Zwischen Integration und Differenzierung - Die strategische Rolle von Tochtergesellschaften in der internationalen Unternehmung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Abgrenzung der Themenstellung
1.1 Hintergrund und Fragestellung der Arbeit
1.2 Zielsetzung und Gliederung der Untersuchung
1.3 Einordnung und Aktualität der Fragestellung

2 Vorklärung des Betrachtungsgegenstands
2.1 Die internationale Unternehmung
2.2 Die Tochtergesellschaft
2.3 Integration und Differenzierung
2.4 Strategie und Rolle

3 Die vor-globale Sicht: Integration oder Differenzierung
3.1 Die „UN Model“- und „Headquarter“-Syndrome
3.2 Die ethno- oder polyzentrische Einstellung des Managements
3.3 Vor-globale Organisationsmodelle
3.4 Die Principal-Agent-Struktur der Mutter-Tochter-Beziehung
3.5 Steuerung und Kontrolle der Tochtergesellschaften

4 Die globale Sicht: Integration und Differenzierung
4.1 Die Globalisierung der Märkte
4.2 Die Globalisierung des Wettbewerbs
4.3 Integration, Responsiveness und Learning

5 Neue Organisationsformen als Basis der Rollenindividualisierung
5.1 Das internationale Wertschöpfungsmanagement
5.2 Netzwerkorganisation der multinationalen Unternehmung
5.3 Die geozentrische Einstellung des Managements
5.4 Koordination durch “shared values”
5.5 Die Tochtergesellschaft in der resource-based view
5.6 Zusammenfassung der wesentlichen Merkmale und Unterschiede der globalen und vor-globalen Sicht

6 Aspekte der strategischen Rolle von Tochtergesellschaften
6.1 Erweiterte Beschreibung der Tochtergesellschaft
6.2 Merkmale der strategischen Rolle
6.3 Die Bedeutung des lokalen Managers
6.4 Erwerb der strategischen Rolle
6.5 Lebenszyklus der strategischen Rolle

7 Ausgewählte strategische Rollen
7.1 Integration und Differenzierung: Regional Headquarter
7.2 Need for learning: Center of Excellence

8 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: MNU als Teil vielfacher Makro- und Mikroumgebungen

Abb. 2: Zusammenhang von Erfolgspotentialen, Wettbewerbsvorteilen 15 und Zielerreichung

Abb. 3: Dyadische Grundstruktur vor-globaler Organisationsmodelle

Abb. 4: Das Verhältnis von Integration und Responsiveness mit Blick 24 auf Stammhaus und Auslandseinheit

Abb. 5: Integration-Responsiveness-Grid

Abb. 6: Die Value Chain nach PORTER

Abb. 7: Der Netzwerkscharakter multinationaler Unternehmen

Abb. 8: Leaders und Innovators in Rollentypologien

Abb. 9: Grundstruktur der Beziehung HQ-RHQ-Auslandseinheit

Abb. 10: Integrationsebenen des RHQs

Abb. 11: Unterschiedliche subsidiary-Typen in Abhängigkeit von ihren Kompetenzen und deren Nutzung im MNU

Abb. 12: Ein- und ausgehende Informations- und Wissensflüsse des CoEs

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Vergleich der globalen und der vor-globalen Sicht

Anlagenverzeichnis

Anl. 1: Stufenmodell der Internationalisierung

Anl. 2: FDI und internationaler Produktion von 1982 bis 2007

Anl. 3: Überblick der Koordinationsinstrumente

Anl. 4: Faktoren, die zu Responsiveness oder Integration forcieren

Anl. 5: Zusammenhang von resources und firm-specific advantages

Anl. 6: Hauptmerkmale ausgewählter Rollentypologien

Anl. 7: Arguments for Global versus Regional Strategies

1 Abgrenzung der Themenstellung

1.1 Hintergrund und Fragestellung der Arbeit

Noch vor wenigen Jahrzehnten wurde die Rolle ausländischer Tochtergesell- schaften überwiegend in Begriffen operativer Effizienz beschrieben: Ihr Erfolgs- beitrag bestand hauptsächlich in der kostengünstigen Erledigung der von der Muttergesellschaft vorgegebenen Aufgaben. Sie galten als ,verlängerter Arm’ der Zentrale vor Ort und dienten vornehmlich als Absatzkanal, durch den die im Stammland des Unternehmens hergestellten Produkte und Leistungen im Aus- land vertrieben wurden. Ihre Aktivitäten wurden aus der Ferne geplant, gesteuert und kontrolliert. Schwer vorstellbar, dass Auslandseinheiten neben ihrer operati- ven auch strategische Rollen übernehmen konnten.

Erst mit der zunehmenden Globalisierung des Wettbewerbs begann das Bild sich zu ändern: Es gilt nun, ihre Potentiale zum Aufbau und Erhalt einer globalen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu entdecken und auszuschöpfen. Be- reits 1980 (!) konstatierte Welge, dass der in ausländischen Tochtergesellschaf- ten erwirtschaftete Beitrag zum Gesamtergebnis ständig steige (vgl. WELGE 1980: Vorwort). Inzwischen übertrifft in vielen multinationalen Unternehmungen der ausländische Anteil an Vermögen, Umsatz oder Mitarbeitern den der Mutter- gesellschaft (vgl. KUTSCHKER, SCHMID 2008: 339).

Zum wirtschaftlichen Bedeutungszuwachs der Auslandseinheiten kommt ein qua- litativer: In vielen Fällen treten sie aus dem Schatten bloßer ,Verkaufsstellen’ und übernehmen strategische Rollen, die einen erheblichen Einfluss auf die Wettbe- werbsfähigkeit des Unternehmens haben können (vgl. MORSCHETT 2007: 2). Natürlich fällt der individuellen Auslandseinheit ihre strategische Rolle nicht von selbst zu, sondern muss erworben werden: Es bleibt eine fundamentale Her- ausforderung für multinationale Unternehmen „to determine the conditions under which foreign subsidiaries may assume (...) value-creating roles“ (HEWETT et al. 2003: 567). Diese Fragestellung bildet die Leitlinie für die vorliegende Arbeit.

1.2 Zielsetzung und Gliederung der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit verfolgt eine doppelte Zielsetzung. Erstens versucht sie, den einleitend erwähnten Perspektivenwechsel im Verständnis der Rolle auslän- discher Tochtergesellschaften nachzuzeichnen. Zweitens werden die signifikan- ten Merkmale strategischer Rollen herausgestellt und an den Beispielen eines „Centers of Excellence“ (CoE) und „Regional Headquarters“ (RHQ) verdeutlicht.

In Kapitel 2 werden zunächst die Betrachtungsobjekte dieser Arbeit vorgeklärt. Wesentliche Aspekte des vor-globalen und des globalen Verständnisses der Rolle von Tochtergesellschaften werden in Kapitel 3 einander gegenübergestellt. Der epochale Wandel im Verständnis wird mit neuen Anforderungen aus der „Globalisierung“ in Zusammenhang gebracht (Kapitel 4). Im Kapitel 5 werden Eigenschaften „globaler“ Organisationsformen internationaler Unternehmen als Basis für die Individualisierung operativer und strategischer Rollen beschrieben. Strategische Rollen unterscheiden sich von operativen durch eine Reihe von Merkmalen, denen sich Kapitel 6 widmet. Sie werden im Kapitel 7 an den strategischen Einzelrollen „Regional Headquarter“ und „Center of Competence“ exemplifiziert.

1.3 Einordnung und Aktualität der Fragestellung

Vorliegende Arbeit gehört zum Forschungsgebiet des foreign subsidiary mana- gements, das seit 1980 parallel zum strategischen Bedeutungszuwachs der Aus- landseinheiten eine „incremental attention in the international business literature“ (HEWETT et al. 2003: 567) fand. BIRKINSHAW et al. unterteilen diesen „steady stream of research“ in drei, sich teilweise überlagernde Fragestellungen¹:

- „Headquarter-Subsidiaries Relationships“²: Wie können Auslandseinheiten effizient gesteuert und kontrolliert werden?
- „Subsidiary Role“: Wie können die Rollen von Auslandseinheiten differenziert werden?
- „Subsidiary Development Wie können Auslandseinheiten weiterentwickelt wer- den?

Vorliegende Arbeit betrifft alle drei Fragestellungen. Zusätzlich werden neuere Ansätze der Theorie des Internationalen Managements herangezogen, z. B. die Netzwerktheorie und resource-based view of the firm³.

Die Feststellung, dass die Thematik „auch heute noch sehr aktuell“ (MOR- SCHETT 2007: 15) und Gegenstand zahlreicher Untersuchungen ist, bestätigt WERNER als Ergebnis einer umfangreichen Analyse einschlägiger Zeitschriften des Internationalen Managements⁴. Das Interesse wird wohl anhalten, da die Zu- nahme des globalen Wettbewerbsdrucks Unternehmungen zu einer ständigen Neukonfiguration ihrer Wertschöpfungsaktivitäten und „Rückbesinnung auf Kern- kompetenzen“ (vgl. ZENTES et al. 2004: 245) zwingt, und damit immer wieder die Frage entsteht, welche Rolle Auslandseinheiten dabei spielen.

2 Vorklärung des Betrachtungsgegenstands

Der Titel dieser Arbeit enthält die Elemente „internationale Unternehmung“, „Tochtergesellschaften“, „lntegration und Differenzierung“ und „strategische „Rolle“. Diese Begriffe werden im Folgenden vorgeklärt.

2.1 Die internationale Unternehmung

Der Begriff „internationale“ oder „multinationale Unternehmung“ (MNU) ist in der Literatur nicht einheitlich definiert (vgl. KUTSCHKER, SCHMID 2008: 242)⁵. Der Mi- nimalkonsens bezeichnet damit Unternehmen, die als ein Verbund aus Mutter- unternehmen und Tochtergesellschaften⁶ Wertschöpfung in mehr als einem Land erbringen (vgl. FAYERWEATHER 1989: 927)⁷. In dieser Arbeit wird der Begriff für Unternehmen verwendet, die „in substantiellem Umfang in Auslandstätigkeiten in- volviert sind [und] ... dauerhafte Transaktionsbeziehungen mit Wirtschaftssub- jekten im Ausland“ unterhalten⁸. Dabei stellen ausländische Direktinvestitionen in Gestalt von Tochtergesellschaften substantielles Auslandsengagement dar.

Gegenüber nationalen Unternehmen enthält die Führung von MNU einen zusätz- lichen Grad an Komplexität, der u. a. aus den „high levels of geographical and cultural diversity coupled with complex portfolios of businesses, functions, and markets“ (BOUQUET, BIRKINSHAW 2008: 577) stammt. Die „essential difference“ zu nationalen Unternehmungen beruht auf den kombinierten Folgen der „Multi- dimensionalität“, der Vielfalt, und „Heterogenität“, der Verschiedenartigkeit der Länder, Märkte, Produktlinien und Aufgaben (DOZ, PRAHALAD 1991: 146), in de- nen MNU operieren.

Anders als lokale Firmen, die im Gastland ihren Ursprung haben, sind MNU im Ausland mit einer „liability of foreignness“ (ZAHEER 1995: 341) belastet, die aus der Unvertrautheit mit der lokalen Umgebung, den kulturellen, politischen und ökonomischen Unterschieden und dem Koordinationsaufwand über geographi- sche Distanzen hinweg entspringt. Diese zusätzlichen Kosten für „doing busi- ness abroad“ bilden einen „competitive disadvantage“ gegenüber lokalen Wett- bewerbern, die diesen Mehraufwand nicht haben (vgl. ZAHEER 1995: 342).

Die Dominanz von MNU als wirtschaftliche “Engines of Growth”⁹ ist ungebro- chen: „The universe of TNCs is large, diverse and expanding” (UNCTAD 2005: 13). Ihre schiere Anzahl hat sich von ca. 35.000 im Jahr 1991 auf ca. 79.000 im Jahr 2007 mehr als verdoppelt¹⁰. Die weltweiten Umsätze multinationaler Unter- nehmen stiegen 2007 um 21% gegenüber 2006 auf 31 Billionen US-$¹¹.

Üblicherweise wird das quantitative Ausmaß der Internationalität einer Firma durch Internationalisierungsgrade, -profile oder –indexe ermittelt¹². Dabei wird häufig der Transnationalitäts-Index (TNI) der UNCTAD verwendet:

“TNl, the Transnationality lndex, is calculated as the average of the following three ratios: foreign assets to total assets, foreign sales to total sales and foreign employment to total employment.”¹³

Abschließend ein terminologischer Hinweis: Der Begriff „multinationale Unter- nehmung“ ist von „Stammhaus“ zu unterscheiden. Er meint das Gesamtunterneh- men, während „Stammhaus“¹⁴, „Mutterunternehmen“ oder „Muttergesellschaft“ die Unternehmenszentrale als ein Teil des Gesamtunternehmens bezeichnen.¹⁵

2.2 Die Tochtergesellschaft

Tochtergesellschaften¹⁶ sind in Abgrenzung zu Betriebsstätten oder Repräsen- tanzen rechtlich selbstständig, unterliegen aber wirtschaftlich der Verfügungsge- walt der Muttergesellschaft (vgl. WELGE, HOLTBRÜGGE 2006: 128). Unter der Vielzahl möglicher Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien ver- körpern Tochtergesellschaften den „höchsten lnternationalisierungsgrad“ (WEL- GE, HOLTBRÜGGE 2006: 112)¹⁷: Sie repräsentieren auf dem Stufenmodell der In- ternationalisierung den größten Anteil an Kapital- und Managementleistungen im Gastland (s. Anl. 1)¹⁸. Auf der Skala der Möglichkeiten, internationale Transaktio- nen abzuwickeln, nämlich extern über den Markt oder unternehmensintern („Hie- rarchie“) in Form von Exporten und Direktinvestitionen (vgl. WELGE, HOLT- BRÜGGE 2006: 73), weisen sie den höchsten „lnternalisierungsgrad“ auf: lhre

Existenz verdankt sich auch den Kosten von ,Marktunvollkommenheiten’. Aus- landseinheiten erscheinen, „where it is cheaper to allocate international resour- ces internally than it is to use the market to do so“ (BROWN, zitiert nach WELGE, HOLTBRÜGGE 2006: 74).

Die Existenz von Tochtergesellschaften beruht – im Unterschied zu Exporten oder Lizenzgeschäften – auf ausländischen Direktinvestitionen, die anders als reine „Portfolio-Investitionen“ das lnteresse an einem dauerhaften Einfluss und Engagement im Gastland signalisieren. Dies betont auch die UNCTAD-Definition:

“A foreign affiliate is an (…) enterprise in which an investor, that is a resident in another econ- omy, owns a stake that permits a lasting interest in the management of that enterprise.”¹⁹

Statistische Zahlen belegen die „increasing importance of foreign direct invest- ments“ (UNCTAD 1991: 3 ff.) seit den 1980-er Jahren. Das weltweite Volumen der FDI inflows wuchs von 58 Milliarden US-$ im Jahr 1982 auf die Rekordhöhe von 1. 833 Billionen im Jahr 2007 (s. Anl. 2). Die Neugründung, Akquisition oder der Ausbau von Auslandseinheiten bildeten die Investitionsschwerpunkte. Ihre schiere Anzahl hat sich von ca. 147.000 im Jahr 1991 auf ca. 795.000 im Jahr 2007 mehr als verfünffacht. Das von ihnen erzeugte Wertschöpfungsvolumen im Produktionsbereich stellt ca. 11% der weltweiten Wirtschaftsleistung dar²⁰.

Direktinvestitionen erfüllen die Anforderungen des „OLl“-Paradigmas in DUN- NINGS eklektischer Theorie. Danach werden Art und Umfang des Auslandsenga- gements auf „three main determinants“ (vgl. DUNNING 1980: 9) zurückgeführt:

1) Ownership (O): Das MNU besitzt spezifische Stärken, die ausreichen, „the costs of servicing an unfamiliar or distant environment“ zu akzeptieren.
2) Location (L): Ausländische Standorte sind attraktiver als inländische.
3) Internalization (L): Die Eigennutzung der „firm-specific assets“ wird einem Ver- kauf oder einer Vermietung dieser assets vorgezogen

Üblicherweise werden mit DUNNING vier Motivgruppen unterschieden, die den Einsatz ausländischer Direktinvestitionen begründen²¹:

- „Resource seeking“: Zugang zu natürlichen und kostengünstigen
Ressourcen
- „Market seeking“: Erschließung neuer Absatz- und Beschaffungs-
märkte
- „Efficiency seeking“: Erzielung von Kostenvorteilen aus „economy of
scale and scope“- Effekten
- „Strategic Asset Seeking“: Erwerb von überwiegend intangible assets (Know-how, informelle Netzwerke etc.)

Abschließend eine Kenngröße, mit der die UNCTAD die weltweite Verteilung von Auslandseinheiten misst: Der Index der Internationalität (II) berechnet das Ver- hältnis der ausländischen Niederlassungen zu ihrer Gesamtzahl im Unterneh- men. Derzeit liegen im weltweiten Durchschnitt der 100 größten Unternehmen mehr als 70% ihrer Niederlassungen im Ausland.²²

2.3 Integration und Differenzierung

Differenzierung ist das Bilden von Unterschieden und Abstufungen. Integration ist das Zusammenfügen des Differenzierten zu einem funktionsfähigem Ganzen (vgl. SCHREYÖGG 2003: 334).

Unternehmen sind „offene“ Systeme, die mit ihrer relevanten Umwelt in Bezie- hung stehen. Die Unternehmensumwelt lässt sich gliedern in (1) die allgemeine Umgebung (Makroumgebung), die das Feld der indirekt auf eine Organisation einwirkenden Kräfte umfasst (u. a. technologische, politisch-rechtliche, sozio-kul- turelle, ökologische, makroökonomische Teilfelder) und (2) das Aufgabenumfeld (Mikroumgebung), das u. a. durch Wettbewerbsverhältnisse, Kundenstrukturen, Lieferanten geprägt (vgl. SCHREYÖGG 2003: 316 ff.).²³

Unternehmen reagieren auf steigende Umweltkomplexität mit der Zunahme ihrer Innendifferenzierung – durch Bildung von Bereichen, Abteilungen, Gruppen etc.²⁴

Um überlebensfähig zu bleiben, müssen Unternehmen die differenzierten Teilbe- reiche zu einem funktionsfähigen Ganzen zusammenfügen, also integrieren (vgl. SCHREYÖGG 2003: 334).

Multinationale Unternehmungen sind durch ihre weltweiten Operationen in einer Vielzahl heterogener Makro- und Mikroumgebungen charakterisiert. Es ist für die Bewertung von Internationalisierungsstrategien und damit der Rollen von Toch- tergesellschaften entscheidend, zwischen Integrations- oder Differenzierungs- zwängen zu unterscheiden, deren Quelle in der externen Makro- oder Mikroum- gebung oder in unternehmensinternen Organisationsprozessen liegt. Abb. 1 zeigt vereinfacht die unterschiedlichen Ebenen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: MNU als Teil vielfacher Makro- und Mikroumgebungen (eigene Darstellung)

Dargestellt ist eine multinationale Unternehmung, die aus dem Headquarter und zwei Tochtergesellschaften in je unterschiedlichen Mikro- und Makroumgebun- gen besteht. Die Überschneidung der Kreise soll andeuten, dass Länder durch- aus Ähnlichkeiten ihre Makro- und Mikroumgebung aufweisen können, wenn zwi- schen ihnen z. B. eine geringe „geographisch-kulturelle Distanz“ (KUTSCHKER, SCHMID 2008: 325) vorliegt.

Differenzierungs- und Integrationserfordernisse können aus Änderungen in den verschiedenen Makro- oder Mikroumgebungen erwachsen – je höher die Hetero- genität und Komplexität dieser Änderungen, desto stärker werden Unternehmen gezwungen, sich intern auszudifferenzieren. Dies wiederum erhöht die Schwie- rigkeiten einer Integration der internen (arbeitsteiligen) Teilbereiche.

Das Beispiel zeigt einen vergleichsweise einfachen Fall. In Wirklichkeit sind glo- bal players in einer weit höheren Anzahl heterogener Umgebungen mit je eige- nen „Druckverhältnissen“ engagiert. Zur Sicherstellung einer unternehmenswei- ten Integration müssen wirkungsvolle Instrumente gefunden und angewandt wer- den.

2.4 Strategie und Rolle

Strategien sind sowohl geplante Maßnahmenbündel zur Erreichung langfristiger Ziele als auch emergentes, d. h. ungeplantes Entscheidungs- und Handlungs- muster. Sie haben in der Regel mehrere Stoßrichtungen und lassen sich auf un- terschiedlichen Ebenen verankern²⁵. Sie müssen sowohl die Chancen und Risi- ken der Umwelt als auch die eigenen Stärken und Schwächen berücksichtigen. Die dabei identifizierten Erfolgspotentiale stellen die Basis für Wettbewerbsvor- teile dar, die zur langfristigen Zielerreichung dienen (vgl. KUTSCHKER, SCHMID 2008: 824). Abb. 2 veranschaulicht diesen Zusammenhang:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Zusammenhang von Erfolgspotentialen, Wettbewerbsvorteilen und Zielerreichung (nach KUTSCHKER, SCHMID 2008: 625)

Der Begriff der (sozialen) „Rolle“ bezeichnet die „Summe von Erwartungen an das soziale Verhalten eines Menschen, der eine bestimmte soziale Position inne- hat“.²⁶ In dieser Arbeit soll darunter das Gesamt an Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen verstanden werden, die einer organisatorischen Einheit zuge- ordnet sind.

BIRKINSHAW/PEDERSEN weisen auf die in der Literatur häufig anzutreffende Un- terscheidung der Konzepte einer „subsidiary strategy and subsidiary role“ hin: „A subsidiary’s role is assigned to it by the parent company...Subsidiary strategy... suggests some level of choice or selfdetermination on the part of the subsidi- ary“.²⁷ Der Begriff einer „strategischen Rolle“ in der vorliegenden Arbeit meint ge- nau diese ,selbstbestimmte’ Rolle, in der „the subsidiary manager has obtained strategic discretion...free to develop the business as he or she sees fit“²⁸. Dass dies keineswegs eine Einladung zum Errichten von „little empires“ (PERLMUTTER 1969: 17) ist, sondern im Gegenteil eine größere Verantwortung für das Gesamt- unternehmen einschließt, wird in späteren Kapiteln dieser Arbeit deutlich werden. Strategische Rollen dienen immer der Erreichung langfristiger Unternehmens- ziele.

3 Die vor-globale Sicht: Integration oder Differenzierung

3.1 Die „UNO“- und „Headquarter“-Syndrome

Die vor-globale Sicht²⁹ der Rolle von Auslandseinheiten ist durch die Annahme geprägt, dass hierarchisch-strukturierte Muttergesellschaften zentralistisch in der Lage sind, „to control and integrate a number of subsidiaries in other countries“ (FORSGREN, PAHLBERG 1992: 41). In vor-globalen Zeiten, in denen die vorran- gigen Motive für grenzüberschreitende Aktivitäten das „Market-seeking“ und für die Errichtung von Auslandseinheiten die „Kontrollierbarkeit“ der Auslandsaktivi- täten waren, ist diese Einstellung durchaus verständlich: Die wesentliche Auf- gabe von Auslandseinheiten lag im “exploiting the parent company’s firm-specific advantages” (ANDERSSON et al. 2001: 4) auf fremden Märkten. Der im Vergleich zum „globalisierten“ Zeitalter verschwindend geringe Fluss und Bestand an aus- ländischen Direktinvestitionen (s. Anl. 1) unterstützt die Vermutung, dass die überragende Mehrheit der Tochtergesellschaften die Rolle von „Verkaufsstellen“ der im Stammland hergestellten Produkte innehatte³⁰.

Prägnant beschreiben BARTLETT/GHOSHAL die „organizational assumptions“ der vor-globalen Managementsicht mit Hilfe zweier „Syndrome“ (vgl. BARTLETT, GHOSHAL 2002: 114 f.):

- das „UN Model“-Syndrom, das die Gleichbehandlung aller Auslandseinheiten postuliert: „[they] should be treated as equals“. Es existiert ein weltweit unifor- mes Systems der Berichterstattung und Kontrolle. Die Aufgaben und Rollen der Auslandseinheiten sind in „generalized terms“ ausgedrückt und die welt- weit einheitliche Erfolgsbewertung erfolgt auf Basis eines Katalogs „[of] stan- dardized criteria“.
- das „Headquarters Hierarchy Syndrome“, das die Unterordnung aller Aus- landseinheiten unter die Unternehmenszentrale verlangt: „a clear superior- subordinate relationship“³¹. Dies schließt nicht aus, dass Auslandseinheiten, um lokale Erfordernisse zu erfüllen, „operationally self-sufficient and strate- gically independent“ sind: dann ist die weltweite Strategie „the sum of the mul- tiple national subsidiaries’ needs“ (BARTLETT, GHOSHAL 2002: 11 f.)

Zur Rolle vor-globaler Auslandseinheiten als „Verkaufsstellen“ gesellt sich die von „Befehlsempfängern“: Sie sind Erfüllungsgehilfen im Vertriebsgeschäft.

3.2 Die ethno- oder polyzentrische Einstellung des Managements

Die erwähnten „Syndrome“ wirken nachhaltig in der internationalen Einstellung („attitude“) des Managements. Sie ist „the way executives think about doing busi- ness around the world“ (PERLMUTTER 1969: 10)³². Die Rolle der Auslandsein- heiten hängt auch von der „orientation toward ,foreign people, ideas, resources’“ ab, die - und das ist ein interessanter Hinweis für später – „in headquarters and subsidiaries“ (PERLMUTTER 1969: 10; Herv. d. Verf.) vorherrscht.

Unschwer lassen sich in der vor-globalen Sicht die von Perlmutter identifizierten Muster einer „ethnozentrischen“ und „polyzentrischen“ Einstellung erkennen (im Folgenden PERLMUTTER 1969: 11 ff.):

- Die „Home Country Attitudes“, die charakteristisch für die erwähnten „Syndro- me“ sind, enthüllen die „ethnozentrische“ Einstellung des Stammhaus-Mana- gements. Es fühlt sich „superior“, Entscheidungskompetenzen sind zentrali- siert, Stammhaus und Auslandseinheit durch ein hohes einseitiges „volume of orders, commands, advice [to subsidiaries]“ verbunden. Das Management des Stammhauses und der Auslandseinheit setzen die nationale Unternehmens- identität mit der Nationalität des Headquarters gleich: dies ist „a Swiss com- pany“, „an American company“ etc. Gegenüber Angehörigen anderer Nationa- litäten besteht Misstrauen: „We should manufacture the complex products in our country and keep the secrets among our trusted home-county nationals“..
- Die „Host Country Orientation“ spiegelt eine „polyzentrische“ Einstellung des Stammhaus-Managements wider. Sie unterstellt, „host-country cultures are different and that foreigner are difficult to understand“. Entscheidungskompe- tenzen werden de-zentralisiert, zwischen Stammhaus und Auslandseinheit be- steht „little communication“. Diese Einstellung führt zur Einräumung der er- wähnten „operationally self-sufficient und strategically independent“ Arbeits- weise der Auslandseinheiten – mit der Folge, dass jede „ausländische Toch- tergesellschaft .. ihre Probleme nach eigenem Gutdünken [löste]“ (KIESER, WALGENBACH 2007: 295). Sie birgt auch die Gefahr eines entstehenden „Ei- gensinns“ der Auslandseinheit (vgl. RINGLSTETTER, MORNER 1998: 7), die bereits PERLMUTTER bemerkte: „a virulent ethnocentrism among the country managers“.³³ Auslandseinheiten geraten so in eine „strategische lsolation“ - in Perlmutters Worten: “Lonely senior executives in the subsidiaries of polycen- tric companies complain that: ‘The home office never tells us anything’” (PERLMUTTER 1969: 12).

3.3 Vor-globale Organisationsmodelle

In Anwendung des bekannten, auf CHANDLER zurückgehenden Organisationspa- radigmas „Structure follows Strategy“ (nach KIESER, WALGENBACH 2007: 295) erscheinen folgende vor-globale Organsisationsmodelle:

- Unternehmen mit „ethnozentrischer“ Orientierung tragen nach BARTLETT/ GOSHALs Typologie multinationaler Organisationen Züge sowohl des „in the early postwar decades“ vorherrschenden „lnternational Organization Model“ als auch des „Global Organization Model“ als einer der „earliest corporate forms“³⁴. Das Stammhaus-Management ist „often somewhat superior“ und die Rolle der Auslandseinheiten „limited to sales and service“ (vgl. BARTLETT, GHOSHAL 2002: 57 ff.).

- Unternehmen mit „polyzentrischer“ Orientierung entsprechen in BARTLETT/ GHOSHLs Typologie dem „Multinational Organization Model“. Sie sind organi- satorisch „ weitgehend von der Muttergesellschaft abgekoppelt “ (KIESER, WALGENBACH 2007: 295).

„Ethnozentrische“ Organisationsmodelle betonen Integration – als zentralistische Gleichbehandlung aller Auslandseinheiten verstanden – und verdrängen lokale Differenzierungserfordernisse: Auslandseinheiten sind zentral integriert.

„Polyzentrische“ Organisationsmodelle betonen Differenzierung - als Reflex der „multiple national subsidiaries’ needs“ verstanden – und verdrängen Integrati- onserfordernisse: Auslandseinheiten sind de-zentral differenziert.

Das organisatorische Paradigma, unter dem die Rollen von Auslandseinheiten stehen, ist ein disjunktives „Integration oder Differenzierung“.

Ein weiterer Aspekt der vor-globalen Organisationsformen ist interessant, der ei- nen strukturellen Unterschied zu späteren globalen Organisationstypen zeigt. Die Grundstruktur der hierarchischen „Mutter-Tochter-Beziehung“ ist „a dyadic relati- onship [of the subsidiary] with its headquaters“ (BIRKINSHAW, HOOD 1996: 6)³⁵.

Dies ist offenkundig für „ethnozentrisch“ geführte Unternehmen, in denen die Auslandseinheiten vollständig „integriert“ sind, aber auch für „polyzentrische“, de- ren Status einer gewissen operativen und strategischen Unabhängigkeit vom Headquarter jederzeit zurückgenommen werden kann. Abb. 3 stellt die dyadische Grundstruktur vor-globaler Organisationsmodelle vereinfacht dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 : Dyadische Grundstruktur vor-globaler Organisationsmodelle (eigene Darstellung)

In den dependenten Beziehungen laufen Ressourcenflüsse (Produkte, Know- How, Investitionen etc.) und Informationsflüsse („orders, commands, advice“) vom HQ zu den TG. Die TG liefern ,Kontrollinformationen‘ („reporting“) zurück. Independente Beziehungen charakterisieren polyzentrische Organisationen. Die Abbildung betont die zentrale Stellung des HQ, aber auch die Abwesenheit von Interdependenzen zwischen Unternehmenseinheiten.

3.4 Die Principal-Agent-Struktur der Mutter-Tochter-Beziehung

Prägnant formulieren NOHRIA/GHOSHAL ein Dilemma hierarchisch-dyadischer Mutter-Tochter- Beziehungen:

“As the principal, the headquarters cannot effectively make all the decisions in the MNC since it does not possess and must, therefore, depend on the unique knowledge of the subsidiaries. At the same time, the headquarters cannot relinquish all decision-rights to the subsidiaries since the local interests of subsidiaries may not always be aligned with those of the headquarters or the MNC as a whole.” (NOHRIA, GHOSHAL1994: 492).

NOHRIA/GHOSHAL nutzen zur Beschreibung des Dilemmas Elemente der sog. Agency-Theory (Prinzipal-Agent-Theorie)³⁶:Den Ausgang bildet die (vertragliche) Situation, in der ein Principal Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse an einen Agent delegiert. Dabei unterstellt die Theorie, dass (1) die Beteiligten „Nutzen- maximierer“ sind und (2) Agents zu opportunistischem Verhalten neigen. Agency- Probleme entstehen aus Zielkonflikten zwischen Principal und Agent, die durch den diskretionären Handlungsspielraum des Agents verstärkt werden, und durch Informationsasymmetrie, die auf dem Informationsvorsprung des Agents besteht: Er kennt die Rahmenbedingungen und Qualität seiner Aufgabenerfüllung weitaus besser als der Principal und verhindert so eine effiziente Kontrolle.³⁷ Als Lösungsmöglichkeiten empfiehlt die Theorie (1) konformitätssichernde incentives an den Agent und (2) effiziente monitoring -Maßnahmen³⁸.

In multinationalen Unternehmungen vergrößert sich die Ageny-Problematik durch vielfältige (geographische, kuIturelle, etc.) Distanzen zwischen Principal und Agent und erhöhte Umweltunsicherheiten, die aus der Heterogenität unterschied- lichster Makro- und Mikroumgebungen stammen. In ethno- und polyzentrischen Mutter-Tochter-Beziehungen wird sie zusätzlich verschärft wegen

- der zentralen Bedeutung von Kontrolle und „reporting“ als ,lntegrationsmittel’;
- des „mutual distrust(s) between homecountry people and foreign executives” (PERLMUTTER 1969: 16);
- der Gleichbehandlung der Auslandseinheiten.

3.5 Steuerung und Kontrolle der Tochtergesellschaften

In vereinfachender Weise kann die vor-globale Rolle von Auslandseinheiten als „local implementer“ (vgl. BIRKINSHAW 1995: 745) zusammengefasst werden: Die Aufgaben und Ziele des Stammhauses wurden – teils unter direkter Anweisung, teils selbstständiger – operativ umgesetzt. Die wesentlichen Erwartungen der Zentrale an die „peripheren“ Tochtergesellschaften richteten sich auf die Effizienz und Zielkonformität der Aufgabenerfüllung.

Von einer eigentlichen „Koordination“ der Auslandseinheiten kann also nicht die Rede sein – der Begriff der (kybernetischen) „Steuerung“³⁹ trifft den Sachverhalt deutlich besser⁴⁰. Während Koordination “as an enabling process which provides the appropriate linkage between different task units within the organization” (CRAY 1984: 86) unternehmensweite Integration anstrebt, kommt Steuerung dem englischen „Control“ nahe, das nach CHILDs vielzitierter Definition „essentially concerned (is) with regulating the activities within an organization so that they are in accord with the expectations established in policies, plans, and targets” (1973, zit. nach ROTH, NIGH 1992: 282)⁴¹.

[...]

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¹ Vgl. BIRKINSHAW, HOOD 1996: 4 ff.; Eine zeitliche Abfolge enthält PATERSON, BROCK 2002: 140

² „Headquarter-Subsidiary-Relationships“ werden im Deutschen überlicherweise mit „Mutter- Tochter-Beziehungen“ übersetzt.

³ BIRKINSHAW betont in einer späteren Fassung des Aufsatzs den Wert der resource-based view für das Verständnis von Auslandseinheiten ( vgl. BIRKINSHAW , PEDERSEN 2009: 378 ff.).

⁴ Sie umfasst den Zeitraum von 1996 bis 2000 (vgl. WERNER 2002: 294-302). Die Begrenzung auf englischsprachige Quellen ist allerdings ein Nachteil. WERNERs weitere Aussage, dass die Perfor- mance von Auslandseinheiten „the least researched“ Aspekt ist, hat KRETSCHMER bestätigt und mit ihrer Dissertation teilweise behoben (vgl. KRETSCHMER 2008).

⁵ Die Begriffe „internationales“ und „multinationales“ Unternehmen, „Unternehmen“ und „Unterneh-

mung“ werden in dieser Arbeit synonym verwendet.. Die englischsprachige Literatur verwendet die Begriffe „Transnational Corporation“ (TNC), „Multinational Enterprise“ (MNE) oder „Multinational Corporation“ (MNC). Davon müssen gleichlautende Organisationsmodelle wie etwa das „transnatio- nale“ oder „multinationale“ Unternehmen von BARTLETT, GHOSHAL (2002) unterschieden werden.

⁶ Diesen Aspekt betont auch die UNCTAD: “Transnational corporations (TNCs) are (…) enterprises comprising parent enterprises and their foreign affiliates…” (2008: 249)

⁷ Wobei keine Konsistenz in der Literatur hinsichtlich der Anzahl der Länder besteht, die für die Charakterisierung einer MNU hinreichend ist (vgl. Westney, Zaheer 2009: 341)

⁸ KUTSCHKER, SCHMID 2008: 251; im Original hervorgehoben.

⁹ So der Titel eines der ersten World lnvestment Reports aus dem Jahre 1992: „Transnational Cor- porations as Engines of Growth“ (UNCTAD 1992). Die UNCTAD verwendet durchgängig den Be- griff „Transnational Corporation“ (TNC) für multinationale Unternehmen. Vgl. auch IETTO-GILLIES 2003.

¹⁰ Vgl. UNCTAD 1992: 12; UNCTAD 2008: 212

¹¹ Vgl. UNCTAD 2008: XVI

¹² Eine vertiefte Darstellung dieser Kenngrößen bieten KUTSCHKER, SCHMID 2008: 261 ff. Dort wird auch auf die Problematik quantitativer Kennzahlensysteme hingewiesen.

¹³ UNCTAD 2008: 28

¹⁴ Die englischsprachige Literatur verwendet hierfür die Bezeichnungen „Headquarter“ oder „parent company“ . In Abgrenzung zu Headquarters auf Geschäftsbereichsebene wird die Unternehmens- zentrale auch „Corporate Headquarter“ genannt (vgl. BIRKINSHAW 2006: 683).

¹⁵ Zu den zahlreichen MNU-Theorien und -Typologien siehe u. a. WELGE, HOLTBRÜGGE 2006: 80 ff.; KUTSCHKER, SCHMID 2008: 284 ff.; HARZING 2000: 104 f.; Konzernstrukturen bei WENGER 1999: 116 ff.

¹⁶ Unter „Tochtergesellschaften“ sind in dieser Arbeit immer ausländische und 100%-ige (wholly owned foreign companies) zu verstehen. Synonym wird der Begriff „Auslandseinheit“ verwendet. Die englischen Bezeichnungen sind “ foreign affiliates“ oder “foreign subsidiaries“.

¹⁷ Gründe und Vorausetzungen für die Wahl einzelner Markterschließungsformen zeigt ZSCHIEDRICH am Beispiel der MOE-Staaten (2005: 5)

¹⁸ Stufenmodelle der lnternationalisierung von Unternehmen gehen häufig auf das sog. „Uppsala- Modell“ zurück. lnternationalisierungstreiber bilden dort zunehmendes „Market knowledge“ und „Market commitment“ (JOHANSON, VAHLNE 1977: 26). In heutiger Zeit wird dieses Modell beson- ders durch das Aufkommen von „born globals“ der lnternet-Wirtschaft eingeschränkt..

¹⁹ UNCTAD 2008: 249

²⁰ Vgl. UNCTAD 2008: 9

²¹ Vgl. DUNNING 1998: 53

²² Vgl. UNCTAD 2008: 29

²³ In der Literatur finden sich weitere Bezeichnungen für die Gliederung der Unternehmensumwelt, bspw. unterscheidet BÖTTCHER die „remote“ und „task environment“ (BÖTTCHER 1996: 56). Die Merkmale stimmen aber weitestgehend überein.

²⁴ Vgl. LAWRENCE, LOSCH 1967: 3 f.; GHOSHAL, NOHRIA 1989: 327

²⁵ Strategien können auch Bündel von Teilstrategien sein. So besteht eine Internationalisierungs- strategie, die das Auslandsengagement einer Unternehmung gestaltet, aus den Komponenten Markteintritts- und bearbeitungsstrategie, Zielmarkt-, Timing-, Allokations- und Koordinationsstrate- gie (vgl. KUTSCHKER, SCHMID 2008: 821 ff.)

²⁶ ZEIT-LEXIKON: 321

²⁷ BIRKINSHAW, PEDERSEN 2009:378

²⁸ BIRKINSHAW , PEDERSEN 2009:376

²⁹ Die Unterscheidung einer vor-globalen und globalen Sicht übernimmt BÖTTCHERs Differenzie- rung einer „pre-global“ und „global“ Sicht im lnternationalen Management (vgl. 1996: 14 ff.). Der Wendepunkt in der Managementtheorie liegt in den achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts.

³⁰ Daneben gab es Herstellungsstätten für „simple products“ (PERLMUTTER 1969: 11). Natürlich gab es einige wenige Ausnahmen: BARTLETT/GHOSHAL nennen Ford und Rockefeller.

³¹ BARTLETT/GHOSHAL weisen hier auch auf den implizit autoritären lnhalt der Metaphern „parent“ (Unternehmen) und „children“ (Auslandseinheiten) hin. Gleiches gilt für die deutsche Bezeichnung „Mutter-Tochter-Beziehung“. In Ermangelung eines einheitlichen Begriffs für die „globale Sicht“ der Beziehung zwischen Unternehmenszentrale und Auslandseinheiten (vgl. MORSCHETT 2007: 19) wird sie in vorliegender Arbeit an wenigen Stellen vereinfachend verwendet.

³² Dank PERLMUTTER ist es inzwischen in der Literatur üblich, den „degree of multinationality“ eines Unternehmens auch durch qualitative Aspekte zu bewerten - dazu gehört die Berücksichtigung der Managementeinstellung.

³³ PERLMUTTER 1969: 13

³⁴ Das „Global Organization Model“ ist nicht mit Perlmutters „geozentrischer“ Managementeinstel- lung gleichzusetzen..

³⁵ Zum Modell der klassischen Dyade vgl. SCHREYÖGG 2003: 69.

³⁶ Die folgenden Ausführungen beruhen auf Darstellungen der Agency-Theory bei JENSEN, MECK- LING 1976 (Theoriebegründer), EISENHARDT 1989 und WELGE, AL-LAHAM 2008. Sie eignet sich für die Analyse vielfältiger betriebswirtschaftlicher Sachverhalte (vgl. EISENHARDT 1989: 57). Die Mutter-Tochter-Beziehung ist schon öfter untersucht worden (vgl. KRETSCHMER 2008: 49; ROTH, O’DONNELL 1996: 680)

³⁷ Die Informationsasymmetrie bietet dem Agent die Möglichkeiten von hidden characteristics vor der Aufgabenerteilung (was zu „adverse selection“ führen kann) und hidden action und hidden intention während oder nach der Aufgabenerfüllung (was zu „moral hazard“ und „Hold up“ führen kann).

Agency-Probleme verursachen Agency-Kosten, nämlich im Vergleich zu einer Situation ohne Informationsasymmetrie entstehende Zusatzkosten (vgl. PAUL 2007: 54 f.).

³⁸ Kritik an der Agency-Theory richtet sich häufig gegen ihre Verhaltensannahmen: so ist der Prin- cipal von opportunistischem Verhalten prinzipiell freigesprochen. Zur Kritik an der Agency-Theoy vgl. u. a. KRETSCHMER 2008: 49; O’DONNELL 2000: 529 f.; HANSCH 2007: 80.

³⁹ Zur Abgrenzung von „Koordination“ und „kybernetischer Steuerung“ vgl. auch BUFKA 1997: 43.

⁴⁰ Eine der frühesten deutschsprachigen Arbeiten zur „Mutter-Tochter-Beziehung“ heisst dann auch treffend: „Die Steuerung ausländischer Tochtergesellschaften“ (DOBRY 1963).

⁴¹ Ein schönes Beispiel dafür, dass das englische „Control“ nicht dem deutschen Wort „Kontrolle“ entspricht, bietet die PC-Tastatur: die amerikanische „Crtl“-Taste ist nicht die „Kontroll-", sondern die „Steuertaste“ auf deutschen Tastaturen..