Analyse des Einflusses nationaler Kultur auf Entwicklung und Nutzung von Informationssystemen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffe
2.1 Nationale Kultur
2.2 Informationssystem

3 Betrachtung des Einflusses nationaler Kultur auf Unternehmen
3.1 Veranschaulichung des Zusammenhangs zwischen Wirtschaft und nationaler Kultur
3.2 Möglichkeiten des Aufeinandertreffens unterschiedlicher nationaler Kulturen auf Unternehmensebene

4 Analyse der Entwicklung und Nutzung von Informationssystemen aus Sicht der Kulturdimensionen nach Hofstede
4.1 Anwendung der Kulturdimensionen auf Entwicklung und Nutzung
4.1.1 Machtdistanz
4.1.2 Individualismus vs. Kollektivismus
4.1.3 Maskulinität vs. Femininität
4.1.4 Unsicherheitsvermeidung
4.1.5 Langzeitorientierung
4.1.6 Zusammenfassung und Fazit der bisherigen Erkenntnisse
4.2 Veranschaulichung der Ergebnisse anhand ausgewählter Länder
4.2.1 Deutschland
4.2.2 USA
4.2.3 China

5 Identifikation von Problemfeldern bei der Entwicklung und Nutzung von transnationalen Informationssystemen

6 Kritik

7 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Manifestation von Kultur auf verschiedenen Tiefenebenen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einflüsse der nationalen Kultur auf Entwicklung und Nutzung von Informationssystemen

Tabelle 2: Vergleich der Länder Deutschland, USA und China bzgl. der Kulturdimensionen nach Hofstede

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Betrachtet man die Medienlandschaft der vergangenen Jahre, erkennt man, dass besonders im Bereich der Wirtschaft ein Thema dominierte: die Globalisierung. Abgesehen von den Ängsten und Befürchtungen der Globalisierungsgegner ergibt sich für Unternehmen aufgrund des voranschreitenden Abbaus von Grenzen eine Vielzahl an neuen Möglichkeiten, ihr Geschäftsfeld zu erweitern; Auslandsstand- punkte entstehen und grenzüberschreitende Kooperationen in Form von multina- tionalen Unternehmen prägen das Bild der heutigen Wirtschaftslandschaft.¹

Daneben kommt es durch einen immer weiter anwachsenden Dienstleistungssek- tor verstärkt zu einer voranschreitenden Integration des ± nun nicht mehr nur na- tionalen ± Kunden in den Produktionsprozess, weshalb Kommunikation und Interaktion zwischen Individuen unterschiedlicher Nationen immer wichtiger werden.² Aus diesen Gründen ist es von immer größer werdender Bedeutung, das Augenmerk besonders auf die Entwicklung und Nutzung von Informationssyste- men zu legen, da Informationssysteme Globalisierung erst ermöglichen, indem sie geographisch getrennte Aktivitäten koordinieren und die Neuformung von ehe- mals separaten Unternehmen zu globalen Zusammenschlüssen durch Bereitstel- lung von Koalitionsmechanismen unterstützen.³

Jedoch können nationale Unterschiede die Nutzung und Implementierung von Informationssystemen beeinflussen. Neben der Infrastruktur, der wirtschaftlichen bzw. politischen Lage und physischen Bedingungen spielt die vorherrschende Kultur auf der Unternehmens- und speziell auf der Informationssystemebene eine wichtige Rolle, da die Auswirkungen nationaler Unterschiede komplex und nicht leicht zu erfassen sind.⁴

In dieser Bachelorarbeit soll versucht werden, die Auswirkungen der jeweiligen nationalen Kultur auf die Phasen der Informationssystementwicklung und - nutzung zu erschließen. Zunächst werden die Begriffe nationale Kultur und In- formationssystem erklärt; darauf folgt eine Betrachtung des Einflusses von natio- naler Kultur auf Unternehmen, in die ein betriebliches Informationssystem als zentraler Bestandteil eingebettet ist. Hierbei sollen zunächst kurz die theoretischen Grundlagen des Zusammenspiels von Wirtschaft und nationaler Kultur erläutert werden, um anschließend die Kulturklassifikation nach Hofstede auf diesen all- gemeinen unternehmerischen Kontext anzuwenden. Daraufhin möchte ich im wei- teren Verlauf des Kapitels die möglichen Internationalisierungsformen aufzeigen, bei denen es zu einem Kontakt und oft auch zu einem Konflikt zwischen Unter- nehmen ± und damit auch zwischen Informationssystemen ± unterschiedlicher nationaler Kultur kommen kann.

Im darauffolgenden Kapitel wird das Augenmerk dann speziell auf das Feld der Entwicklung und Nutzung von Informationssystemen gelegt und analysiert, in- wiefern die unterschiedlichen Kulturklassifikationen nach Hofstede die betrachte- ten Phasen beeinflussen. Dadurch soll aufgezeigt werden, dass es je nach Ausprä- gung nationaler Kultur zu Unterschieden bezüglich der Nutzung und der Akzep- tanz dieser Systeme kommen kann, was im weiteren Verlauf anhand der explizi- ten isolierten Betrachtung der Länder Deutschland, USA und China veranschau- licht wird.

Anschließend werden die daraus resultierenden Probleme im Zusammenhang mit transnationalen Unternehmensbeziehungen näher beleuchtet. So müssen bei der Entwicklung und Nutzung solcher kulturübergreifender Informationssysteme die Eigenheit der beteiligten Kulturen beachtet und in Einklang miteinander gebracht werden, was nicht selten ein hohes Konfliktpotential mit sich bringt. Darauf folgt eine kritische Reflexion der vorgenommen Vorgehensweisen, um mögliche Grenzen bei der Betrachtung von nationaler Kultur als Einflussfaktor auf Informationssysteme aufzuzeigen.

2 Begriffe

2.1 Nationale Kultur

Um zu ergründen, welchen Einfluss nationale Kultur auf die Entwicklung und Nutzung von Informationssystemen ausübt, ist es notwendig vorab zu betrachten, wie Kultur auf die Verhaltensweisen einzelner Individuen wirkt und weshalb es zu unterschiedlichen Ausprägungen von Kultur kommt.

Bei Auswertung der bestehenden, sich mit dem Thema der Kultur befassenden Literatur wird schnell ersichtlich, dass eine weite Bandbreite an Kulturdefinitio- nen existiert. Die geläufigsten Theorien beschreiben nationale Kultur dabei als Denk-, Fühl- und Handlungsmuster, die ein Mensch im Laufe seines Lebens, aber hauptsächlich während seiner Kindheit erlernt und innerlich gefestigt hat. Häufig werden diese Eigenschaften als Teile einer mentalen Programmierung, die angibt, welche Reaktionen aufgrund der persönlichen Vergangenheit zu erwarten und zu verstehen sind. Obwohl es möglich ist, von dieser Programmierung abzuweichen, fällt dies wesentlich schwerer als bekannte Verhaltensmuster zu adaptieren.⁵

Eine essentielle Eigenschaft von Kultur ist ihr kollektiver Charakter: nicht jeder Mensch besitzt für sich alleine eine individuelle Kultur besitzt, sondern es handelt sich um ein kollektives Phänomen. Menschen eines selben sozialen Umfelds, also beispielsweise Einwohner einer Region oder eines Landes, haben die gleiche kollektive Programmierung des Geistes, anhand derer sie sich als Gruppe von Mitgliedern anderer Gruppen unterscheiden.⁶

Dabei stimmen mehrere Forscher darüber überein, dass eine nationale Kultur ver- schiedene Tiefenebenen hat, d.h. sich in ihrer Oberflächlichkeit bzw. Tiefe unter- scheidet.⁷ So wird in Abbildung 1 veranschaulicht, dass Kulturen aus Symbolen, Helden und Ritualen existieren, die anhand von bestimmten Praktiken sichtbar gemacht werden. Dabei stellen Symbole für eine Kultur spezifische Worte, Ge- sten, Bilder oder Objekte z.B. in Form von Redewendungen, Kleidung, Flaggen oder Statussymbolen dar, die sich aber im Laufe der Zeit ändern und durch neue Symbole ersetzt werden können, weshalb dieses Element am äußeren Rand der Abbildung dargestellt wird. Helden sind echte (lebende oder tote) oder aber auch fiktive Personen, die innerhalb einer Kultur hoch angesehen sind und als Verhaltensvorbilder dienen. Darüber hinaus sind Rituale Tätigkeiten, die als sozial notwendig Tätigkeiten gelten, wie bestimmte Grußformen oder Ehrerbietung. Im innersten Kern einer Kultur lassen sich manifestierte Werte, das heißt eine Präferenz von bestimmten Wertausprägungen gegenüber anderen, wiederfinden, die ein Mensch sich zu Beginn seines Lebens aneignet. Dies kann dabei z.B. Werte wie böse vs. gut oder irrational vs. rational betreffen.⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hofstede, G.; Hofstede, G. J.; Mayer, P., Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 2006, S. 8. Abbildung 1: Manifestation von Kultur auf verschiedenen Tiefenebenen

Um dabei die daraus resultierenden, für die jeweiligen Länder unterschiedlichen Ausprägungen nationaler Kultur zu analysieren, stehen mehrere Möglichkeiten zur Auswahl. Eine Vorgehensweise ist beispielsweise die intensive, separate Be- trachtung einzelner Kulturen in Form von detaillierten Fallstudien, deren Durch- führung jedoch meist mit hohen Kosten verbunden ist und darüber hinaus einsei- tig ist und damit nicht unbedingt einen Vergleich unterschiedlicher Kulturen ge- währleistet. Einen anderen Ansatz stellen auf quantitativen Erhebungen basieren- de Methoden dar, die aufgrund einer generellen Klassifizierung zum einen eine Analyse auf nationaler Ebene, aber darüber hinaus auch eine Gegenüberstellung von Kulturen ermöglichen.⁹ Ein Beispiel für die letztgenannte Vorgehensweise ist die Kulturklassifizierung nach Geert Hofstede, die in dieser Bachelorarbeit als Grundlage verwendet werden soll. Seine Forschungen stellen aufgrund ihrer Mehrdimensionalität und des großen, bisher von keiner anderen Studie erreichten Umfangs hinsichtlich der Anzahl der betrachteten Nationen einen häufig zitierten und angewendeten Benchmark auf dem Gebiet der kulturorientierten Manage- mentlehre dar.¹⁰

Hofstede identifizierte während seiner Forschungsarbeit innerhalb des Unternehmens IBM fünf als relevant betrachtete Kulturdimensionen, anhand derer eine Klassifizierung von Kultur möglich sei. Dabei handelt es sich um die Dimensionen Machtdistanz (MDI), Individualismus vs. Kollektivismus (IDV), Maskulinität vs. Femininität (MAS), Unsicherheitsvermeidung (UVI) und lang- oder kurzfristige Ausrichtung (LTO), die innerhalb der Familie, Schule, Arbeitsplatz, Staat und Gedankenwelt wahrgenommen werden können.¹¹

Machtdistanz bezieht sich auf die Gleichheit bzw. Ungleichheit innerhalb einer Gesellschaft und damit auf die bestehenden Hierarchien. (V ZLUG GHILQLHUW DOV ÄGDV Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich YHUWHLOW LVW³¹² Dabei existiert eine Skala von schwach ausgeprägter Machtdistanz bis hin zu stark ausgeprägter Machtdistanz. In Nationen mit schwach ausgeprägter Machtdistanz herrscht die Auffassung, dass die Ungleichheit zwischen Menschen so gering wie möglich sein und zwischen weniger mächtigen und mächtigen Men- schen eine gewisse gegenseitige Abhängigkeit bestehen sollte. In Ländern mit einer großen Machtdistanz hingegen wird Ungleichheit erwartet und erwünscht; Menschen sollten von in der Hierarchie über ihnen stehenden Personen abhängig sein.¹³

Die Dimension Individualismus vs. Kollektivismus beschreibt den Grad an Indivi- dualismus in der Gesellschaft und bezieht sich dabei auf die Rolle des Indivi- duums im Vergleich zu der Rolle der Gruppe; sie wird auf einer Skala mit zwei entgegengesetzten Polen dargestellt. Im ersten Fall, einem extremen Kollektivis- mus, besteht innerhalb der Gesellschaft eine starke Gruppenzugehörigkeit, d.h. der Mensch ist von Geburt an in eine Gruppe integriert, die ihn langfristig schützt und dafür Treue erwartet. Im anderen Fall hingegen, einem extrem ausgeprägten Indi- vidualismus, bestehen losere Bindungen zwischen Individuen; es wird erwartet, dass jeder für sich selbst und seine unmittelbare (Kern-) Familie sorgt.¹⁴

Die dritte Dimension, Maskulinität vs. Femininität, setzt sich mit dem Thema der Geschlechterrollen auseinander. Damit ist jedoch nicht gemeint, welches Ge- schlecht eine dominante Rolle innerhalb einer Gesellschaft einnimmt, vielmehr handelt es sich um bestimmte Verhaltensweisen. Maskulinität bedeutet in diesem Kontext, dass Geschlechterrollen klar voneinander abgegrenzt sind und von Män- nern erwartet wird, dass sie eine materielle- und erfolgsbezogene Orientierung besitzen, während bei Frauen Lebensqualität und Bescheidenheit im Vordergrund stehen sollen. Es wird großer Wert auf Einkommen, Herausforderungen, Erkenn- tnis und Fortschritt gelegt. In einer femininen Gesellschaft hingegen überschnei- den sich die Rollen der Geschlechter emotional, von beiden Geschlechtertypen wird erwartet, dass sie ihr Augenmerk auf Lebensqualität sowie zwischenmen- schliche Beziehungen legen und feinfühlig agieren.¹⁵

Die Dimension Unsicherheitsvermeidung wird von Hofstede als ,,ein MaB fur die (In-)Toleranz gegenuber der Uneindeutigkeit in einer Gesellschaft"¹⁶ beschrieben und gibt den Grad der gefühlten Bedrohung von Mitgliedern einer Kultur durch uneindeutige bzw. unbekannte Situationen an. In Gesellschaften mit einer ausgep- rägten Unsicherheitsvermeidung ist es das Bestreben, Unsicherheiten z.B. durch Regeln im Keim zu ersticken; neue, unbekannte Situationen werden als bedroh- lich wahrgenommen. In Ländern mit einer schwachen Unsicherheitsvermeidung hingegen sorgt Unsicherheit bzw. Ungewissheit nicht für Unbehagen oder Angst und wird als etwas Normales angesehen, mit dem flexibel umgegangen werden muss.¹⁷

Die letzte und neueste Dimension, langfristige oder kurzfristige Ausrichtung, ba- siert auf den Prinzipien des Konfuzianismus und wurde erst 1991 Hofstedes Kata- log der Kulturdimensionen hinzugefügt. Langzeitorientierung bezieht sich auf die Ausrichtung auf zukünftigen Erfolg und ist gekennzeichnet durch Sparsamkeit und Beharrlichkeit, d.h. einer nicht nachlassenden Anstrengung bei langsamem Erreichen von Ergebnissen. Dem entgegengesetzt steht die Kurzzeitorientierung, bei der es als zentral angesehen wird, Tugenden zu hegen, die sich auf die Ver- gangenheit und Gegenwart beziehen. Hierbei stehen das Pflegen von Traditionen, das Wahren des eigenen Gesichts und das schnelle Erzielen eines Ergebnisses bei Anstrengung im Vordergrund.¹⁸

Die jeweiligen Ausprägungen einer Kulturdimension ergeben sich dabei anhand einer Punkteskala, die veranschaulicht, in welchem Maße die verschiedenen Ei- genschaften zutreffen. Dabei sind nicht nur die oben vorgestellten, extremen Aus- prägungen pro Dimension sondern auch Ausprägungen zwischen diesen Polen möglich. Aus der Gesamtheit der verschiedenen Ausprägungen der fünf Kultur- dimensionen ergibt sich letztendlich die nationale Kultur eines Landes als Ganzes.

2.2 Informationssystem

Um analysieren zu können, inwieweit die oben veranschaulichte nationale Kultur sich auf Entwicklung und Nutzung von Informationssystemen auswirkt, ist es nötig, sich damit auseinanderzusetzten, welche Rolle Informationssysteme innerhalb der Gesellschaft spielen und wie sie definiert werden.

Dabei soll der Fokus innerhalb dieser Bachelorarbeit auf die Betrachtung von be- trieblichen Informationssystemen gerichtet werden, die der umfangreichen Verar- beitung von Informationen dienen, indem sie diese erfassen, übertragen, transfor- mieren, speichern und bereitstellen.¹⁹ Hinsichtlich des Aufbaus kommt es zu einer Kombination der Elemente Mensch, Aufgabe, Informationstechnik und organisa- torischer Kontext mit dem Ziel, betriebliche und unternehmerische Aktionen und Beschlüsse zu verbessern. Der Mensch versucht hierbei als Nutzer eine betriebli- che Problemstellung zu lösen, unterstützt durch Informationstechnologie (IT)- Systeme, die aus bestimmter Hard- und Software bestehen und vorhandene Auf- gabenträger, Auf- und Ablauforganisationen sowie Geschäftsprozesse der Organi- sation berücksichtigen.²⁰

Um den größtmöglichen Erfolg eines Informationssystems zu gewährleisten, ist es essentiell, bereits im Vorfeld einer Systementwicklung unternehmensspezifische Gegebenheiten zu berücksichtigen und in die Planung mit einzubeziehen. So soll- ten in Anbetracht des Systems-Engineering-Ansatzes im Rahmen einer Vor- und Hauptstudie die bestehenden Prozesse und Strukturen des Unternehmens erfasst, analysiert und formalisiert werden, bevor es in einer Detailstudie zu weiteren Ver- feinerungen und Festlegungen des weiteren Vorgehens kommt. Anschließend kommt es in der Systembauphase zur weiteren Realisierung, bevor das System in der Phase der Systemeinführung in Betrieb genommen wird.²¹

Informationssysteme nehmen in der heutigen Unternehmenslandschaft eine ent- scheidende Rolle ein, was man den steigenden Investitionen in diesem Bereich entnehmen kann. Unternehmen interessieren sich dabei häufig lediglich für die Phasen der Entwicklung und der anschließenden Nutzung, obwohl es von enormer Wichtigkeit ist, in einer Evaluationsphase den Erfolg des Informationssystems zu bewerten.²² Dies ist notwendig, da Erfolg nicht automatisch gewährleistet ist, was eine amerikanischen Studie unter Berücksichtigung von 8.000 Projekten in 352 Unternehmen belegt, nach der mehr als die Hälfte aller Softwareprojekte scheitert und dadurch Milliarden an Dollar verschwendet werden.²³

Erfolg in Zusammenhang mit Informationssystemen ist ein vielschichtiger Be- griff, der viele verschiedene Betrachtungsweisen beinhaltet. So kann man Erfolg unter Betrachtung der verschiedenen Stakeholder, also der Benutzer eines Sys- tems analysieren, die unter Umständen eine unterschiedliche Auffassung von Er- folg haben. Dabei ergibt sich beispielsweise die Sicht des Entwicklers, der sein Hauptaugenmerk auf eine zeitgerechte Fertigstellung oder korrekte Funktionalität legt, sowie die des Managements, das Profitabilität, Marktanteile oder Rendite betrachtet und des Endnutzers, der sich letztendlich operativ mit dem System aus- einandersetzt.²⁴

Um eine möglichst objektive Betrachtung dieses vielschichtigen Problems zu er- möglichen, sind diverse Modelle entstanden, die sich mit der Erfolgsmessung von Informationssystemen auseinandersetzen. Zu erwähnen ist hierbei z.B. das häufig zitierte DeLone and McLean model of Information Systems (IS) Success, das mi- thilfe von sechs miteinander in Beziehung stehenden Erfolgsvariablen versucht, eine glaubwürdige Aussage bezüglich des Erfolgs eines Informationssystems zu machen.²⁵

Um eine Vergleichbarkeit unterschiedlicher Systeme zu ermöglichen, ist es das Ziel, dass die Modelle einen universellen Charakter besitzen, der gleichzeitig eine Betrachtung unter den verschiedensten Bedingungen ermöglicht. Jedoch ist es nötig zu hinterfragen, inwieweit dies bei Unternehmen unterschiedlicher Kulturen bzw. bei multinationalen Unternehmen möglich ist.²⁶

3 Betrachtung des Einflusses nationaler Kultur auf Unternehmen

3.1 Veranschaulichung des Zusammenhangs zwischen Wirtschaft und nationaler Kultur

In der nahen Vergangenheit wurde häufig festgestellt, dass Unternehmen einiger Regionen verstärkt erfolgreicher agierten als andere, wie beispielsweise japanische bzw. ostasiatische Unternehmen im Vergleich zu amerikanischen seit den siebziger Jahren. Als Grund hierfür wurden ± neben anderen Faktoren ± die unterschiedlichen Ausprägungen nationaler Kultur festgemacht.²⁷

Genauso wie das Handeln einzelner Individuen durch ihre jeweilige Kultur be- einflusst wird, kann auch die Wirtschaft eines Landes nicht als ein autonomes, rein den Rationalitätskalkülen folgendes, unberührtes System gesehen werden, das von kulturellen Entwicklungen unabhängig ist. Vielmehr muss Wirtschaft als ein integraler Bestandteil einer Gesellschaft angesehen werden, von der sie schwer getrennt werden kann.²⁸

Im Rahmen des Ansatzes der Neuen Institutionenökonomik wurde ersichtlich, dass das menschliche Verhalten anstatt durch eine starre individuelle Eigennut- zenmaximierung im Sinne einer vollständigen Rationalität, die eine Verfügbarkeit von vollständiger Information und ein rein rationales und vorhersehbares Handeln voraussetzt, vielmehr durch eine bounded rationality, also einer begrenzten Ra- tionalität des Menschen beschrieben werden kann, in der auch kulturelle Beson- derheiten wie etwa die Einbettung des Individuums in soziale Gruppen wie z.B. Familie, Nachbarschaft und Nation berücksichtigt werden müssen.²⁹ Dem bisheri- gen Bild eines homo oeconomicus, also eines rein rational handelnden Indivi- duums steht nun der homo culturalis, ein sozial integrierter und kulturell geprägter Mensch gegenüber.³⁰

Mit dieser Legitimation lassen sich auch die Kulturdimensionen nach Hofstede auf den wirtschaftlichen Kontext übertragen und die Auswirkungen des kulturel- len Hintergrunds der Wirtschaftsakteure auf ihr Wirtschaftshandeln erklären.³¹ So ist beispielsweise in Ländern mit einer ausgeprägten Machtdistanz die Tendenz zu zentralisierten Organisationen mit steilen Hierarchien und einer breiten Ge- haltsspanne zu erkennen; die ungleiche Verteilung von Macht, Privilegien und Statussymbolen wird sowohl von Vorgesetzten als auch Mitarbeitern akzeptiert. Es wird erwartet, dass Kommunikation von höher- zu nachrangigen Mitarbeitern erfolgt, basierend auf formalen Vorschriften.³²

In Nationen mit einer geringen Machtdistanz hingegen sind häufiger dezentrali- sierte Unternehmen mit vergleichsweise flacheren Rangordnungen und geringen Gehaltsunterschieden vorzufinden. Ungleiche Rollenverteilungen werden als Notwendigkeit aus praktischen Gründen akzeptiert, wohlwissend, dass diese sich ändern können und sich beispielsweise das Verhältnis Vorgesetzter ± Arbeiter umkehren kann, indem der Arbeiter eine Vorgesetztenrolle einnimmt. Es wird seitens des Mitarbeiters erwartet, dass er in ihn betreffende Entscheidungen invol- viert und von seinem Vorgesetzen um seine Meinung gefragt wird.³³

Bei Betrachtung von kollektivistischen Kulturen fällt auf, dass Arbeitnehmer als Teil einer Gruppe dementsprechend die Ziele der Gruppe verfolgen und ihre eigenen Ansprüche in den Hintergrund stellen. Die Harmonie innerhalb des Unternehmens und Beziehungen zu anderen Mitarbeitern stehen im Vordergrund und besitzen eine höhere Priorität als die zu erledigende Aufgabe. Deshalb werden z.B. bei Entscheidungen über Einstellungen oder Entlassungen die Auswirkungen auf das Gruppenklima in die Überlegungen mit einbezogen.³⁴

[...]

¹ Vgl. Ford, D. P.; Connelly, C. E.; Meister, D. B., Information Systems Research and Hofstede's Culture's Consequences: An Uneasy and Incomplete Partnership, 2003, S. 8; vgl. Apolte, T., Warum die Politik die Globalisierung nicht liebt, 2007, S. 63.

² Vgl. Ahlert, D.; Evanschitzky, H.; Ahlert, M., Dienstleistungsnetzwerke. Management, Erfolgsfaktoren und Benchmarks im internationalen Vergleich, 2003, S. 27; vgl. Krick, R.; Voß, S., FurWKHU 6WHSV LQ $QDO\]LQJ WKH 'LPHQVLRQV RI +RIVWHGH¶V 0RGHO RI 1DWLRQDO &XOWXUH IRU 3RWHQWLDO Relevance to Risk Analysis in Global Software Development, 2007, S. 67.

³ Vgl. King, W. R.; Sethi, V., An Empirical Assessment of the Organization of Transnational Information Systems, 1999, S. 8.

⁴ Vgl. Ford, D. P.; Connelly, C. E.; Meister, D. B., Information Systems Research and Hofstede's Culture's Consequences: An Uneasy and Incomplete Partnership, 2003, S. 8.

⁵ Vgl. Hofstede, G.; Hofstede, G. J.; Mayer, P., Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 2006, S. 3-4.

⁶ Vgl. Hofstede, G.; Hofstede, G. J.; Mayer, P., Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 2006, S. 4.

⁷ Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S., Internationales Management, 2004, S. 727; vgl. Hofstede, G.; Hofstede, G. J.; Mayer, P., Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 2006, S. 7-9.

⁸ Vgl. Hofstede, G.; Hofstede, G. J.; Mayer, P., Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 2006, S. 7-9.

⁹ Vgl. Ford, D. P.; Connelly, C. E.; Meister, D. B., Information Systems Research and Hofstede's Culture's Consequences: An Uneasy and Incomplete Partnership, 2003, S. 9.

¹⁰ Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S., Internationales Management, 2004, S. 725.

¹¹ Vgl. Hofstede, G.; Hofstede, G. J.; Mayer, P., Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 2006, S. 30, S. 66.

¹² Hofstede, G.; Hofstede, G. J.; Mayer, P., Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 2006, S. 59.

¹³ Vgl. Hofstede, G.; Hofstede, G. J.; Mayer, P., Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 2006, S. 71.

¹⁴ Vgl. Hofstede, G.; Hofstede, G. J.; Mayer, P., Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 2006, S. 102.

¹⁵ Vgl. Hofstede, G.; Hofstede, G. J.; Mayer, P., Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 2006, S. 169, S. 179.

¹⁶ Hofstede, G.; Hofstede, G. J.; Mayer, P., Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 2006, S. 231.

¹⁷ Vgl. Hofstede, G.; Hofstede, G. J.; Mayer, P., Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 2006, S. 233, S. 244.

¹⁸ Vgl. Hofstede, G.; Hofstede, G. J.; Mayer, P., Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 2006, S. 292-295.

¹⁹ Vgl. Ferstl, O. K.; Sinz, E. J., Grundlagen der Wirtschaftsinformatik, 2008, S. 1.

²⁰ Vgl. Bächle, M.; Kolb, A., Einführung in die Wirtschaftsinformatik, 2007, S. 7-8; vgl. Alpar, P., Anwendungsorientierte Wirtschaftsinformatik. Strategische Planung, Entwicklung und Nutzung von Informations- und Kommunikationssystemen, 2008, S. 26; vgl. Hichert, R., ManagementInformationssysteme. Praktische Anwendungen, 1995, S. 1.

²¹ Vgl. Böhm, R.; Fuchs, E.; Pacher, G., System-Entwicklung in der Wirtschaftsinformatik, 1993,

S. 3, S. 243-246.

²² Vgl. Thatcher, M. E.; Oliver, J. R., The Impact of Technology Investments on a Firm's Production Efficiency, Product Quality, and Productivity, 2001, S. 18.

²³ Vgl. Briggs, R. O.; De Vreede, G.-J.; Nunamaker Jr, J. F.; Sprague Jr, R. H., Special Issue: Information Systems Success, 2003, S. 6.

²⁴ Vgl. Garrity, E. J., Information systems success measurement, 1998, S. 2; vgl. Briggs, R. O.; De Vreede, G.-J.; Nunamaker Jr, J. F.; Sprague Jr, R. H., Special Issue: Information Systems Suc- cess, 2003, S. 6.

²⁵ Vgl. Petter, S.; DeLone, W.; McLean, E., Measuring information systems success: models, dimensions, measures, and interrelationships, 2008, S. 237.

²⁶ Vgl. Hafid, A.; John, I., The impact of national culture on the meaning of information system success at the user level, 2007, S. 641.

²⁷ Vgl. Feldmann, T., Kultur als Determinante der Wirtschaft? Unternehmensphilosophien in Japan, 2007, S. 22-23.

²⁸ Vgl. Hölscher, M., Wirtschaftskulturen in der erweiterten EU. Die Einstellungen der Bürgerinnen und Bürger im europäischen Vergleich, 2006, S. 23.

²⁹ Vgl. Hölscher, M., Wirtschaftskulturen in der erweiterten EU. Die Einstellungen der Bürgerinnen und Bürger im europäischen Vergleich, 2006, S. 30.

³⁰ Vgl. Blümle, G.; Goldschmidt, N.; Klump, R., Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, 2004,

S. 287-288.

³¹ Vgl. Hölscher, M., Wirtschaftskulturen in der erweiterten EU. Die Einstellungen der Bürgerinnen und Bürger im europäischen Vergleich, 2006, S. 35.

³² Vgl. Hofstede, G.; Hofstede, G. J.; Mayer, P., Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 2006, S. 72-76.

³³ Vgl. Hofstede, G.; Hofstede, G. J.; Mayer, P., Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 2006, S. 72-76.

³⁴ Vgl. Hofstede, G.; Hofstede, G. J.; Mayer, P., Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 2006, S. 133-140.