Marketing am Staatstheater Mainz

Veränderung des Marketingkonzeptes unter der neuen Intendanz mit Beginn der Spielzeit 2006/2007


Seminararbeit, 2008

31 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Allgemeine Marketingsituation am öffentlichen Theater
2.1. Das Theater als Dienstleister
2.2. Einschränkungen des Marketings durch den öffentlichen Bildungs- und Kulturauftrag

3. Der Einsatz von Marketinginstrumenten am Theater
3.1. Produktpolitik
3.2. Preispolitik
3.3. Distributionspolitik
3.4. Kommunikationspolitik

4. Das Staatstheater Mainz

5. Anwendung der Marketingkonzepte am Mainzer Staatstheater
5.1. Produktpolitik
5.2. Preispolitik
5.3. Distributionspolitik
5.4. Kommunikationspolitik

6. Resümee

7. Verzeichnisse
7.1. Abbildungsverzeichnis
7.2. Literatur- /Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Im Zuge „stagnierender bis schrumpfender Subventionenszahlungen“2 im kulturellen Bereich und steigender Betriebskosten müssen immer mehr öffentlich geförderte Bühnen in Deutschland dazu übergehen, sich weitere Wege zur Deckung Ihrer Kosten zu suchen.

Je knapper die Budgets sind und je vielseitiger die Kultureinrichtungen dem Publikum ihre Dienste anbieten, umso notwendiger scheint es, zielgerichtetes Marketing zu betreiben.3

Im öffentlichen Theater lassen sich drei Problemfelder erkennen:

- die Publikumskrise, welche sich durch eine Nachfragestagnation kennzeichnet,
- die Finanzkrise, charakterisiert durch ein ungleichmäßiges Verhältnis zwischen Einnahmen und Kosten sowie
- eine Steuerungskrise, die sich an einer mangelnden Effizienz sowie an organisatorischen Problemen festmachen lässt.4

Der Publikumskrise und der Finanzkrise kann man in gewissen Rahmen durch einen planvollen Marketingeinsatz entgegensteuern, um somit Besucher und öffentliche Geldgeber von der Institution zu überzeugen. Die Steuerungskrise unterliegt anderen Notwendigkeiten, der Schwerpunkt dieser Arbeit befasst sich infolgedessen mit den Auswirkungen des Marketings.

Die vorliegende Arbeit zeigt die konkret angewandten Marketingmaßnahmen an öffentlichen Theatern auf. Hierzu wird auf Basis von Fachliteratur zum Thema Theatermarketing bzw. Dienstleistungsmarketing der gängige Einsatz der Marketinginstrumente „Product“, „Price“, „Place“ und „Promotion“.

Vorhergehend wird erläutert, wie der öffentliche Bildungs- und Kulturauftrag die Marketingaktivitäten einschränkt, aus welchem Grund in dieser Arbeit das Theater in die Kategorie „Dienstleistung“ eingeordnet wurde und warum sich geltende Marketingkonzepte nicht eins zu eins auf subventionierte Theater übertragen lassen. Der Erfolg eines Theaters unterliegt verschiedenen komplexen Einflussfaktoren und Zusammenhängen mit unterschiedlichen Auswirkungen auf die öffentliche Wahrnehmung eines solchen Hauses. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Darstellung des Marketingkonzeptes des Mainzer Staatstheaters und die dessen Veränderung unter der Intendanz von Matthias Fontheim mit Beginn der Spielzeit 2006/2007.

Um die Marketingsituation des Mainzer Staatstheaters zu erfassen, wurden die Kataloge der Spielzeiten 2005/06 (Intendanz: Georges Delnon) und der Spielzeit 2008/09 (Intendanz: Matthias Fontheim) analysiert und miteinander verglichen. Diese lassen Rückschlüsse auf die Corporate Identity, die Aufteilung des Zuschauersaals in Bezug auf die Preiskategorien sowie die Verteilung der Aufführungen zu. Weiterhin bestand reger Kontakt zur Referentin für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit des Staatstheaters, Frau Sabine Rüter.

2. Allgemeine Marketingsituation am öffentlichen Theater

2.1. Das Theater als Dienstleister

„Als Dienstleistung bezeichnet [man] eine immaterielle Leistung, die ein Anbieter einem Nachfrager gewähren kann, welche keine Übertragung von Eigenturm […] zur Folge hat.“ 5 Dienstleistungen sind nicht greifbar, bevor sie erbracht werden kann man sie weder anfassen, fühlen oder hören, sie stehen nur im Moment ihrer Entstehung zur Verfügung und es besteht oft nur eine begrenzte Zugangszeit zu diesen.6

Nach dieser Definition lassen sich öffentliche Theater als Dienstleistung bzw. Dienstleister einordnen. Gerade weil der Kunde die Dienstleistung „Theater“ nicht vor Kauf einer Eintrittskarte testen kann, besteht die Notwendigkeit ein gewisses Vertrauensverhältnis zum Besucher aufzubauen, mit welchem der Gast schon vorab das Gefühl erhält, gut bedient zu werden und die Entscheidung für einen Theaterabend somit leichter fällt.7

Typisch für Dienstleistungen ist eine Interaktion zwischen Leistungserbringer und Nutzer bzw. Konsument. Beide sind verantwortlich für ein positives Empfinden der Dienstleistung.8 In einem Theater geht mit der Kernleistung, der künstlerischen Darstellung, ein komplettes Leistungsbündel an Dienstleistungen einher. Dieses beginnt mit dem Kauf der Theaterkarte, weiterhin sind so genannte „value-added- Strategien“9 aufzuführen, wie das Angebot einer Garderobe oder eines gastronomischen Services, welcher dem Zuschauer in der Regel vor der Vorstellung, während der Pause und häufig auch noch hinterher zur Verfügung steht. Es ist wichtig, dass der Zuschauer den Eindruck eines in sich stimmigen und harmonischen Ambientes erhält.

„Es ist daher besonders wichtig für Dienstleistungsanbieter, das Personal im Hinblick auf eine positive Wechselwirkung mit den Kunden zu trainieren.“10

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Die Gestaltungselemente der Dienstleistungspolitk der Theater

Während der Aufführung selbst befinden sich viele unterschiedliche Gäste in einem Saal, während jeder Einzelne für sich die Leistung der Darsteller in Anspruch nimmt. Gäste, die nicht vertraut mit dem Verhaltenskodex eines Theaters sind, könnten von anderen Gästen unter Umständen als störend wahrgenommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Konsequenzen der Theaterdienstleistung für Theater und Publikum

Auch die Nachfrage ist wichtig für das beschriebene Zusammenspiel von internem (Theater) und externem Faktor (Besucher). Eine Vorführung, in der nur wenige Zuschauer anwesend sind, ist sowohl für die Darsteller als Dienstleistungserbringer als auch für den Zuschauer nicht zufrieden stellend. Hier empfiehlt sich also eine gewisse Nachfragesteuerung. Diese kann z.B. durch besondere Angebote wie ermäßigte Theaterkarten erfolgen.

Weiteres Merkmal einer Dienstleistung ist ihre Nichtlagerbarkeit11. Diese fehlende Lagerfähigkeit gilt auch für Aufführungen. Zwar besteht für die Theater die Möglichkeit ein gewisses Repertoire bereit zu halten, für eine angebotene Aufführung muss das dafür engagierte Personal auch bei geringer Nachfrage entlohnt werden. Daraus resultiert, dass die erforderliche Teilnahme des Besuchers, die Interaktivität von Anbieter und Nachfrager sowie die Immaterialität der Dienstleistung Theater das Theatermarketing vor eine besondere Herausforderung stellt.

2.2. Einschränkungen des Marketings durch den öffentlichen Bildungs- und Kulturauftrag

Die Durchführung eines theatergerechten Marketings ist jedoch nicht ausschließlich an dessen Dienstleistungscharakter gebunden. Das Theater mit seinem breit gefächerten Angebot als meritorisches Gut könnte unter den Kriterien einer Marktwirtschaft betrachtet werden, also gesteuert von Angebot und Nachfrage. Die dadurch entstehenden Preise für Eintrittskarten würden jedoch aufgrund der Kostenstrukturen eines solchen Hauses ein Maß erreichen, welches nur von wenigen Teilen der Bevölkerung getragen werden könnte.12 In vielen Veröffentlichungen stößt man bei der Recherche in Bezug auf die Kultursubventionen auf den Begriff des „öffentlichen Bildungs- und Kulturauftrages“. Auf der Homepage der Bundesregierung lässt sich jedoch kein Gesetzestext zu diesem Thema finden.13 Allerdings enthalten „auf Landesebene […] die meisten Verfassungen eine Verpflichtung der Länder und Gemeinden zur Förderung der Kultur“14. In der für diese Arbeit interessanten rheinland-pfälzischen Verfassung heißt es „Die Teilnahme an den Kulturgütern des Lebens ist dem gesamten Volke zu ermöglichen“.15 Dies sagt jedoch nichts über die Höhe von Subventionen aus, welche das Land dem öffentlichen Theater gewährt. Aus diesem Grund scheint „mit der Bereitstellung öffentlicher Gelder auch verbunden, diese sparsam zu verwenden, d.h. das Sachziel wirtschaftlich zu erfüllen und ein gewisses Einnahmesoll zu erwirtschaften.“16 Diese Erfüllung der Wirtschaftlichkeit steht jedoch im Widerspruch zur gesetzlichen Verankerung, da, wie bereits erläutert, eine wirtschaftliche Kostenstruktur der Eintrittskarten dazu führen würde, dass sich nur noch wenige Kulturinteressierte eine Theaterkarte leisten könnten.

Das wirtschaftliche Ziel ist also vorrangig ein gemeinwirtschaftliches Ziel, welches die Preis- und Leistungspolitik dahingehend einschränkt, dass unter dem kulturellen Auftrag als „notwendig“ erachtete Leistungen im Programm verbleiben, auch wenn diese nur für einen kleinen Teil der Bevölkerung interessant sind und somit eine geringe Auslastung aufweisen. Ein Spielplan kann also nicht nur bedarfsorientiert sein und gewisse Marketinginstrumente, wie die Einteilung in Stars, Cash-Cows und Poor dogs, lassen sich hier zwar anwenden, jedoch nicht ergebnisorientiert ausführen, da dies die Elimination gewisser kultureller Angebote zur Folge hätte. Dies würde dem öffentlichen Kulturauftrag widersprechen.17

3. Der Einsatz von Marketinginstrumenten am Theater

Marketing und Theater - passt das überhaupt zueinander? In der Theaterwelt begegnet man dem Marketing skeptisch bis ablehnend.18 Im Folgenden werden die für das (Dienstleistungs-)Marketing geltenden Instrumente in ihrer Funktion für das Theaterwesen dargestellt.

[...]


2 Vgl. Koppelmann, Udo in: Schwerdtfeger, Detloff, Markenpolitik für Theater, Köln, 2004, Vorwort

3 Vgl. Martin, Uta: Typologisierung des Theaterpublikums, Dissertation, Dresden 1998, S. 4 Kim Kapischke 4 /32

4 Vgl. Martin, Uta: Typologisierung des Theaterpublikums, Dissertation, Dresden 1998, S.5

5 Kotler, Philip u.a.: Grundlagen des Marketing, Pearson Studium, 2008, S.726 Kim Kapischke 5 /32

6 Kotler, Philip u.a.: Grundlagen des Marketing, Pearson Studium, 2008, S.728

7 Martin, Uta: Typologisierung des Theaterpublikums, Dissertation, Dresden 1998, S. 28

8 Vgl. Kotler, Philip u.a.: Grundlagen des Marketing, Pearson Studium, 2008, S.730

9 Martin, Uta: Typologisierung des Theaterpublikums, Dissertation, Dresden 1998, S. 24

10 Vgl. Kotler, Philip u.a.: Grundlagen des Marketing, Pearson Studium, 2008, S.730 Kim Kapischke 6 /32

11 Vgl. Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing, 2003, S. 65

12 Vgl. Martin, Uta: Typologisierung des Theaterpublikums, Dissertation, Dresden 1998, S. 30

13 Vgl. www.bundesregierung.de

14 Decker, Christian: Marketing an öffentl. Bühnen (…), Magisterarbeit, 2007, S. 20

15 Landesverfassung Rheinland-Pfalz, Art. 40, Abs. 3

16 Martin, Uta: Typologisierung des Theaterpublikums, Dissertation, Dresden 1998, S. 32

17 Vgl. Martin, Uta: Typologisierung des Theaterpublikums, Dissertation, Dresden 1998, S. 32f

18 Vgl. Koppelmann, Udo in: Schwerdtfeger, Detloff, Markenpolitik für Theater, Köln, 2004, Vorwort

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Marketing am Staatstheater Mainz
Untertitel
Veränderung des Marketingkonzeptes unter der neuen Intendanz mit Beginn der Spielzeit 2006/2007
Hochschule
Hochschule RheinMain
Note
2,0
Autor
Jahr
2008
Seiten
31
Katalognummer
V144447
ISBN (eBook)
9783640554461
ISBN (Buch)
9783640554881
Dateigröße
863 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Marketing, Theatermarketing, Kulturmarketing, Kultur CD, Staatstheater Mainz
Arbeit zitieren
Kim Kapischke (Autor), 2008, Marketing am Staatstheater Mainz, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/144447

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Marketing am Staatstheater Mainz



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden