszentren.³⁹

Im Wettbewerb der Banken um den Kunden definiert sich die Sparkasse als Institut mit Präsenz in der Fläche, verbunden mit guter Beratungsqualität und Produktvielfalt zu marktgerechten Konditionen.⁴⁰

Die Preis- und Konditionspolitik ist ein wichtiges Mittel im Wettbewerb um den Kunden und ist für die Festsetzung der Preise für Dienstleistungen und der Zinsen im Einlagen- und Kreditgeschäft zuständig. Dabei hat sich herausgestellt, dass die Kunden im Passivgeschäft durchaus eine gewisse Konditionenelastizität aufweisen und bereit sind, für eine gute Beratung kleine Abstriche in der Verzinsung in Kauf zu nehmen⁴¹. Ansonsten ist die Preistransparenz bei den Banken und Sparkassen, nicht zuletzt durch das Internet, sehr groß und damit verbunden ein relativ einheitliches Zinsniveau am Düsseldorfer Markt.

Die Kommunikationspolitik der Sparkasse soll über sie selbst und ihre Produkte informieren und die Kunden zur Nachfrage nach Bankleistungen motivieren. Die Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) umfasst die Gesamtheit aller Maßnahmen, die auf die Beeinflussung, die Gestaltung und die Veränderung der Beziehung zwischen einer Bank und der für sie relevanten Öffentlichkeit ausgerichtet sind und auf die Schaffung beziehungsweise Pflege von Vertrauen gegenüber dem Bankensektor insgesamt, insbesondere jedoch gegenüber dem eigenen Institut zielen⁴².

Mit Hilfe der Werbung sollen - „durch eine absichtliche und zwangsfreie Kundenbeeinflussung“⁴³ - Kunden und klar abgegrenzte Kundengruppen zu einem Leistungsabnahmeverhalten veranlasst werden⁴⁴. Dabei betreibt die Sparkasse sowohl Einzelwerbung in lokalen Printmedien, als auch Gemeinschaftswerbung über den Sparkassen- und Giroverband. Bei der Sparkasse ist Werbung sowohl Imagewerbung als auch Produktwerbung.

Imagewerbung ist Vertrauenswerbung, sie soll der Öffentlichkeit ein positives Bild der Sparkasse vermitteln. Die Produktwerbung bewirbt konkret Produkte oder Produktbündel der Sparkasse. Verkaufsförderung (Sales Promotion) ist verkaufsorientiert und umfasst alle Aktivitäten am beziehungsweise für den Ort des Verkaufs, die auf einen direkten Geschäftsabschluss gerichtet sind. Unterstützt wird dies durch das Sponsoring, also die finanzielle Förderung von kulturellen, gesellschaftlichen und sportlichen Aktivitäten sowie gemeinnützigen und wohltätigen Bemühungen.⁴⁵

2.1.1.3 Qualitätsmanagement

Qualität ist definiert als diejenige Beschaffenheit, die eine Ware oder Dienstleistung zur Erfüllung vorgegebener Forderungen geeignet macht. Die Qualität der Bankleistung stellt zur Sicherung und zum Ausbau der Wettbewerbsposition einen Wettbewerbsfaktor dar. „Das institutionalisierte […] bankbetriebliche Qualitätsmanagement stellt somit darauf ab, eine qualitative Sicherung und Verbesserung wichtiger Merkmale von Bankleistungen zu erzielen, sowie Präferenzen bei Kunden zu sichern bzw. zu gewinnen.“⁴⁶ Das Finalziel ist die Erreichung einer Unique Selling Proposition. Ein einzigartiger Verkaufsvorteil, der die Produktleistung der Stadtsparkasse Düsseldorf von den Wettbewerbern abhebt. Das Qualitätsmanagement bezieht sich dabei vor allem auf die Bereiche optimale, qualitativ bessere Leistung, freundlicher Service und fachkundige Beratung.

Das Qualitätsmanagement der Sparkasse hat als Ziel die Verbesserung der Produktivität und Effizienz der Bankleistungserstellung durch Verbesserung und Optimierung des Einsatzes von Ressourcen, die Stabilisierung bzw. Verbesserung der Kunde-Sparkasse- Beziehung, sowie die Dynamisierung im organisatorischen- und Personalbereich.

Für ein effizientes Qualitätsmanagement sind folgende Maßnahmen notwendig:

- Die Integration der Qualitätssicherung in die Sparkassenpolitik und -Philosophie
- Die Einbeziehung aller Mitarbeiter und Führungskräfte
- Die fundierte und versierte Ausbildung der Mitarbeiter
- Optimale interne und externe Informationspolitik
- Geeignete Organisation und Sicherung des Qualitätsmanagements, z.B. durch Qualitätszirkel

Grundlagen für das Qualitätsmanagement sind dabei Informationen über die Qualität der Sparkassenleistung aus Mitarbeiterbefragung und Mitarbeiterideenbörse, Kundenbefragung (Kundenimpuls-Management), Imageforschung, Konkurrenzvergleiche und Reklamationsauswertung.⁴⁷

Im Zuge der Entwicklung von Bankprodukten ist gleichfalls auch die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander, als auch die Kommunikation Mitarbeiter-Kunde⁴⁸ zu analysieren und zu optimieren. In Zusammenarbeit mit dem Marketing liefert das Qualitätsmanagement verkaufsunterstützende Argumente. Durch die Implementierung des Qualitätsmanagements in die Entwicklungsphase von Bankprodukten kann sich die Abteilung vorab auf Kundenreklamationen einstellen und entsprechende Lösungsprozesse entwickeln, zudem nehmen die an dem Produktentwicklungsprozess beteiligten Mitarbeiter den Qualitätsgedanken in ihr tägliches Handeln und Kommunizieren auf. Sie übernehmen damit eine Vorbildfunktion für die anderen Mitarbeiter und tragen dazu bei, den Qualitätsgedanken der Sparkasse zu optimieren.⁴⁹

2.1.2 Organisation

Ein neuartiges Bankprodukt ist in derselben Form bei anderen Instituten nicht vorhanden. Jede produzierende Bank differenziert sich insoweit über die Produkteigenschaften. Betrachtet man die Kundenentscheidung an einem konkreten Beispiel, wird das Charakteristische des Bankproduktes deutlich. Das eigentliche Produkt der Bank ist die Information durch die Beratung des Kunden. Die Qualität der Information (in der Einschätzung des Kunden) entscheidet über Erfolg oder Misserfolg der Bank im Wettbewerb. Die Informationsqualität steht daher im Zentrum der Differenzierungsstrategie der Banken⁵⁰. Banken sind Produktionsbetriebe für das immaterielle Produkt Information.

Im Focus stehen somit die persönliche Beratungsqualität des Kundenbetreuers und die Qualität der Informationssysteme. „Die Ablauf- und Aufbauorganisation der Bank ist es nun, die das Zusammenwirken von Personal und Systemen sowie die Fähigkeit der gegenseitigen Einflussnahme und Abstimmung bestimmt. Über die Organisation wird letztlich die Fähigkeit zur Differenzierung am Markt festgelegt, denn die Organisation ist der Mechanismus, der die Abstimmung der Differenzierungsfaktoren Personal und Systeme am Point of Sale bestimmt. Die Organisation selbst ist daher nicht das Differenzierungskriterium an sich, sondern der Funktionsmechanismus, über den die Differenzierung möglich wird.“ Damit wird die Organisation zum Produktivfaktor der Bank von strategischer Bedeutung.⁵¹

Die Organisation der Stadtsparkasse Düsseldorf unterscheidet sich in die Aufbauorganisation und Ablauforganisation.

Unter der Aufbauorganisation versteht man das statische Rahmengefüge und die grundlegende Struktur der Sparkasse, indem für die Erfüllung einzelner Teilaufgaben Stellen gebildet werden, welche miteinander in Beziehung stehen. In den einzelnen Verantwortungsbereichen werden die jeweiligen Arbeitsprozesse vorbereitet, durchgeführt und kontrolliert. Zur Aufbauorganisation gehören ferner die Konzeption von Aufgaben- und Stellenanforderungen, die Benennung von Kompetenzverantwortlichen und die Anpassung der Informationssysteme an die einzelnen Aktivitäten.⁵²

Im Zuge der Entwicklung von Bankprodukten stellt sich die Frage, ob zur Realisierung des Produktes neue Organisationseinheiten und Verantwortlichkeitsbereiche gebildet werden müssen. Ebenso sind Organisationsanweisungen, Handbücher und Stellenbeschreibungen zu überprüfen und an das jeweilige Produkt anzupassen. Dabei gilt es die Dokumentationspflichten von Seiten des Gesetzgebers zu beachten.⁵³

Die Ablauforganisation ist die Strukturierung der sich in der Sparkasse vollziehenden Arbeitsprozesse. Ziel der Ablauforganisation ist die Erreichung der kürzesten Zeit des Durchlaufs aller Bearbeitungsprojekte durch die Sparkasse. Die Ablauforganisation setzt daher bei der Kreation von Bankprodukten am einzelnen Arbeitsplatz an. Bei der Zusammenführung einzelner Arbeitsplätze zu Verbundabläufen sind die Kapazitäten der einzelnen Arbeitsplätze zur Erreichung der optimalen Kapazität der Sparkasse zu optimieren, gegebenenfalls neu zu gestalten.⁵⁴

Statt „nur“ einzelne Abläufe und Prozesse im Bankbetrieb zu beschleunigen, kommt es darauf an, entlang der gesamten Wertschöpfungskette die Durchlaufzeiten zu verkürzen und auch personell lückenlose Prozessketten aufzubauen⁵⁵. Dies kann nur durch eine stärkere Standardisierung von Produktentstehungs-Prozessen in der Sparkasse erreicht werden. Die Verkürzung der Durchlaufzeiten bietet Raum und Zeit, Kundenwünsche schneller zu realisieren.

Im Rahmen der Ablauforganisation wird weiterhin geprüft, ob es durch die Einführung von neuen Finanzprodukten zu Änderungen in den EDV- und IT-Systemen kommt.

Die Gestaltung der Organisation einer Bank ist mit zahlreichen Gesetzen, Bestimmungen und Regelungen verbunden. Auf diese Gesetze wird unter dem Abschnitt 2.1.5 Rechtliche Rahmenbedingungen näher eingegangen. Bankprodukte müssen auf die gesetzlichen Rahmenbedingungen abgestimmt werden, gleichzeitig muss die organisatorische und technische Machbarkeit des Projektes unter Kosten und Zeitaspekten beachtet werden.

Die Bankorganisation befindet sich im Spannungsfeld zwischen Stabilität und Flexibilität, um einen Ordnungsrahmen zu bieten und andererseits schnell auf Veränderungen reagieren zu können. „Die Gestaltung der Organisation muss im Hinblick auf die strategische Positionierung des Kreditinstituts erfolgen („structure follow strategy“).

Jedoch bestimmt die gegebene Organisationsstruktur, wenn die Freiheitsgrade ihrer Änderungen begrenzt sind, den Rahmen für mögliche Strategien („strategy follow structure“).“⁵⁶

2.1.2.1 Software

Die Sparkasse Düsseldorf greift auf ein externes Rechenzentrum, die Sparkassen Informatik GmbH & Co. KG als IT-Dienstleister zu, das die EDV und Informatik zur Verfügung stellt.

Die Sparkassen setzen derzeit oftmals noch eine Softwarearchitektur ein, die in den zurückliegenden Jahrzehnten entstanden ist. Sie bietet nicht die Flexibilität und Integrationsfähigkeit von neuen und innovativen IT-Systemen.

Daher gilt es bei Produktkreationen ein ganz besonderes Augenmerk auf die Softwareumsetzung zu legen.

Dabei erscheint folgende Vorgehensweise als sinnvoll:

Zunächst die Erstellung eines Produktmerkmalkataloges im Hause der Stadtsparkasse Düsseldorf, realisiert durch die Marketing- und Vertriebsabteilung, welcher die wichtigsten Eigenschaften und Ziele des Produktes beschreibt. Dieser Produktmerkmalkatalog wird nachfolgend an die Organisationsabteilung eingereicht. Die Organisationsabteilung prüft ihrerseits in Zusammenarbeit mit der Sparkassen Informatik GmbH & Co. KG die EDV-technische Realisation des Bankproduktes.

[...]

---

¹ Unter einem Bankprodukt wird ein Grundprodukt, ein Ergänzungsprodukt oder ein Leistungsbündel aus diesen Produkten verstanden.

² Unter dem Begriff „Sparkasse“ wird im Folgenden synonym „Bank“ und „Kreditinstitut“ verwandt, sofern es sich nicht um sparkassenspezifische Sachverhalte handelt.

³ Büschgen, H. E., Bankbetriebslehre, 1998, S. 479.

⁴ Stelling, J. N., Entscheidungsfindung, o.J., S. 4.

⁵ Finanzintermediär: Vermittlung zwischen Wirtschaftssubjekten mit unterschiedlichen finanziellen Präferenzen durch einen Dienstleister (Finanzintermediär) mit dem Ziel, Angebot und Nachfrage bezüglich finanziellen Ressourcen zusammenzuführen und pareto-optimal zwischen diesen Wirtschaftssubjekten auszugleichen, sowie den risikolosen und effizienten Transfer dieser Ressourcen zu gewährleisten.

⁶ Fugmann, T., Heinrich, B., u.a., Banking, 1999, S. 4-5.

⁷ Schröder, G. A., Janssen, C., Informationstechnologie, 1999, S. 243.

⁸ Retail-Banking: Privatkundengeschäft im Massenmarkt, in dem schwerpunktmäßig standardisierte Leistungen verkauft werden.

⁹ Fugmann, T., Heinrich, B. u.a., Banking, 1999, S. 5.

¹⁰ Stadtsparkasse Düsseldorf, Jahresbericht, 2000, S. 27.

¹¹ Sparkassengesetz Nordrhein-Westfalen, § 2 u. 3 II u. III, S. 5.

¹² Deutscher Sparkassen- und Giroverband, Sparkassenarten, 2001, S. 1.

¹³ Stadtsparkasse Düsseldorf, Jahresbericht, 2001, S. 33.

¹⁴ Neiser, H.-J., Stadtgebiet, 2000, o.S.

¹⁵ Stadtsparkasse Düsseldorf, Jahresbericht, 2002, S. 5-6.

¹⁶ Kreditinstitute differenzieren im Hinblick auf ihre jeweiligen Marktpartner üblicherweise zwischen dem Firmen- und Privatkundengeschäft. Vgl. Büschgen, H. E., Bankbetriebslehre, 1998, S. 663.

¹⁷ Stadtsparkasse Düsseldorf, Jahresbericht, 2002, S. 27-28.

¹⁸ Schäfer, W., Bankenregulierung, 2000, S. 93.

¹⁹ Eilenberger, G., Bankbetriebswirtschaftslehre, 1996, S. 584-587.

²⁰ Hoppenstedt, D. H., Sparkassen, 2001, S. 1958.

²¹ Schröder, G. A., Bankfabriken, 2000, S. 465; ebenso Adam, K., Sparkassen, 2003, S. 17.

²² Vgl. Fiedler, R., Controlling, 1998, S. 196.

²³ Eilenberger, G., Bankbetriebswirtschaftslehre, 1996, S. 589; Büschgen, H. E., Bankbetriebslehre, 1998, S. 493-494.

²⁴ Braun-Thul, B., Marketing, Stadtsparkasse Düsseldorf, 2002.

²⁵ Süchting, J., Paul, S., Bankmanagement, 1998, S. 617-621.

²⁶ Bruhn, M., Kommunikationspolitik, 1997, S. 46.

²⁷ Braun-Thul, B., Marketing, Stadtsparkasse Düsseldorf, 2002.

²⁸ Firnau, J.-P., Marktforschung, Stadtsparkasse Düsseldorf, 2002.

²⁹ Drzisga, S. G., Vermögensberatung, Stadtsparkasse Düsseldorf, 2002.

³⁰ Süchting, J., Paul, S., Bankmanagement, 1998, S. 644.

³¹ Süchting, J., Bankmarketing, 2001, S. 264.

³² NFO Infratest, Markt- und Kundenbefragung, 2001, S. 7; Basis: Privatpersonen im Stadtgebiet Düsseldorf, die die jeweiligen Produkte besitzen.

³³ NFO Infratest, Markt- und Kundenbefragung, 2001, S. 4-10.

³⁴ Vgl. Gliederungspunkt 2.2.3 dieser Arbeit.

³⁵ Lotze, R., Depotbetreuung, Stadtsparkasse Düsseldorf, 2002.

³⁶ Gloystein, P., Bank-Produktpolitik, 2001, S. 294 u. Braun-Thul, B., Marketing, Stadtsparkasse Düsseldorf, 2002.

³⁷ Braun-Thul, B., Marketing, Stadtsparkasse Düsseldorf, 2002.

³⁸ Grill, W., Perczynski, H., Wirtschaftslehre, 1995, S. 19-22.

³⁹ Stadtsparkasse Düsseldorf, Jahresbericht, 2002, S. 30; Nach heutigen Schätzungen werden auch zukünftig 10-20% der Kunden ausschließlich die Filiale nutzen, während 60-80% Filiale, PC und Telefon gemischt nutzen werden. 10-20% der Kunden werden ausschließlich die medialen Vertriebswege nutzen. Vgl. Schüller, S., Riedl, M., Multi Channel Management, 2000, S. 832.

⁴⁰ Drzisga, S. G., Vermögensberatung, Stadtsparkasse Düsseldorf, 2002.

⁴¹ Bartsch, T., Controlling, Stadtsparkasse Düsseldorf, 2002.

⁴² Büschgen, H. E., Bankbetriebslehre, 1998, S. 692.

⁴³ Meffert, H., Marketing, 2000, S.683-689.

⁴⁴ Cremer, M., Presse und Öffentlichkeitsarbeit, 1995, S. 9-10.

⁴⁵ Grill, W., Perczynski, H., Wirtschaftslehre, 1995, S. 22 u. Braun-Thul, B., Marketing, Stadtsparkasse Düsseldorf, 2002.

⁴⁶ Büschgen, H. E., Bankbetriebslehre, 1998, S. 661.

⁴⁷ Büschgen, H. E., Bankbetriebslehre, 1998, S. 661.

⁴⁸ Die Kunde-Bank-Beziehung kann nach als Principal-Agent-Beziehung aufgefasst werden, wobei der Kunde als Principal und die Bank als Agent anzusehen ist. Vgl. Süchting. J., Paul, S., Bankmanagement, 1998, S. 624.

⁴⁹ Schmetzstorff, M., Produktivität, 1995, S. 112-121 u. Behr, O., Qualitätsmanagement, Stadtsparkasse Düsseldorf, 2002.

⁵⁰ Käsbeck, N., Bankorganisation, 2001, S. 282.

⁵¹ Krönung, H.-D., Bankorganisation, 1998, S. 55.

⁵² Süchting, J., Bankmanagement, 1998, S. 224-225.

⁵³ Quick, C., Organisation, Stadtsparkasse Düsseldorf, 2002.

⁵⁴ Hagenmüller, K .F., Diepen, G., Bankbetrieb, 1989, S. 82 u. 92.

⁵⁵ Balgheim, T., u.a., Banking, 1993, S. 138.

⁵⁶ Käsbeck, N., Bankorganisation, 2001, S. 278.